L’Impact de la Gestion de la Performance sur la Motivation des employés

La relation entre la gestion de la performance et la motivation des employés subit actuellement des changements radicaux, alors que les nouvelles technologies émergentes se combinent avec l’impact de la pandémie de coronavirus pour créer une nouvelle réalité. La gestion de la performance, qui se concentre autant sur le bien-être des employés que sur la réalisation des objectifs, ouvre la voie à une plus grande motivation et à une meilleure qualité de la production des employés.

Examinons comment cette nouvelle approche de la gestion du rendement peut entraîner un engagement et une motivation soutenus des employés.

Développer de grands leaders qui s’engagent avec leurs employés

Le degré d’engagement et de motivation d’un employé est largement influencé par le niveau d’engagement et de soutien qu’il reçoit de ses gestionnaires. Les gestionnaires qui interagissent régulièrement avec les employés et adoptent la bonne approche seront les mieux placés pour orienter la performance dans une direction positive et augmenter la motivation des employés.

Un engagement constant par le biais de one-2-one et de contrôles réguliers donne non seulement aux gestionnaires un aperçu du rendement quotidien d’un employé et leur permet d’apporter des ajustements à leur rôle ou à leur charge de travail avant que des problèmes ne surviennent, mais contribue également à favoriser des relations significatives et une compréhension des motivations et des qualités personnelles d’un employé.

De plus, en interagissant régulièrement avec les individus, les dirigeants peuvent anticiper les décisions relatives aux promotions et aux mouvements latéraux au sein de l’entreprise grâce à une meilleure compréhension de la façon dont leurs rôles et leurs capacités s’intègrent au sein de l’organisation. Les personnes dont les talents pourraient être les mieux adaptés dans une équipe ou un département différent peuvent être rapidement suivies dans des rôles mieux adaptés, augmentant ainsi le niveau de performance dans toute l’entreprise.

Comme l’a observé l’ancienne PDG de Gilette Colman Mockler, « chaque minute consacrée à mettre la bonne personne dans le bon créneau vaut des semaines plus tard. »

Favoriser les objectifs défier les employés à fort potentiel et améliorer les compétences des moins performants

Le logiciel de gestion de la performance offre aux gestionnaires et aux dirigeants un excellent aperçu du fonctionnement interne des individus et des équipes, leur permettant de suivre les succès et les échecs tout en identifiant les domaines de préoccupation.

Pour les employés peu performants, ces informations peuvent permettre aux responsables des ressources humaines et aux gestionnaires de cibler les déficits de compétences perçus et de les mettre au courant du coaching et de la formation. Des objectifs réalistes peuvent ensuite être établis pour aider ces employés à faire face à tout stress potentiel dû au surmenage ou simplement à leur profondeur.

Mais souvent, les entreprises peuvent négliger de prêter la même attention aux personnes très performantes, drainant du temps, de l’énergie et des ressources en se concentrant sur les employés qui pourraient réduire les niveaux de performance globaux. Au lieu de cela, les dirigeants devraient chercher à offrir le même niveau d’engagement pour fournir de nouveaux objectifs stimulants aux joueurs A, en étirant leurs capacités, en élargissant leur pile de talents et en fin de compte en augmentant leur motivation pour obtenir des résultats enrichissants.

Les dirigeants qui s’engagent avec leurs employés sont les mieux adaptés pour comprendre leurs forces et leurs faiblesses afin que les objectifs puissent être adaptés à leurs capacités et ambitions personnelles et professionnelles.

Créer une motivation intrinsèque pour compléter les récompenses extrinsèques

Lorsqu’ils cherchent à récompenser une bonne performance comme moyen d’accroître leur motivation future, les chefs d’entreprise peuvent s’appuyer sur une motivation et des récompenses extrinsèques et intrinsèques. Généralement, les dirigeants se concentrent sur les premiers, récompensant les employés avec des augmentations de salaire, des primes et d’autres actions rémunératrices, ainsi que d’autres avantages tels que des voyages et des trophées. Ce sont les avantages typiques que la plupart des entreprises offriront.

Mais les récompenses extrinsèques à elles seules sont insuffisantes pour fournir un haut degré de motivation, ne satisfaisant que les employés au niveau superficiel du travail lui-même. En fait, les régimes de rémunération incitatifs ne sont souvent pas suffisamment motivants en raison de l’espérance et de l’instrumentalité de ces récompenses. Pour vraiment engager les employés, il faut une motivation intrinsèque intégrée aux tâches à accomplir afin que les tâches en elles-mêmes soient enrichissantes.

Bien qu’il puisse sembler difficile d’encourager n’importe quel individu à trouver une tâche donnée profondément enrichissante, il existe des moyens pour les dirigeants de définir des objectifs et de structurer des approches de travail qui favorisent le sentiment de satisfaction et de motivation intrinsèques. Les tâches qui nécessitent une variété de compétences pour être exécutées et qui ont un résultat tangible et significatif (c’est-à-dire que le produit final est clairement quelque chose de valeur qui sera utile aux autres) sont plus susceptibles de créer une motivation intrinsèque et, par conséquent, un niveau de performance plus élevé.

Diriger avec compassion – comprendre le bien-être des employés

Une profonde préoccupation pour le bien-être émotionnel et physique des employés, partagée par les chefs d’entreprise et les responsables des ressources humaines à la suite de la pandémie de coronavirus, a conduit à un changement fondamental vers un leadership axé sur la compassion. Le télétravail à grande échelle combiné aux effets psychologiques d’une pandémie mondiale ont forcé les entreprises à adopter une stratégie qui met l’accent sur le bien-être et cherche à renforcer la résilience.

Les gestionnaires qui s’engagent dans des conversations régulières et des commentaires cohérents créeront des employés qui comprendront que leur bien-être est pris au sérieux et bénéficieront de niveaux de motivation plus élevés. Avec de nombreux employés travaillant à domicile, ces conversations peuvent être coordonnées via un logiciel de gestion de la performance pour garantir une prestation cohérente et continuer à renforcer les relations.

De telles conversations permettent également une approche proactive du bien-être qui autrement ne serait pas disponible, évitant ainsi les problèmes qui pourraient conduire à une absence à long terme. Des initiatives de bien-être peuvent être mises en œuvre pour les travailleurs à distance et ceux qui travaillent sur place, avec des entreprises offrant tout, des cours de Pilates gratuits et des livraisons de fruits, des avantages de santé supplémentaires et des retraites annuelles de bien-être.

Les responsables RH doivent encourager le personnel à proposer leurs propres idées d’initiatives de bien-être, qui peuvent facilement être coordonnées via des canaux dédiés à Microsoft Teams ou via l’intranet de l’entreprise, en faisant la promotion de tels événements dans l’intranet social d’une suite de gestion de la performance.

Anne Brafford et Richard Ryan résument l’importance de cette approche dans leur article de la Harvard Business Review, 3 Façons de motiver votre équipe à travers une crise prolongée, en discutant du concept de parenté:

• Reconnaissez et validez les émotions de vos employés ainsi que leurs réactions.
• Ne laissez pas les gens se perdre dans la foule: Réduisez la taille de l’équipe et reconnaissez le travail et les réalisations de chaque membre dans la mesure du possible.
• Lorsque des problèmes surviennent, assurez-vous d’obtenir des commentaires complets de la part des personnes impliquées.
• Soulignez que les contributions des gens sont uniques et nécessaires; ne laissez pas le bon travail passer inaperçu.
• Communiquez que vous vous souciez du bien-être des employés, pas seulement de leur productivité.

Créer des réseaux de talents humains et de technologies grâce à des superteams

L’étude sur les tendances mondiales du capital humain 2021 de Deloitte explore le rôle que les superteam commencent à jouer dans un paysage commercial de plus en plus dominé par l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle:

« Les Superteams peuvent donner aux organisations la possibilité de réorganiser le travail de manière plus humaine, en tirant parti de la technologie pour améliorer la capacité des équipes à apprendre, à créer et à performer de nouvelles façons pour obtenir de meilleurs résultats. »

Grâce à l’utilisation d’outils de gestion de la performance, les chefs d’entreprise et les gestionnaires peuvent mieux tirer parti de la capacité des employés à contribuer à de meilleurs résultats pour l’organisation en mettant en œuvre de nouvelles technologies qui aident à la mise à niveau, à la requalification et à la croissance et à la résilience. L’IA apporte une couche supplémentaire de « pensée » au mélange, et cette intersection de la modélisation prédictive humaine et de l’IA fournit aux individus et aux équipes les moyens et la motivation nécessaires pour créer de nouvelles connaissances et forger des idées plus profondes.

Aligner la croissance des employés sur les objectifs commerciaux et les valeurs partagées

Lorsque les gens sont investis financièrement, ils veulent un rendement. Lorsque les gens sont investis émotionnellement, ils veulent contribuer.

Simon Sinek, auteur de Start With Why

Dans son essai fondateur de 1953, Le Hérisson et le Renard, Isaiah Berlin a souligné la distinction entre ceux qui sont fascinés par l’infinie variété des choses et ceux qui s’intéressent à une idée centrale et globale. Plusieurs décennies plus tard, le consultant en affaires américain et auteur de Good To Great a adapté les aspects fondamentaux de ces principes au concept de Hérisson.

Cette stratégie s’articule autour de trois questions fondamentales:

• De quoi êtes-vous profondément passionné?
• Qu’est-ce qui anime votre moteur économique ?
• À quoi pouvez-vous être le meilleur au monde?

Les responsables des ressources humaines et les dirigeants qui peuvent aider les employés à répondre à ces questions fondamentales les aligneront sur la vision plus large de l’entreprise, grâce à une compréhension plus précise de ce dans quoi ils peuvent être les meilleurs et comment cela peut conduire les objectifs commerciaux. Comme l’explique Jim Collins, la colle qui lie ces trois questions fondamentales ensemble est de grands objectifs audacieux qui ne perdent jamais de vue les réponses potentielles à ces questions.

Collecte et partage de données pour renforcer la confiance dans la transparence et la responsabilité

L’expression « data is king » est une expression bien usée dans le monde des affaires pour une bonne raison: les données fournissent aux chefs d’entreprise et aux gestionnaires les informations nécessaires pour résoudre les problèmes de la manière la plus efficace possible tout en détectant les problèmes potentiels avant qu’ils ne provoquent des perturbations. Les données peuvent également aider à guider les décisions liées aux employés, permettant aux gestionnaires de déterminer où un employé s’est trompé et d’offrir le meilleur plan d’action correctif.

Ces données peuvent également être utilisées pour donner aux employés une meilleure transparence sur la façon et les raisons pour lesquelles les décisions sont prises afin qu’ils comprennent leurs rôles en ce qui concerne les objectifs futurs et qu’ils bénéficient du même degré de surveillance que pour les raisons pour lesquelles des décisions spécifiques ont été prises.

Les gestionnaires et les responsables RH peuvent utiliser les tableaux de bord et les rapports des outils de gestion de la performance pour filtrer les données et les analyses afin de générer des rapports personnalisés. Ces rapports aident à surveiller les performances individuelles et d’équipe, et ces informations peuvent être partagées avec les employés lorsqu’ils discutent des progrès dans les one-2-one et les check-ins réguliers, ainsi qu’apporter de la clarté lors des examens de performance.