10 Razões para a Mudança na Gestão do Processo de Falha (e Como Você Pode ter Sucesso)

Mais de 70% das mudanças organizacionais do processo de gestão de iniciativas falhar, mas a mudança em si não é a pedra de tropeço. A mudança é comum e natural, até inevitável. As estações mudam, as pessoas mudam — as cadeias de montanhas mudam – mas o gerenciamento de mudanças bem-sucedido continua sendo um desafio elevado e até insuperável para muitas organizações.

por que isso?

a mudança organizacional acontece todos os dias como uma questão de curso. O desafio está em instituir e gerenciar mudanças fabricadas em uma direção deliberada e focada, e dentro de um prazo especificado. Alterar o curso de um rio ao longo de muitos anos em uma direção específica requer um esforço significativo. Se você construir uma barragem bruta com pouco pensamento ao seu impacto a jusante, os resultados podem ser devastadores. O trabalho que você está fazendo ao instituir uma mudança de processo ou princípios organizacionais é como mudar o curso de um rio. Sem o esforço, a consideração e as ferramentas necessárias, os resultados serão imprevisíveis na melhor das hipóteses e prejudiciais na pior das hipóteses.

embora cada equipe enfrente um desafio único de gerenciamento de mudanças, encontramos dez barreiras em comum em quase todos os setores.

vamos abordar cada barreira e delinear estratégias apoiadas por pesquisas para superá-las.

10 Razões pelas quais o Processo de Gerenciamento de Mudanças Falha

1. Estratégicos Deficiências
2. Subestimando Escala e de Escopo
3. Negligenciado partes Interessadas
4. falta de Comunicação
5. Falta de Buy-in
6. Falta de Visão
7. Ativa de Resistência
8. Falta de Ferramentas
9. Inércia
10. Falta de Resistência

Estratégico de Deficiências

Se você não planejar, você planeja para falhar.

o gerenciamento de mudanças bem-sucedido começa com uma estratégia sólida. Você precisa saber por que deseja mudança, resultado(s) esperado (s), a quem isso afetará e como planeja mudar. Muitos processos de gerenciamento de mudanças falham porque detalhes logísticos ou táticos simples foram ignorados ou a equipe não estava devidamente equipada.

como você corrige deficiências estratégicas?

a estrutura de análise de pontos fortes, fracos, obstáculos, ameaças (SWOT) pode ser um ótimo lugar para começar a formular sua estratégia.

• quais são os pontos fortes e fracos únicos da sua equipe e como você pode alavancar aqueles em seu plano de gerenciamento de mudanças?
• existem oportunidades disponíveis para você no aqui e agora? Quais ameaças ou obstáculos impedem sua capacidade de implementar mudanças?

você não pode planejar todas as contingências, mas avaliar os problemas precocemente pode salvar dores de cabeça futuras maciças. Ou pior, uma iniciativa de mudança fracassada.

subestimar escala e escopo

o que será necessário para realizar a mudança organizacional que você espera alcançar?

tal como acontece com os empreendimentos mais significativos, muitas vezes há uma quantidade maior de recursos e tempo necessários para alcançar o sucesso do que o inicialmente esperado. Muitas iniciativas de mudança de processo falharam devido a um escopo subestimado, falta de recursos ou o tempo se esgotando.

como você aborda a escala de compreensão e o escopo?

antes de dar um único passo para implementar a mudança, pense no processo do começo ao fim.

• Planeje seus recursos com antecedência. Descreva os recursos de que você precisará quando precisar deles e por quanto tempo precisará deles.
• quão grande é essa mudança? É pequeno o suficiente para afetar apenas algumas pessoas ou uma mudança organizacional em grande escala?
  • não tente manter tudo na sua cabeça; use um sistema de gerenciamento de projetos para rastrear e gerenciar esses requisitos.

ao definir o escopo do trabalho que está por vir, você terá mais facilidade para executar e ganhar o buy-in de seus colegas.

Stakeholders negligenciados

é fácil assumir quem serão seus principais stakeholders no processo de gerenciamento de mudanças. É ainda mais fácil esquecer os outros. Eles têm uma participação igualmente substancial no resultado.

Como Bruce Harpham explica em seu CIO artigo, “8 Maneiras de que Você está Falhando em Gestão de Mudanças”

“bem-Sucedida de gestão de mudanças requer a forte entrada das partes interessadas, mas se você não mapear corretamente quem são os verdadeiros interessados realmente são e o que elas precisam ficar de fora do projeto, o gerenciamento de mudanças esforços são irrecuperáveis.”

como você inclui as partes interessadas desde o início?

nos estágios iniciais de seus planos de mudança, você deve considerar todos que o programa afetará.

• Solicitar feedback INÍCIO de todas as partes interessadas envolvidas
• Criar uma mudança equipa de gestão ou coligação, para liderar o processo de gerenciamento de mudanças
• Fornecer roteiros ou linhas do tempo com a abundância de comunicação

Estes esforços irão dar às partes interessadas a propriedade do plano de sucesso e maior visibilidade para o processo.

má comunicação

a maneira como você comunica a mudança é tão importante quanto o seu plano de implementação. Falhas de comunicação são a raiz de muitas falhas de mudança de processo. Um estudo da Willis Towers Watson descobriu que ” apenas dois terços (68%) dos gerentes seniores dizem que estão recebendo a mensagem sobre as razões por trás das principais decisões organizacionais. Abaixo do nível de alta administração, a mensagem diminui ainda mais. Apenas metade (53%) dos gerentes de nível médio e 40% dos supervisores de primeira linha dizem que sua administração faz um bom trabalho ao explicar as razões por trás das principais decisões.”

como você pode imaginar, com a comunicação tão ruim entre a administração, ainda menos funcionários individuais ” recebeu a mensagem.”

como você corrige a má comunicação?

gerentes em todos os níveis precisam estar alinhados. Como Victor Lipman explica em seu artigo da Forbes, os gerentes devem “saber em seus ossos o motivo da mudança”. Isso requer treinamento, consideração e empatia atenciosos. Ajude os gerentes a entender como eles devem implementar essa iniciativa, qual o papel que desempenham, para onde está indo e por que é essencial.

para evitar ambiguidade, documente o processo, os marcos críticos e as etapas necessárias para chegar lá.

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falta de Buy-in

depois de identificar quem são seus stakeholders, você precisará ganhar seu buy-in. Iniciativas bem-sucedidas de processo de gerenciamento de mudanças exigem buy-in de Funcionários de nível de entrada para a liderança sênior e todos no meio.

o Buy-in da liderança sênior e do nível de entrada é importante por diferentes razões. O buy-in de liderança sênior adiciona legitimidade à sua iniciativa. A gestão intermediária e a liderança básica são necessárias para a implementação do dia-a-dia. A diferença no engajamento entre participar de um processo “porque lhe foi dito para” vs. “porque você acredita nele” é noite e dia.

também é importante pensar horizontalmente e ganhar buy-in de seus colegas em outros departamentos. Eles podem ser um recurso útil na execução ou apenas uma caixa de ressonância.

como você corrige a falta de buy-in?

há muitas coisas que você pode fazer para ganhar buy-in de seus colegas. Muitas vezes é verdade que você precisará de uma estratégia diferente para cada área funcional. Em última análise, o buy-in Precisa de um processo empático de gerenciamento de mudanças. Estabeleça um plano que todos possam ficar para trás.

• a liderança sênior vai querer saber coisas de alto nível, como objetivos, medições e relatórios e metas gerais. Certifique-se de abordar essas preocupações preventivamente e mostre como sua iniciativa de mudança afetará positivamente os resultados financeiros da organização.
• os líderes da equipe vão querer saber o quão bem esses planos se encaixam no trabalho diário de sua equipe. Mostre consideração por suas preocupações e solicite seu feedback.
• os contribuintes individuais precisam entender como os recursos extras investidos serão recompensados no futuro. Comunique o valor de sua participação e a recompensa que você espera que traga.
• colegas de todos os departamentos precisam saber como esse esforço afetará seu trabalho antes de dar seu apoio. Ganhe seu buy-in mostrando-lhes os benefícios universais de sua iniciativa de mudança. Certifique-se de que eles poderão contar com você para obter assistência em quaisquer desafios ao longo do caminho.

Falta de Visão

a Falta de visão de trilho-o processo de gerenciamento de mudanças de buy-in para a execução. Se a visão não é clara para você, não está claro para aqueles que implementam os planos.

em seu artigo da Harvard Business Review, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, John P. Kotter explica o papel insubstituível da visão.

“em cada esforço de transformação bem-sucedido que vi, a coalizão orientadora desenvolve uma imagem do futuro que é relativamente fácil de comunicar e atrai clientes, acionistas e funcionários.”

sem uma visão unificada, é fácil para uma iniciativa de mudança se perder em aspirações obscuras.

como você corrige a falta de visão?Para desenvolver a “imagem do futuro” crucial que Kotter descreve, é importante cristalizar sua visão em uma narrativa simples, coerente e convincente de onde todo o trabalho está indo.

como será depois de implementar as alterações e como será melhor do que o estado atual? Como esperamos chegar lá?

quanto menos palavras você puder usar para compartilhar essa visão, maior será a probabilidade de obter aceitação entre sua equipe. Se você não conseguir responder a essas perguntas com eficácia desde o início, pode ser um sinal de que seu plano de mudança precisa de mais trabalho antes de levá-lo à equipe.

apóie-se nos Líderes de mudança que você selecionou para ajudá-lo a desenvolver essa visão e usar sua perspectiva para garantir que ela fale persuasivamente com seu público mais amplo.

resistência ativa

infelizmente, muitos programas de gerenciamento de mudanças são vítimas de “resistência ativa”. Esta razão é muitas vezes um mashup das razões acima, mas também pode indicar uma questão cultural mais profunda.

como você corrige a resistência ativa?

vinte anos em gerenciamento de projetos nos levaram a algumas conclusões sobre a resistência à mudança de processo. Não é fácil superar a resistência à mudança de processo. Nem um pouco. No entanto, desenvolvemos uma fórmula de três etapas para abordar e superar as fontes mais comuns de resistência.

aqui está uma olhada no processo:

discuta sua solução de mudança de processo com uma mente aberta

a maioria dos funcionários deseja fazer o melhor trabalho possível para seus empregadores. Ouça atentamente enquanto ouve comentários sobre como essa mudança afetará sua equipe e a organização. Você provavelmente ganhará alguma perspectiva valiosa sobre o impacto que seu plano terá.

identifique por que os membros da equipe estão resistindo e resolva

embora cada equipe e cada situação sejam diferentes, existem três razões comuns para resistir à mudança:

1. desconfiança – para ganhar sua confiança, é crucial ser consistente, justo, transparente e protetor. Uma vez que eles saibam que podem confiar em você, sua equipe estará muito mais disposta a se envolver em uma iniciativa de mudança.Pessimismo-os esforços de mudança fracassados do passado podem deixar os funcionários se sentindo como se os novos esforços de mudança tivessem a mesma probabilidade de falhar. Ajude-os a superar isso, percebendo que as coisas podem mudar.Conforto-uma equipe competente em seu trabalho atual terá dificuldade em Transferir esse sucesso para novos desafios. Para que a equipe aceite a mudança, ela precisa se lembrar de quanto tempo levou para ver o sucesso que tem hoje. Eles precisam definir expectativas realistas, não com base em seu sucesso atual. E eles precisam de espaço para poder falhar.

certifique-se de priorizar ações que aumentem a confiança, ajudem a superar falhas passadas e definam expectativas.

transformar a resistência em um plano de ação

transformar objeções específicas em objetivos para ganhar buy-in para a mudança. Aqui está uma fórmula que você pode seguir:

• chegue à raiz do problema. Certifique-se de que você não está deturpando sua posição.
  • “então o que eu ouço você dizendo é_________. É verdade?”
• trabalhemos juntos para transformar essa objeção em um objetivo:
  • ” para que isso tenha sucesso, precisamos_________.”
• Obtenha seu compromisso:
  • “se pudermos________, você está a bordo com essa mudança?”

a Falta de Ferramentas

o Que fazer ferramentas têm a ver com um processo de gerenciamento de mudanças?

mais do que você imagina. Sem um processo de mudança documentado, uma única fonte de verdade ou sistema de registro, é fácil para os elementos essenciais do seu plano serem mal interpretados ou perdidos. Um programa que começou com o pé direito pode rapidamente dar errado sem as ferramentas para apoiá-lo.

como você corrige a falta de ferramentas adequadas?

Como Boris Ewenstein, Wesley Smith, e Ashvin Sologar explicar no McKinsey & Empresa de papel, “…a aplicação de novas ferramentas digitais pode fazer a mudança mais significativa—e durável—tanto para os indivíduos que estão passando por ele e para aqueles que estão implementando.”

existem muitas ferramentas hoje que podem facilitar a navegação na mudança. Listas básicas de tarefas para o software de gerenciamento de projetos vêm à mente. Mesmo um compartilhamento do Google Doc ajuda a manter os pensamentos de todos juntos. Apenas certifique-se de encontrar uma ferramenta comum que você sabe que sua equipe adotará e usará.

inércia

inércia: a resistência do objeto a qualquer mudança em seu movimento, incluindo uma mudança de direção.- Wikipedia

aplique isso a uma organização. Quanto mais tempo um processo está em vigor … quanto mais pessoas são investidas … mais confortáveis elas são. Isso é muita inércia para lidar.

é comum que as pessoas se sintam confortáveis fazendo as coisas de uma certa maneira porque “é assim que sempre fizemos isso.”Em algum momento, um processo foi desenvolvido e funcionou bem o suficiente para as pessoas se sentirem confortáveis em segui-lo.

como você corrige a inércia (organizacional)?

embora possa parecer que seu processo atual é um objeto imóvel, você precisa começar pequeno. Pequenas vitórias vão se somar. Cada conversa é uma chance de conquistar outra pessoa. Quanto mais impulso você puder construir, mais imparável será uma força que você se tornará.

Use sua nova coalizão de mudança entusiástica para manter esse impulso em andamento.

falta de Resistência

embora um programa de gerenciamento de mudanças bem desenvolvido e suportado possa ser capaz de alcançar uma transformação significativa em um pequeno período de tempo, raramente (se alguma vez) acontecerá da noite para o dia. Como Brent Gleeson explica em seu artigo Para Inc., mesmo especialistas e consultores em gerenciamento de mudanças encontram seus planos de gerenciamento de mudanças de um ano levando dois ou mais anos.

como você corrige a falta de resistência?

a maioria das iniciativas de mudança ocorre em um cronograma prolongado, e parte do desenvolvimento de um plano de gerenciamento de mudanças bem-sucedido é entender esse cronograma e comunicá-lo de forma eficaz. Se você fez um bom trabalho ao delinear o escopo da mudança que espera realizar, terá uma imagem mais precisa de quanto tempo levará para implementá-la.

a transparência é fundamental. Se você projetar que sua mudança de processo levará algumas semanas, mas leva sete meses, você terá dificuldade em manter todos a bordo. Também é importante lembrar que a mudança não acontece da noite para o dia. Se você não está nele para o longo prazo, não espere que a mudança para ficar.

em conclusão

dominar o processo de gerenciamento de mudanças é uma das questões mais desafiadoras para qualquer organização, e as estatísticas refletem isso; no entanto, o planejamento cuidadoso, as ferramentas modernas e a comunicação frequente e cuidadosa ajudarão a empilhar o deck a seu favor.

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