En tant que dirigeants, nous sommes habitués à être bons dans ce que nous faisons. Apprendre quelque chose de nouveau est difficile, surtout au début lorsque nous sommes susceptibles de lutter et de faire des erreurs. La réalité est que la seule façon d’apprendre quelque chose de nouveau est de pratiquer. Dans son livre, Outliers, Malcolm Gladwell suggère qu’il faut 10 000 heures de pratique pour devenir expert dans quelque chose. Peut–être plus réaliste, Josh Kaufman, auteur du MBA personnel, écrit que pour passer de « ne rien savoir à être plutôt bon », il faut en fait environ 20 heures de pratique, soit 45 minutes par jour pendant un mois. Donc, que vous aspiriez à être « plutôt bon » ou « expert », la pratique est essentielle. Pourtant, la pratique peut être difficile et douloureuse lorsque nous avons l’habitude d’avoir un haut degré de compétence.
C’est peut–être la raison pour laquelle la plupart des dirigeants sont réfractaires à l’idée de la pratique – souvent, plus le leader est âgé, plus il est réticent à pratiquer quelque chose de nouveau. De nombreux dirigeants pensent que la compréhension intellectuelle suffit, qu’il leur suffit de lire quelque chose ou d’en discuter pour pouvoir bien le faire. Mais nous savons que le développement des compétences est vital.
La natation est mon analogie préférée. Deux de mes enfants adolescents sont des nageurs de compétition, ce qui signifie que je fais du bénévolat lors de compétitions de natation depuis plus d’une décennie. Mon travail bénévole consiste à surveiller les courses et à m’assurer que les nageurs suivent la technique légale de l’AVC. J’ai reçu des heures et des heures de formation – conférence, vidéo, discussion, observation – sur ce qui constitue une technique juridique appropriée. Je peux vous dire exactement à quoi devrait ressembler le papillon: le coup de pied et la traction, et comment les bras doivent être synchrones, et comment le toucher et le virage doivent fonctionner. Je sais tout sur la façon de nager papillon. Mais je ne sais pas nager le papillon du tout. Même pas 25 mètres. C’est la différence entre la compréhension intellectuelle et le développement des compétences.
En tant que leaders, nous avons généralement la capacité intellectuelle de saisir rapidement des concepts et des idées, ce qui peut nous amener à croire à tort que nous savons également les exécuter immédiatement. La réalité est que nous ne le faisons pas – pas avant de pratiquer, d’obtenir des commentaires, d’affiner notre approche et de pratiquer à nouveau – pendant quelque part entre 20 et 10 000 heures. C’est difficile à faire. Apprendre quelque chose de nouveau signifie être maladroit au départ, faire des erreurs, corriger le cours et réessayer. C’est inconfortable. Et même lorsque nous savons que la compétence est précieuse, cela rend souvent notre travail plus difficile au début, obligeant de nombreux dirigeants à cesser d’essayer de nouvelles choses et à revenir à de vieilles habitudes.
Connaissant l’importance de la pratique, comment l’intégrons-nous à nos expériences de formation? Et comment nous tenons-nous et les autres responsables du travail acharné de la pratique?
- Reconnaissez le défi
Soyez honnête quant à la difficulté d’apprendre quelque chose de nouveau, surtout lorsque vous êtes dans un rôle de leadership. Attendez-vous à des erreurs. Célébrez l’effort et la prise de risques plutôt que l’expertise et le niveau de compétence. Créez une culture où les leaders sont récompensés pour essayer de nouvelles choses et acquérir de nouvelles compétences, même lorsque leurs premières tentatives sont moins que parfaites. - Limiter la portée
La formation comprend souvent des informations sur de nombreux comportements, approches, compétences et techniques différents. Il n’est pas possible de les pratiquer et de les maîtriser tous en même temps. Encouragez les dirigeants à choisir une ou deux choses qui ont un fort potentiel d’amélioration de leur travail et concentrez leur pratique sur ces choses – du moins pour commencer. - Temps de validation
Temps de validation chaque semaine – idéalement tous les jours – pour la pratique. Bloquer l’heure sur le calendrier. Minimisez les distractions et travaillez au développement des compétences aussi sérieusement que vous le feriez pour tout autre projet. Vous pouvez même créer un plan de projet avec des délais et des livrables. - Tirer parti des outils et du matériel du Programme
La plupart des programmes de formation comprennent des possibilités de projets d’apprentissage pratique–action, des guides de planification d’action individuels, des cas, des jeux de rôles, etc. Utilisez–les autant que vous le pouvez – individuellement ou en groupe d’étude ou avec des partenaires. Ceux-ci peuvent être extrêmement utiles pour la pratique, même en dehors du programme. - Créer des partenariats de pratique
Travailler avec des collègues pour se tenir mutuellement responsables de la pratique. Les partenariats de pratique sont également un excellent moyen d’obtenir des commentaires sur votre développement. - Envisager le coaching
Parfois, les dirigeants ont besoin de plus de soutien que ce que peuvent offrir les partenaires de pratique. Dans ces cas, un entraîneur peut être extrêmement utile. Le coaching peut être disponible via HR ou L & D, ou vous pouvez décider d’investir dans le coaching par vous-même. Un bon coach vous aidera à créer un plan, à offrir des commentaires et à rester responsable de vos propres objectifs.
S’engager dans la pratique est essentiel pour maximiser l’impact de la formation. Après tout, la pratique est le seul moyen de maîtriser une nouvelle compétence ou un nouveau comportement. En tant que leaders, nous devons accepter l’inconfort d’être débutants afin de continuer à grandir et à nous améliorer.
Quelle nouvelle compétence devriez-vous pratiquer?
Jennifer Long est directrice principale des programmes chez Harvard Business Publishing Corporate Learning. Envoyez-lui un courriel à [email protected] .