À l’automne 2020, pour un numéro spécial Musées du magazine publié en février, ARTnews a interrogé 50 musées d’art clés aux États-Unis qui contribuent à façonner la culture et le marché autour de l’art par leur taille, l’importance de leurs collections ou leur stature dans les communautés qu’ils desservent. Les institutions sont réparties proportionnellement entre cinq régions des États-Unis et sont représentatives de l’état du musée d’art américain avant que la pandémie de coronavirus ne déferle sur le monde. Nous nous sommes efforcés d’étudier les finances, les collections et les effectifs des musées au moyen de données publiques, de rapports financiers, de questionnaires et d’entretiens avec les directeurs. Les données recueillies et utilisées dans les graphiques de ces pages couvrent les exercices 2016 à 2019; tout au long, nous présentons des moyennes sur cette période, plutôt que des chiffres de l’année en cours, pour lisser les données.
Pour Adam Levine, la pandémie a été comme vivre une série interminable de lundis.
Avant que le coronavirus ne déferle sur le pays, bloquant tout sur son passage, le Musée d’art de Tolède était fermé au public le lundi afin que le personnel puisse réaménager les galeries et effectuer des réparations. C’était un moment calme sans la foule, un peu seul même. Et maintenant, chaque jour était comme ça.
« C’était vraiment bizarre », a déclaré Levine.
Ce n’était pas le retour à la maison qu’il avait envisagé. Au cours des 18 mois précédents, Levine avait dirigé les jardins du Cummer Museum of Art & à Jacksonville, en Floride, et il était ravi de retourner à Toledo, où il avait passé six ans en tant que directeur adjoint et conservateur de l’art ancien. Sa fiancée et leur fils de 7 ans n’avaient pas pu rejoindre Levine en Floride, et il était prêt à les retrouver ainsi que sa famille du musée. Comme l’un des plus jeunes directeurs du musée, à 34 ans, avait de grands projets pour une tournée d’écoute, rencontrer des gens autour de déjeuners, dîners et boissons pour parler de l’avenir de l’institution.
La pandémie avait d’autres idées.
Au lieu d’une transition facile d’un emploi à un autre plus familier, Levine a soudainement dû gérer deux réalités pandémiques et des réponses communautaires différentes. Au moment où il a officiellement commencé à Tolède en mai, le musée était déjà fermé depuis près de deux mois et il n’était pas clair quand il pourrait rouvrir. Le personnel essentiel — comme les agents de maintenance et de sécurité — venait tous les jours, tout comme Levine, mais les réunions Zoom ont remplacé ces déjeuners et cocktails. Les salles étaient vides alors qu’elles auraient dû être remplies de visites scolaires.
Dans l’espace liminal des « Lundis » sans fin, Levine aimait se promener dans la Cour classique — après tout, il a commencé sa carrière dans le département grec et romain du Metropolitan Museum of Art — et contempler la statue de Tanwet-amani, une sculpture en granodiorite noire de neuf pieds de haut représentant un pharaon nubien de la 25e Dynastie. C’est devenu une sorte de pierre de touche pour sa réflexion sur la mission du musée.
» J’ai beaucoup réfléchi à ce que cet objet signifie et à la façon dont nous racontons ces histoires « , a déclaré Levine. « La pierre est noire, mais le pharaon aussi. Le souverain de l’Égypte est un corps noir. Nous avons ces récits divers intégrés dans l’histoire et le mouvement puissant pour les musées est de s’assurer que l’histoire mondiale que nous racontons n’est pas seulement moderne et contemporaine. »
En ce qui concerne les défis liés à la pandémie, Levine sait qu’il s’en sort facilement. Contrairement au Met, qui a licencié 20% de son personnel, Levine a gardé son équipe de 227 personnes intacte et embauche trois nouveaux conservateurs. Il espère que les deux avantages de plus d’espace et d’un coût de la vie inférieur attireront des talents de premier plan dans l’État de Buckeye. « La pandémie a rendu le déménagement dans le Midwest très attrayant — et le musée se vend lui-même », a-t-il déclaré.
» Ce sont de petits mouvements, pas le grand mouvement audacieux, qui nous en sortiront — une accumulation de pas en avant, un niveau d’espoir. »
– Brian Ferriso, directeur, Musée d’art de Portland, Oregon
Et bien que les pertes de revenus gagnés — l’argent accumulé des entrées, des restaurants, des boutiques de cadeaux, du stationnement et d’autres moyens — aient paralysé d’autres institutions, elles n’ont pas eu un impact aussi significatif sur le Musée d’art de Toledo. Puisque l’institution est gratuite pour le public, Levine ne dépend pas des gens qui franchissent les portes pour faire le budget. Pourtant, il fait face à une perte de revenus douloureuse — mais gérable — de 1,2 million de dollars.
Cela le place dans une position enviable, compte tenu d’un récent rapport de l’American Alliance of Museums, qui suggérait qu’un tiers des musées du pays pourraient fermer définitivement en raison de la pandémie. Et certains l’ont déjà fait: Indianapolis Contemporary, par exemple, a éteint ses lumières en avril après près de deux décennies. La crise du coronavirus a mis à nu les nombreux défis de la gestion d’un musée d’art en 2020.
« Les musées étaient déjà sous l’étau parce qu’on s’attendait à ce qu’ils en fassent de plus en plus », a déclaré András Szántó, consultant auprès d’institutions culturelles et auteur du livre récemment publié L’avenir du musée: 28 Dialogues. « Pendant ce temps, les sources de financement arrivaient en tête, la liste des sources inacceptables s’allonge et le côté des coûts s’allonge. »
Maintenant, ces institutions sont aux prises avec la perte de revenus due à la fermeture, mais aussi de sources moins évidentes, telles que l’annulation des adhésions, les galas de collecte de fonds et les dons de donateurs. Pendant ce temps, le personnel des musées doit toujours être payé et l’art doit toujours être soigné. Ajoutez à cela un calcul culturel sur le racisme systémique et l’iniquité de longue date, et les directeurs de musée sont dans une tempête parfaite de crise culturelle et financière. Quel est leur but ? Qui servent-ils ? Et comment paient-ils pour cela?
La mission du musée d’art américain a changé presque depuis les premières institutions – le musée Peabody-Essex à Salem, Massachusetts; le Wadsworth Atheneum à Hartford— Connecticut – ont été conçus au 19ème siècle comme des collections de curiosités ou des instituts éducatifs remplis de moulages en plâtre d’antiquités européennes.
Lorsque le Musée des Beaux-Arts de Boston a ouvert ses portes en 1876, il l’a fait avec 50 caisses de moulages d’Europe — et il a même conseillé aux fondateurs du Portland Art Museum de commencer leur collection de la même manière. Le musée de l’Oregon l’a fait, achetant sa première collection — de près de 100 objets de ce type — pour 10 000 $ en 1892.
Aujourd’hui, le MFA de Boston possède une collection de plus de 500 000 objets — dont des sculptures originales de la Grèce antique et de Rome, et l’artiste de Rembrandt dans Son atelier. Le lien entre les deux époques, ce sont des particuliers fortunés et des industriels en devenir qui voulaient exposer leurs trésors. Parfois, ces bienfaiteurs ont légué des cadeaux à des institutions existantes, telles que le MFA, mais ils ont souvent construit de nouveaux palais de la culture. En 1941, Andrew W. Mellon a fait les deux: il a offert au président Franklin D. Roosevelt la National Gallery, qu’il avait construite et approvisionnée. (Sans les cadeaux, ce n’est pas si différent des musées privés d’aujourd’hui, tels que le Crystal Bridges Museum of American Art de l’héritière de Walmart Alice Walton à Bentonville, en Arkansas, ou Glenstone de l’homme d’affaires Mitchell Rales à Potomac, dans le Maryland.)
Jusqu’à la fin de la Seconde Guerre mondiale, la plupart des musées américains ont continué à collectionner et à stocker des œuvres d’art. Il n’y avait pas de mission éducative au sens moderne du terme; ils ont permis aux étudiants et aux chercheurs d’étudier les collections, mais il n’y avait aucun engagement envers l’édification du public ou des réflexions sur la narration et les histoires racontées. « La responsabilité première du musée était envers ses collections, pas ses visiteurs », a écrit Kenneth Hudson dans son essai « Le Musée Refuse de s’arrêter » pour un numéro de 1998 de la revue académique Dædalus.
Cela a commencé à changer dans les années 1960. Il y avait un sentiment que les musées devraient faire plus que de l’art d’entrepôt; ils devraient faire quelque chose avec les grands trésors de l’humanité. Ou peut—être que c’est ce qui a été proposé pour convaincre le Congrès d’approuver le premier financement fédéral des institutions culturelles américaines – par le biais du National Endowment for the Arts et du National Endowment for the Humanities. Ce n’était pas censé être le modèle européen de financement dans lequel la majeure partie du budget de fonctionnement d’un musée serait couverte par le gouvernement. Même en 1965 – bien avant les guerres de la culture — le Congrès était clair: ces subventions étaient destinées à des projets spécifiques et non à un soutien opérationnel général.
À partir de là, le sens conventionnel de la mission des musées a commencé à s’effriter. Ils ont commencé à créer des programmes éducatifs pour le public et à se battre pour des dollars pour financer leurs nouvelles idées. Dans les années 1970, « centré sur les personnes » est devenu un mot à la mode dans les milieux muséaux lorsque les directeurs ont commencé à voir leur avenir lié aux visiteurs, pas seulement aux collections. D’où le blockbuster, le phénomène des années 1980 conçu pour attirer les foules et les grosses entrées et les dollars des boutiques de cadeaux. Les musées ont également commencé à envoyer leurs collections au Japon moyennant des frais de licence élevés pour générer des revenus.
» Le domaine muséal examine son mandat et son approche de manière nouvelle. Nous évoluons d’une institution centrée sur les objets à une institution centrée sur les personnes. »
– Susan Taylor, directrice du Musée d’art de la Nouvelle-Orléans
Dans les années 1990 et 2000, certains musées ont réalisé qu’ils avaient besoin d’un facteur wow supplémentaire pour attirer les visiteurs et les donateurs. Certains musées, comme le Musée d’Art Contemporain de Los Angeles et le Musée des Beaux-Arts de Boston, ont augmenté leurs boutiques de cadeaux et leurs cafés, faisant appel à des chefs partenaires, tandis que d’autres ont connu un boom de la construction. Entre 1999 et 2013, le nombre de musées avec des obligations exonérées d’impôt – généralement le signe d’un projet de construction — a presque triplé, selon un rapport du Bureau national de la Recherche économique. La succursale de Bilbao du Musée Guggenheim, conçue par Frank Gehry, est généralement considérée comme le coup d’envoi du boom du bâtiment starchitect (prix: 100 millions de dollars). En 2004, le Musée d’Art moderne a obtenu un tout nouveau bâtiment conçu par Yoshio Taniguchi (prix: 425 millions de dollars).
« Si vous pouviez parler à quelqu’un des années 1960 et lui montrer ces musées étincelants avec des commodités », a déclaré Szántó, « ils seraient étonnés. C’est comme si tout le monde avait une Ferrari. »
La demande croissante de plus, plus, plus s’est poursuivie jusqu’en 2008, lorsque la crise financière a frappé. En deux ans, la bourse a chuté de 50% et a emporté les dotations des musées. Ce qui avait été des œufs de poule sûrs qui produisaient des revenus fiables a soudainement laissé les musées se démener pour joindre les deux bouts. La dotation du Musée d’art d’Indianapolis a chuté de 100 millions de dollars, obligeant le directeur de l’époque, Maxwell Anderson, à licencier plus de 110 personnes, car 75% de son budget provenait de cette source unique. Le Musée d’art contemporain de Los Angeles, qui avait mal dépensé sa dotation, était au bord de la faillite et devait être sauvé par une subvention équivalente du syndic milliardaire Eli Broad.
Au cours de la décennie qui a suivi, les marchés ont rebondi — tout comme les dotations — mais la question de la mission continue de se poser, instable. Qu’est-ce que cela signifie pour les musées d’être à l’écoute de leurs communautés? Les musées ont-ils pour mission d’offrir une expérience éducative ou de répondre à l’évolution des demandes de divertissement? Comment les musées peuvent-ils être tout pour tous? En l’espace de six décennies, d’une manière générale, les musées sont passés de l’indifférence aux visiteurs à la recherche de moyens d’attirer une base plus large. Et, encore une fois, comment paient-ils tout cela?
D’où vient l’Argent?
Comment les musées d’art sont-ils financés ? La réponse courte est que les gens riches paient pour eux. Les observateurs occasionnels pourraient penser qu’ils vivent des entrées et des frais d’exposition et des verres de Chardonnay médiocre au café. Mais c’est un revenu que Dean Sobel, ancien directeur du musée Clyfford Still et du musée d’art d’Aspen, a appelé « voyages en bus et ventes de pâtisseries ». La vraie action est avec les mécènes qui écrivent de gros chèques de contribution annuels ou financent des dotations de musées.
Il y a quatre secteurs clés de revenus — revenus gagnés, revenus de dotation, contributions et collectes de fonds, et soutien du gouvernement — sur lesquels les musées puisent pour leur budget. Chacun est un cocktail unique : Certains mélangent à parts égales, comme un bon negroni, tandis que d’autres sont plus singuliers, comme un martini classique. Regardons les ingrédients.
En plus des « voyages en bus et des ventes de pâtisseries » que les musées gagnent des gens qui franchissent les portes, les revenus générés comprennent des éléments tels que les revenus provenant d’événements spéciaux et de la location de musées, les frais de stationnement, les redevances, les folies de boutiques de cadeaux, les prêts à d’autres musées et les honoraires de parole. Il est particulièrement attrayant pour les administrateurs car ils contrôlent la façon dont il est dépensé. Avant la pandémie, de nombreux consultants encourageaient les musées à trouver de nouvelles façons de générer ce type de revenus, que ce soit des voyages dirigés par des conservateurs ou des programmes numériques. « C’est l’argent le plus précieux que vous puissiez trouver », a déclaré Daniel Payne, directeur général d’AEA Consulting, qui a conseillé des clients tels que le Musée d’art Pérez de Miami et le Musée d’art de Dallas.
Mais cet argent n’est pas près de couvrir les coûts d’exploitation des musées ou de gestion des programmes. Les musées gagnent généralement moins de 10% de leur budget annuel grâce aux entrées, à moins qu’ils ne se trouvent dans des méga marchés comme New York, où le tourisme stimule la vente de billets. Le Guggenheim, par exemple, dépend des entrées pour plus d’un tiers de son budget, ce qui le rend particulièrement vulnérable lorsque la foule ne peut pas visiter.
« L’une des choses dévastatrices à propos de Covid est que les institutions qui ont pivoté pour augmenter les revenus basés sur le tourisme et les admissions sont plus touchées car les revenus gagnés ont pratiquement disparu », a déclaré Lial Jones, vice-président et secrétaire de l’Association des directeurs de musées d’art et directeur du Crocker Art Museum à Sacramento.
Malgré cela, Payne recommande toujours aux clients de se concentrer sur les revenus gagnés — des sources tout simplement plus innovantes que les frais d’entrée. « Le défi post-Covid est de ne pas tirer la mauvaise leçon même si les revenus gagnés sont passés à zéro », a-t-il déclaré.
» La qualité est fondamentalement inclusive. C’est la chose la plus égalitaire qui soit. »
– Adam Levine, directeur, Musée d’art de Tolède
La dotation est le pécule dont les musées vivent – s’ils ont la chance d’en avoir un. Il s’agit d’une collection de contributions importantes qui ont été offertes ou dotées à un musée et qui sont généralement détenues sous forme de titres et d’autres investissements. L’argent est destiné à maintenir les musées en activité pour les 100 prochaines années, pas nécessairement à être perquisitionné pour la crise d’un moment donné. « La construction de la dotation est lente et ardue », a déclaré Christopher Bedford, directeur du Musée des arts de Baltimore, qui a contribué à faire croître le pot de l’institution de près de 40% depuis ses débuts en 2016. Pourtant, a-t-il ajouté, « on peut parfois avoir l’impression que vous collectez des millions et que vous ne voyez pas de dividendes. »
La pratique généralement admise est que les musées ne tirent pas plus de 5% par an de ces investissements afin que, idéalement, ils vivent des intérêts pendant que le capital continue de croître. Au-delà de cela, les administrateurs n’ont pas de contrôle significatif sur les fonds de dotation, car les donateurs les réservent souvent, ou les restreignent, pour des choses comme l’achat d’œuvres d’art, le soin des collections ou des postes de conservateurs spécifiques. Cela peut laisser un musée riche tout en luttant pour joindre les deux bouts.
Le Guggenheim, par exemple, a une dotation de 85 millions de dollars par rapport aux 3,3 milliards de dollars du Met ou même aux 176 millions de dollars de Toledo. Cela signifie que le réalisateur Richard Armstrong a moins à puiser et l’oblige à rechercher d’autres flux, comme les revenus gagnés. « La dotation du musée ne fournit qu’environ 5% de notre budget de fonctionnement annuel, alors que certains de nos pairs voient plus de 20% », a-t-il déclaré. » La croissance de notre dotation est un domaine d’intérêt continu pour le musée. »
Et, bien sûr, les dotations augmentent — ou chutent – avec le marché boursier. Depuis la pandémie, la mesure clé, la moyenne industrielle du Dow Jones, a atteint des records, gonflant les dotations même si les revenus gagnés ont disparu. À l’inverse, pendant la crise financière de 2008, les marchés ont entraîné une baisse des dotations alors même que les revenus générés sont restés stables. Mais dans l’ensemble, « la beauté de la dotation est qu’elle est prévisible », a déclaré Sobel.
Les contributions et les collectes de fonds désignent l’argent qui vient de n’importe quel montant, du petit (adhésions annuelles au musée) au grand (cadeaux d’entreprise et dons de fondations philanthropiques). Contrairement aux dotations, ce financement est généralement sans restriction et peut être utilisé au besoin. Les musées disposant de réserves de cet argent non grevé ont plus de flexibilité en cas de ralentissement, de sorte qu’ils dépensent une partie substantielle de leur budget de collecte de fonds pour courtiser ces largesses. Les contributions recueillies lors de galas annuels somptueux, en particulier, peuvent être importantes pour certains musées. « Quand j’étais au Musée d’art d’Aspen, cette nuit-là pouvait financer un tiers de notre flux de revenus », a déclaré Sobel.
Avoir accès à une communauté riche — en particulier aux membres fortunés du conseil d’administration — est essentiel dans cette catégorie. Ils font de gros dons annuels et peuvent être exploités en période de détresse économique. Brian Ferriso, directeur du Musée d’art de Portland dans l’Oregon, a contacté son conseil d’administration cet été alors qu’il devait licencier ou licencier plus de 80% de son personnel. Un membre du conseil d’administration a rédigé un chèque de 400 000 $, suffisant pour couvrir deux semaines de paie. Pendant ce temps, le Metropolitan Museum of Art a récemment recueilli 25 millions de dollars en nouveaux dons pour soutenir un fonds d’urgence.
Cependant, tous les musées ne peuvent pas lancer une campagne de financement aussi rapidement. Les donateurs à la disposition d’un musée dépendent dans une bonne mesure des industries et des fortunes locales dominantes, qui peuvent être désynchronisées avec des publics de plus en plus sensibles aux sources de financement des musées. Il y a moins d’appétit pour l’argent provenant de certaines industries, telles que le pétrole et le gaz — et les produits pharmaceutiques, comme le montre la réputation défaillante des membres de la famille Sackler. « Un véritable test de pureté a été mis en place concernant le financement », a déclaré Szántó, le consultant.
En ce qui concerne les subventions gouvernementales, même si le financement public des musées américains est dérisoire par rapport à leurs homologues européens, il existe un certain soutien public. Au total, le financement gouvernemental représente environ 15% du budget annuel des musées d’art, selon l’Association des directeurs de musées d’art.
Les principaux canaux de soutien fédéral sont le National Endowment for the Arts et le National Endowment for the Humanities. Le président Trump a initialement annulé tout financement des deux dotations dans le budget 2020, mais au final, le Congrès a approuvé 162,2 millions de dollars pour chacune. Le projet de loi fédéral de relance connu sous le nom de Loi CARES a également débloqué un autre million de dollars 300 en soutien à la pandémie.
La plupart du soutien public se fait au niveau de l’État et au niveau local, mais il varie considérablement d’une communauté à l’autre. Le musée d’art de Tolède, par exemple, ne reçoit aucun financement du gouvernement. À une heure de route, les électeurs de la région métropolitaine de Detroit ont récemment renouvelé une taxe foncière qui rapporte environ 26 millions de dollars par an au Detroit Institute of Arts — soit près de la moitié de son budget annuel.
Et Où Va-T-Il?
Vous pouvez résumer le côté dépenses du bilan d’un musée en deux éléments : personnel et soins de la collection.
En moyenne, les salaires et les avantages sociaux représentent entre un tiers et la moitié des dépenses annuelles de la plupart des musées d’art. Avant que la Covid-19 ne provoque des licenciements, le Met dépensait en moyenne 200 millions de dollars par an en frais de personnel, soit environ les deux tiers de ses revenus d’exploitation annuels d’environ 300 millions de dollars. Le musée de Tolède, beaucoup plus petit, dépense en moyenne 9 millions de dollars par an pour le budget du directeur Levine.
Avec ce qui reste, les musées doivent payer tout le reste, y compris les coûts sans cesse croissants (entretien du bâtiment, assurance, services publics, etc.) d’entreposer des collections en constante expansion. Charles Venable a mis un prix précis sur cette facture: 5,6 millions de dollars par an pour stocker et entretenir la collection de 55 000 objets à Newfields: A Place for Nature & the Arts, anciennement le Musée d’Art d’Indianapolis. (En février, après que cette histoire a été mise sous presse pour l’édition imprimée d’ARTnews, Venable a démissionné de son poste à Newfields à la suite d’une controverse sur une offre d’emploi en ligne à la recherche d’un candidat capable de maintenir le public d’art blanc traditionnel et central du musée. »)
Lorsqu’il a appris en 2018 que le musée devait doubler son espace de stockage pour un coût de 12 millions de dollars, Venable a refusé. Au lieu de cela, il a demandé à son équipe de mettre une note de lettre, de A à D, sur chaque article de la collection et d’envisager des articles à vendre ou à transférer à d’autres musées. Rien qu’en 2020, Newfields a désactivé 2 400 objets, des petits objets, comme un parement pour un manteau de femme et un ensemble de verres à champagne italiens, à la Jeune fille assise d’Henri Matisse, robe jaune, vendue aux enchères en octobre pour près de 1,1 million de dollars.
« Notre objectif est d’avoir moins de choses et des choses plus fines », a déclaré Venable. « Nous ne voulons pas stocker. »
Les directeurs du monde entier cherchent des coupes budgétaires. Mais ils sont difficiles à trouver car la plupart des coûts sont fixes — ce qui signifie qu’ils ne disparaissent pas, même lors d’un arrêt global. Certains des points les plus fins de l’entretien de Newfields peuvent être reportés, mais pas la facture d’assurance. (Étiquette de prix: 400 000 $ par an.) Et les 152 acres de jardins et de terrains du musée doivent être maintenus en forme pour les événements en plein air qui génèrent des revenus bien nécessaires. Les budgets de voyage, de publicité et juridiques peuvent être réduits, par exemple, mais les réductions ne s’additionnent pas de manière significative par rapport au coût des salaires et des soins de recouvrement.
« Vous ne pouvez pas réduire les coûts d’une grande installation – en particulier ceux qui s’occupent de grandes œuvres de la culture humaine – même si vos revenus tombent à zéro du jour au lendemain », a déclaré E. Andrew Taylor, professeur de gestion des arts à l’American University de Washington, D.C.
» Il est juste que les musées soient gratuits car vous démocratisez radicalement l’accès à la culture d’élite. C’est une pierre angulaire de ce que nous faisons. »
– Christopher Bedford, directeur, Musée d’art de Baltimore
Qui fait des employés une cible pour réduire les coûts en période de ralentissement. De nombreux postes de conservateur sont dotés, ce qui signifie que les fonds pour payer ce salaire existent à perpétuité, de sorte que le personnel de niveau supérieur est souvent protégé. Pendant ce temps, dans une crise de santé publique qui ferme les musées, certains des premiers employés à être coupés sont ceux qui sont en première ligne, avec des salaires et une sécurité inférieurs. Si les musées sont fermés pendant une période prolongée, les agents de sécurité et les services aux visiteurs, par exemple, n’ont plus de travail à faire.
À Baltimore, le directeur Bedford est catégorique : il n’en arrivera pas là. « Je vais annuler une exposition avant de renvoyer une personne », m’a-t-il dit en novembre. « Je ne pense pas que nous puissions avoir l’énoncé de mission prononcé que nous faisons et ne pas appliquer ces principes à la protection de ceux qui sont notre famille. »
Jusqu’à présent, il a été fidèle à sa parole. Mais sa dotation croissante, ainsi que sa forte collecte de fonds, ses contributions et le soutien du gouvernement, facilitent la tâche. D’autres n’ont pas autant de chance: plus de la moitié des musées ont licencié du personnel depuis mars, selon l’Alliance américaine des musées.
Le Portland Art Museum fait partie de ces institutions qui ont dû faire des choix difficiles. Parce que le musée dépend de près de 40% des revenus générés — principalement d’un centre de cinéma, d’un théâtre et de la location d’installations — le réalisateur Ferriso a subi des licenciements importants. Mais lui aussi voulait penser aux principes et à la famille du musée, même dans les moments difficiles: « Nous avons examiné nos licenciements sous l’angle de l’équité et nous nous sommes assurés de retenir les personnes de couleur », a-t-il déclaré.
Obtenir le bon mix
Pour contrôler leur avenir, les directeurs de musée doivent contrôler leur mix de revenus – et ils font des choix très différents en fonction de leur emplacement, de leurs actifs, de leur histoire et de leur mission.
« Une grande partie de ce que nous faisons est hyper-locale », a déclaré Rand Suffolk, directeur du High Museum of Art d’Atlanta. » La réponse sera très diversifiée, car il y a tellement de choses sur nos organisations qui sont uniques à nous ou aux communautés que nous servons. »
Et ces différences remontent, dans certains cas, à la fondation des musées. Le Haut a été commencé en 1905 et n’a reçu son premier don important qu’en 1949. Dans une ville encore en développement à l’époque, le High n’avait pas l’avantage des barons de l’industrie aux poches profondes qui réclamaient un endroit pour montrer leur richesse. En conséquence, il n’a pas la même histoire des premières dotations que d’autres musées. Ce qu’il a, c’est l’accès à la richesse moderne sous la forme de sièges sociaux d’entreprise. Atlanta abrite 15 entreprises figurant sur la liste Fortune 500 en 2020, dont Home Depot, la Coca-Cola Co., et Delta Airlines.
« Atlanta n’a jamais eu d’âge d’or », a déclaré Suffolk. « Nous ne sommes pas Toledo, Cleveland ou Buffalo qui ont connu cet Âge d’or de l’industrialisation. Vous vous en souviendrez, Atlanta a été incendiée plusieurs fois. Ces choses sont cumulatives. C’est pourquoi vous verrez ces grandes disparités. »
En effet, le musée d’art de Cleveland se trouve sur l’un des plus petits marchés du pays, mais il possède l’une des plus importantes dotations, près de 800 millions de dollars. En comparaison, la dotation moyenne du High est de 132 millions de dollars. Cela signifie que Suffolk ne peut tirer qu’environ 6 millions de dollars par an pour le soutien contre 40 millions de dollars potentiels pour Cleveland.
Avec tout cela à l’esprit, Suffolk donne la priorité à un mélange de revenus équilibré pour couvrir ses dépenses de près de 20 millions de dollars par an. Il tire 25 pour cent chacun de la dotation, des revenus gagnés, des revenus cotisés et des cotisations des membres. « J’ai le regret de vous informer que je suis complètement moyen », a-t-il déclaré en riant.
Suffolk a travaillé dur pour y arriver. Quand il a commencé au Sommet en 2015, le musée était plus dépendant des frais d’entrée et des autres revenus gagnés. Il dépendait de grands spectacles à succès, tels que « Dream Cars: Design innovant, Idées visionnaires », en 2014, qui génèrent des admissions et des commandites d’entreprise. Mais ce modèle est « un peu comme l’héroïne », a déclaré Suffolk. « Vous entrez dans ce cercle vicieux en poursuivant une marque de trois mois après l’autre. »
Il s’est donc dirigé vers le plafonnement des coûts et la construction de la dotation et des contributions. Cela a payé dans cette crise: Avoir ce mélange plus équilibré qui ne dépend pas tellement des admissions a permis à Suffolk de contenir les licenciements de cinq membres de l’équipe éducative, même si les dons et les adhésions des entreprises ont diminué, et la collecte de fonds annuelle aux enchères de vins, qui est devenue virtuelle cette année, n’a fait que la moitié de ce qui était attendu.
Cela n’en fait pas le modèle d’affaires parfait, juste celui qui travaille pour le High à Atlanta en ce moment.
« Vous n’avez pas besoin de reproduire le même modèle à chaque endroit », a déclaré Szántó. « Si vous allez être plus axé sur la communauté, alors vous allez être plus spécifique à votre emplacement et à votre situation. Nous le verrons également à l’échelle mondiale. Vous n’avez pas besoin de transplanter un musée du palais en verre brillant de style allemand en Afrique de l’Ouest. Vous pouvez faire quelque chose de très différent. »
À Indianapolis, Venable faisait exactement cela en pariant sur la croissance des revenus gagnés, pas seulement sur les dotations, et en offrant aux visiteurs des expériences comme des festivals de récolte et des jardins de bière, pas seulement des expositions. Lorsque nous avons parlé en novembre, il a vu un mélange de revenus de 50% provenant des dotations et de 50% des revenus gagnés et cotisés comme la voie à suivre pour l’un des plus grands musées d’art encyclopédique du pays — avec 660 000 pieds carrés plus 150 acres de terrain — dans l’une des plus petites régions métropolitaines, avec seulement 2 millions de personnes.
« Nous avons adopté la stratégie selon laquelle il est bon de créer des dotations, mais vous êtes pris au piège lorsque cet argent se raréfie », a déclaré Venable.
Il se souvenait également de la douleur de dépendre fortement d’une dotation. Lorsqu’il est arrivé au musée en 2012, il a dû se replier sur un musée encore sous le choc de la crise financière. Le directeur précédent a réduit considérablement le personnel, mais Venable s’est rendu compte que ce n’était pas suffisant. Il a fait le choix difficile de licencier deux autres douzaines de personnes.
Au cours de son mandat, Venable a étudié l’évolution des préférences des consommateurs et a chiffré les chiffres sur la gestion du musée. Il a décidé que la voie à suivre était d’apporter du divertissement, pas seulement un art capital, dans l’enceinte du musée. La fréquentation était restée stable pendant des années à environ 350 000, et Venable avait besoin d’un moyen de déplacer cette aiguille vers son objectif de 600 000 et de rendre le musée pertinent pour la vie de plus de Hoosiers. Il a envisagé de grands spectacles à succès, comme une extravagance de Van Gogh, mais il a déclaré que ces expositions pouvaient coûter jusqu’à 3 millions de dollars à accueillir. En comparaison, ajouter un directeur culinaire, faire du jardin de sculptures un aimant à selfie et ajouter des événements communautaires coûtait beaucoup moins cher – et rapportait plus d’argent.
« Pour moi, en tant que secteur, nous devrons devenir beaucoup plus flexibles et disposés à rencontrer les individus là où ils se trouvent si nous voulons des institutions solides dans 20 ans », a déclaré Venable. « Nous nous inquiétons des bouteilles d’eau dans le musée depuis des années et maintenant nous allons autoriser les cocktails. »
Il y a eu de nombreuses critiques sur son parcours, et les critiques l’ont appelé tout sauf un P. T. Barnum des temps modernes. Ils disent que ses festivals de récolte et ses jardins de bière et son nouvel espace d’art numérique de 30 000 pieds carrés, LUME, ont abasourdi l’institution.
Mais d’où il siégeait, Venable a déclaré qu’il se sentait justifié pour la façon dont il avait réduit sa dépendance à la dotation à 60% contre 75%, tout en réduisant de près de moitié ses obligations de dette et en résistant à la pandémie sans licencier de personnel. Son budget a été équilibré, grâce à une dotation une fois de plus saine, et près de 3 millions de dollars de revenus ont été générés cette année, principalement grâce à des attractions extérieures telles que le festival annuel des récoltes et l’exposition Winterlights sur le terrain.
« Je dois admettre que maintenant que les gens veulent être à l’extérieur, avoir nos grands jardins a été utile pendant Covid », a déclaré Venable lorsque nous avons parlé.
Il a également mis en œuvre ce que l’on appelle à l’intérieur du musée l’Anneau de défense: un plan d’action en cas de crise financière. Le conseil d’administration et les cadres supérieurs ont préapprouvé le document bien avant que Covid ne frappe, et cela leur a donné une feuille de route pour l’action, allant de la réduction des voyages et des programmes à la détermination du moment où les choses sont si désastreuses qu’ils couperaient le personnel, et dans quel ordre. Venable a attribué sa planification de préparation au Musée du verre de Corning, qui l’a présenté à l’idée de l’Anneau de défense lorsqu’il y était membre du conseil d’administration, et à son père propriétaire d’une petite entreprise. Il se souvenait être assis à la table du dîner en écoutant la famille discuter des ventes, des clients et des budgets.
« Je plaisante toujours en disant que les choses qu’ils ne m’ont pas enseignées dans un cours d’histoire de l’art de 800 niveaux sont légendaires », a déclaré Venable. « Mais toutes ces leçons familiales sont très applicables aux musées d’art. C’est un produit différent, mais ce sont toujours des gens qui ont besoin d’être motivés pour embrasser votre marque et ce que vous voulez leur donner.
Regard vers l’avenir
Alors que les musées d’art se tournent vers l’avenir, certains se concentreront sur le renforcement de leurs dotations et la réduction de leur dépendance vis-à-vis des admissions pour assurer la stabilité. D’autres, avec peut-être des dotations plus fortes, pourraient se tourner vers de nouvelles opportunités de revenu gagné. D’autres envisagent encore à quoi pourrait ressembler l’avenir des adhésions, car les jeunes publics résistent à l’adhésion. D’autres cherchent à savoir comment ils veulent le plus engager leurs communautés pour aller de l’avant. Leurs idées — d’amener du divertissement dans des salles sacrées à la désaccessibilité d’œuvres d’art pour diversifier les collections – auraient pu sembler marginales à une autre époque.
« Un héritage intéressant de la pandémie est que nous pourrions assister à de nouvelles discussions sur ce qui peut être fait pour soutenir le musée », a déclaré Szántó.
Pour la plupart des musées, l’un des héritages de la pandémie sera l’accent de plus en plus mis sur les expériences numériques. De nombreuses institutions avaient déjà des plans en préparation, mais Covid-19 a accéléré le déploiement. Le Musée d’art de la Nouvelle-Orléans, par exemple, a reconstruit son site Web en une journée pour se concentrer sur des visites virtuelles nouvellement créées, des conférences de conservateurs, etc. En avril, il a généré 7 000 heures de visionnage sur sa chaîne YouTube — et il souhaite continuer à augmenter ces chiffres afin de toucher un public plus large.
La directrice Susan Taylor, comme d’autres, aimerait que les offres numériques produisent éventuellement de nouveaux revenus pour compenser les pertes dans la collecte de fonds et d’autres domaines. Les directeurs de musée imaginent de grandes idées — visites virtuelles de la collection avec billets, réunions de zoom privées avec un conservateur, création d’œuvres d’art en direct — mais pour l’instant, la plupart gardent leurs offres gratuites pour rappeler aux visiteurs que leurs institutions bien-aimées sont toujours là.
« Je pense que cette expérience nous a rendus plus agiles et plus réactifs », a déclaré Taylor. « Nous avons pu nous déplacer dans d’autres domaines de la livraison, et cela ne fera que devenir plus important. Je pense que ce qui est intéressant, c’est que le musée est censé être center un centre d’activité culturelle, un lieu où les gens viennent et vivent un certain nombre d’expériences différentes. »
Un autre avantage potentiel aux nombreux inconvénients de la pandémie est que les budgets limités et les outils numériques peuvent signifier un meilleur accès à ce qui a été sécrété dans le stockage. Au lieu de se tourner vers de grandes expositions itinérantes accompagnées d’étiquettes de prix élevées, les directeurs peuvent de plus en plus se tourner vers leurs collections pour des expositions en ligne et en personne.
« Nous pouvons enfin voir plus de ce qui se trouve au sous-sol », a déclaré Sobel. « Il pourrait être très amusant de sortir du stockage et de le recontextualiser. Seul le bien pourrait venir de mieux faire connaître nos collections. »
Mais même s’il y a une recherche de doublures argentées, 2021 se profile encore pour la plupart des réalisateurs. Cette année a été dévastatrice à bien des égards, mais il y a eu un soutien public aux institutions culturelles du pays. Des mouvements comme #SaveOurMuseums ont gagné du terrain pour faire pression sur le Congrès pour obtenir plus de soutien. Dans l’ensemble, la collecte de fonds n’a pas tari, les clients faisant la queue pour garder les lumières allumées. Et les événements en plein air ont prospéré.
Mais si la pandémie se prolonge profondément en 2021, cela pourrait laisser tout le monde épuisé et submergé. Et comme de plus en plus de communautés sont retournées en confinement à la fin de l’année, forçant plus de fermetures, les musées sont devenus encore plus vulnérables.
« Les impacts à plus long terme seront traités plus complètement en 2021 », a déclaré Taylor. « En 2020, nous avions de l’argent de relance. Nous avions la bonne volonté de la communauté. 2021 sera une année différente. Nos priorités sont de maintenir la stabilité financière et de veiller à ce que nous soyons prêts pour 2022. En ce moment, nous sommes à une pause. »
Clarification 5 mars 2021: Une version précédente de cet article indiquait qu' »Il y a moins d’appétit pour l’argent provenant de certaines industries, telles que le pétrole et le gaz — et les produits pharmaceutiques, comme le démontre la réputation défaillante de la famille Sackler. »Cela a été clarifié pour refléter le fait que ce sont les « membres de la famille Sackler » qui sont mentionnés.
Rapports supplémentaires de Rebecca Kaebnick et Allia McDowell.