L’Évolution de la Gestion de projet

Histoire de la Gestion de projet / Par Sandro Azzopardi / Temps de lecture minutes

L’importance de la gestion de projet est un sujet important car toutes les organisations, qu’elles soient petites ou grandes, à un moment ou à un autre, sont impliquées dans la mise en œuvre de nouvelles entreprises. Ces entreprises peuvent être diverses, telles que le développement d’un nouveau produit ou service; l’établissement d’une nouvelle ligne de production dans une entreprise de fabrication; une campagne de promotion des relations publiques; ou un grand programme de construction. Alors que les années 1980 étaient une question de qualité et que les années 1990 étaient une question de mondialisation, les années 2000 sont une question de vitesse. Autrement dit, pour garder une longueur d’avance sur leurs concurrents, les organisations sont continuellement confrontées au développement de produits, de services et de processus complexes avec des fenêtres de mise sur le marché très courtes combinées à la nécessité d’une expertise transversale. Dans ce scénario, la gestion de projet devient un outil très important et puissant entre les mains d’organisations qui comprennent son utilisation et ont les compétences pour l’appliquer.

Le développement des capacités de gestion de projet dans les organisations, parallèlement à l’application de systèmes de gestion de l’information, permet aux équipes d’entreprise de travailler en partenariat dans la définition de plans et la gestion de projets de mise sur le marché en synchronisant les tâches, les calendriers et les allocations de ressources axés sur l’équipe. Cela permet aux équipes interfonctionnelles de créer et de partager des informations sur le projet. Cependant, cela n’est pas suffisant, les systèmes de gestion de l’information ont le potentiel de permettre aux pratiques de gestion de projet de se dérouler dans un environnement en temps réel. En conséquence de cette compétence potentielle en gestion de projet, les utilisateurs dispersés au niveau local, national ou mondial peuvent simultanément consulter et interagir immédiatement avec les mêmes informations de projet mises à jour, y compris les calendriers de projet, les discussions filetées et toute autre documentation pertinente. Dans ce scénario, le terme utilisateur dispersé prend un sens plus large. Il comprend non seulement les équipes de gestion interfonctionnelles, mais également des experts issus de la chaîne d’approvisionnement de l’organisation et des partenaires commerciaux.

Au niveau macro, les organisations sont motivées à mettre en œuvre des techniques de gestion de projet pour s’assurer que leurs entreprises (petites ou grandes) sont livrées à temps, dans les limites du budget de coûts et de la qualité stipulée. Au niveau micro, la gestion de projet combinée à un système de gestion de l’information approprié a pour objectifs: (a) de réduire les frais généraux du projet; (b) de personnaliser le lieu de travail du projet pour l’adapter au style opérationnel des équipes de projet et des membres respectifs de l’équipe; c) informer de manière proactive les couches de direction des projets stratégiques en temps réel; d) veiller à ce que les membres de l’équipe de projet partagent des documents de projet précis, significatifs et en temps voulu; et e) veiller à ce que les délais de réalisation des tâches critiques soient respectés. Bien que la motivation et les objectifs d’appliquer la gestion de projet dans les organisations soient louables, ils ne garantissent pas le succès du projet.

Cependant, avant de discuter de la signification et de la réalisation de la réussite d’un projet, il convient à ce stade de fournir un bref historique de la gestion de projet.

Brève histoire de la gestion de projet

La gestion de projet est pratiquée depuis des milliers d’années depuis l’époque égyptienne, mais c’est au milieu des années 1950 que les organisations ont commencé à appliquer des outils et des techniques formels de gestion de projet à des projets complexes. Les méthodes modernes de gestion de projet ont leurs origines dans deux problèmes parallèles mais différents de planification et de contrôle dans les projets aux États-Unis. Le premier cas concernait la marine américaine, qui était alors concernée par le contrôle des contrats pour son projet de missile Polaris. Ces contrats consistaient en des travaux de recherche, de développement et de fabrication de pièces uniques qui n’avaient jamais été entreprises auparavant.

Ce projet particulier était caractérisé par une grande incertitude, car ni le coût ni le temps ne pouvaient être estimés avec précision. Par conséquent, les délais d’achèvement étaient basés sur des probabilités. Les estimations de temps étaient basées sur des données optimistes, pessimistes et très probables. Ces trois scénarios temporels ont été évalués mathématiquement pour déterminer la date d’achèvement probable. Cette procédure a été appelée technique d’examen de l’évaluation de programme (PERT). Initialement, la technique PERT ne prenait pas en compte le coût. Cependant, la fonction de coût a ensuite été incluse en utilisant la même approche d’estimation qu’avec le temps. En raison des trois scénarios d’estimation, PERT s’est avéré (et est toujours) le mieux adapté aux projets présentant un degré élevé d’incertitude reflétant leur niveau d’unicité. Le deuxième cas concernait le secteur privé, à savoir la société E.I du Pont de Nemours, qui avait entrepris de construire d’importantes usines chimiques aux États-Unis. Contrairement au projet Polaris de la Marine, ces entreprises de construction nécessitaient des estimations précises du temps et des coûts. La méthodologie développée par cette société était à l’origine appelée planification et planification de projets (PPS). Le SPA nécessitait des estimations réalistes des coûts et du temps, et constitue donc une approche plus définitive que le PERT. La technique PPS a ensuite été développée pour devenir la méthode du chemin critique (CPM) qui est devenue très populaire dans l’industrie de la construction.

Au cours des années 1960 et 1970, le PERT et le CPM ont gagné en popularité dans les secteurs privé et public. Les départements de la défense de divers pays, la NASA et de grandes entreprises d’ingénierie et de construction du monde entier ont appliqué des principes et des outils de gestion de projet pour gérer des projets à gros budget et axés sur le calendrier. La popularité de l’utilisation de ces outils de gestion de projet au cours de cette période a coïncidé avec le développement des ordinateurs et des packages associés spécialisés dans la gestion de projet. Cependant, au départ, ces paquets informatiques étaient très coûteux et n’étaient exécutés que sur des ordinateurs centraux ou des mini-ordinateurs. L’utilisation des techniques de gestion de projet dans les années 1980 a été facilitée par l’avènement de l’ordinateur personnel et des logiciels de gestion de projet à faible coût associés. Par conséquent, au cours de cette période, les secteurs de la fabrication et du développement de logiciels ont également commencé à adopter et à mettre en œuvre des pratiques de gestion de projet sophistiquées. Dans les années 1990, les théories, les outils et les techniques de gestion de projet ont été largement reçus par différentes industries et organisations.

Quatre périodes dans le Développement de la Gestion de projet moderne

Avant 1958: Système artisanal aux relations humaines. Pendant ce temps, l’évolution des technologies, telles que l’automobile et les télécommunications, a raccourci le calendrier du projet. Par exemple, les automobiles permettaient une allocation efficace des ressources et une mobilité, tandis que le système de télécommunication augmentait la vitesse de communication. En outre, la spécification des tâches qui est devenue plus tard la base du développement de la Structure de répartition du travail (WBS) a été largement utilisée et Henry Gantt a inventé le diagramme de Gantt. Des exemples de projets entrepris au cours de cette période, étayés par des preuves documentées, incluent: (a) La construction du chemin de fer du Pacifique dans les années 1850; (b) La construction du barrage Hoover en 1931-1936, qui employait environ 5 200 travailleurs et qui est toujours l’un des barrages de gravité les plus élevés des États-Unis, générant environ quatre milliards de kilowattheures par an; et (c) Le projet Manhattan en 1942-1945, qui était le projet pionnier de recherche et de développement pour la production de la bombe atomique, impliquant 125 000 travailleurs et coûtant près de 2 milliards de dollars.

1958-1979: Application de la science de gestion. Des progrès technologiques importants ont eu lieu entre 1958 et 1979, comme le premier copieur automatique en papier ordinaire de Xerox en 1959. Entre 1956 et 1958, plusieurs outils de gestion de projet de base, dont CPM et PERT, ont été introduits. Cependant, cette période a été caractérisée par le développement rapide de la technologie informatique. La progression de l’ordinateur central vers le mini-ordinateur dans les années 1970 a rendu les ordinateurs abordables pour les entreprises de taille moyenne. En 1975, Bill Gates et Paul Allen ont fondé Microsoft. En outre, l’évolution de la technologie informatique a facilité l’émergence de plusieurs sociétés de logiciels de gestion de projet, notamment Artemis (1977), Oracle (1977) et Scitor Corporation (1979). Dans les années 1970, d’autres outils de gestion de projet tels que la Planification des besoins en matériaux (MRP) ont également été introduits.

Parmi les projets entrepris au cours de cette période et qui ont influencé le développement de la gestion de projet moderne telle que nous la connaissons aujourd’hui, citons: (a) le projet de missile Polaris initié en 1956 qui avait pour objectif de livrer des missiles nucléaires transportés par des sous-marins, connus sous le nom de Missile balistique de flotte pour la Marine américaine. Le projet a lancé avec succès son premier missile Polaris en 1961; (b) Le projet Apollo lancé en 1960 dans le but d’envoyer l’homme sur la lune; et (c) Projet d’usine chimique E.I du Pont de Nemours débutant en 1958, qui avait pour objectif de construire de grandes usines de production chimique à travers les États-Unis

1980-1994 : Centre de production Ressources humaines. Les années 1980 et 1990 sont caractérisées par le développement révolutionnaire du secteur de la gestion de l’information avec l’introduction de l’ordinateur personnel (PC) et des installations de réseau de communication informatique associées. Ce développement a permis d’avoir des PC multitâches à faible coût qui avaient une grande efficacité dans la gestion et le contrôle des calendriers de projet complexes. Au cours de cette période, des logiciels de gestion de projet à faible coût pour PC sont devenus largement disponibles, ce qui a rendu les techniques de gestion de projet plus facilement accessibles.

Voici des exemples de grands projets entrepris au cours de cette période qui illustrent l’application de la haute technologie et des outils et pratiques de gestion de projet : a) Projet de canal Angleterre France, 1989 à 1991. Ce projet était un projet international qui impliquait deux gouvernements, plusieurs institutions financières, des entreprises de construction d’ingénierie et d’autres organisations diverses des deux pays. Le langage, l’utilisation de mesures standard et d’autres différences de communication devaient être étroitement coordonnés; b) Projet Challenger de la Navette spatiale, 1983 à 1986. La catastrophe de la navette spatiale Challenger a attiré l’attention sur la gestion des risques, la dynamique de groupe et la gestion de la qualité; et c) xv Jeux olympiques d’hiver de Calgary de 1988, qui ont appliqué avec succès les pratiques de gestion de projet à la gestion des événements.

Depuis 1995 : Créer un nouvel environnement. Cette période est dominée par les développements liés à Internet qui ont radicalement changé les pratiques commerciales au milieu des années 1990. Internet a fourni un nouveau support rapide, interactif et personnalisé qui permet aux utilisateurs de naviguer, d’acheter et de suivre instantanément les produits et services en ligne. Cela a permis de rendre les entreprises plus productives, plus efficaces et plus orientées vers le client. De plus, de nombreux logiciels de gestion de projet actuels disposent d’une fonctionnalité de connectivité Internet. Cela permet le téléchargement automatique des données afin que toute personne dans le monde entier disposant d’un navigateur standard puisse: (a) saisir le statut le plus récent de ses tâches assignées; (b) savoir comment se déroule l’ensemble du projet; (c) être informé de tout retard ou avance dans le calendrier; et (d) rester « au courant » de leur rôle de projet, tout en travaillant de manière indépendante sur un site éloigné.

Un exemple de projet majeur entrepris au cours de cette période est le projet de l’an 2000 (Y2K). Le projet Y2K, connu sous le nom de bogue du millénaire, faisait référence au problème que les ordinateurs pouvaient ne pas fonctionner correctement le 1er janvier 2000 à 12 heures du matin. C’était un phénomène mondial et très problématique car résoudre le problème au sein de son organisation ne garantissait pas l’immunité, car une rupture de la chaîne d’approvisionnement de l’organisation pouvait affecter la capacité opérationnelle de l’organisation. De nombreuses organisations ont mis en place un bureau de projet pour contrôler et se conformer à leurs parties prenantes concernant la question du Y2K. En outre, l’utilisation d’Internet était une pratique courante qui a conduit à la création du bureau de projet virtuel. L’objectif de ce bureau de projet virtuel était : (a) d’assurer un début de siècle ininterrompu; (b) de suivre les efforts du projet Y2K; (c) assurer la coordination; (d) élaborer un plan de gestion des risques; et (e) communiquer les efforts de conformité de l’an 2000 aux différentes parties prenantes. Ainsi, le bureau de projet virtuel était un point focal pour tous les travaux du projet, et il a accru la sensibilisation et l’importance des pratiques de gestion des risques pour de nombreuses organisations.

Pourquoi la gestion de projet ?

Il ne fait aucun doute que les organisations sont aujourd’hui confrontées à une concurrence plus agressive que par le passé et que l’environnement des affaires dans lequel elles opèrent est très agité. Ce scénario a accru le besoin de responsabilité organisationnelle pour les secteurs privé et public, ce qui a conduit à une plus grande attention et à une demande accrue d’efficacité et d’efficience opérationnelles.

L’efficacité et l’efficience peuvent être facilitées par l’introduction de bonnes pratiques capables d’optimiser la gestion des ressources organisationnelles. Il a été démontré que les opérations et les projets sont différents, chacun nécessitant des techniques de gestion différentes. Ainsi, dans un environnement de projet, la gestion de projet peut: (a) soutenir la réalisation des objectifs du projet et de l’organisation; et (b) donner une plus grande assurance aux parties prenantes que les ressources sont gérées efficacement.

Les recherches de Roberts et Furlonger dans une étude de projets de systèmes d’information montrent que l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet raisonnablement détaillée, par rapport à une méthodologie lâche, améliore la productivité de 20 à 30%. En outre, l’utilisation d’une structure de gestion de projet formalisée pour les projets peut faciliter: (a) la clarification de la portée du projet; (b) l’accord des objectifs et des buts; c) identifier les ressources nécessaires; d) veiller à ce que les résultats et les résultats soient tenus responsables; e) et encourager l’équipe de projet à se concentrer sur les avantages finaux à obtenir. De plus, la recherche indique que 85 à 90 % des projets ne respectent pas les délais, le budget et la qualité des performances attendues. Les principales causes identifiées pour cette situation sont les suivantes:

Il convient de souligner que les causes du non-respect des délais, du budget et de la qualité des performances attendues pourraient être résolues par l’application de pratiques de gestion de projet. En outre, le fait de ne pas avoir respecté les délais, le budget et la qualité des performances attendues ne signifie pas nécessairement que le projet a été lui-même un échec. À ce stade, ce qui est discuté est l’efficacité et l’efficience de l’exécution du projet et non si un projet est un succès ou un échec.

Conclusion

La gestion de projet doit être considérée comme un outil qui aide les organisations à exécuter les projets désignés de manière efficace et efficiente. L’utilisation de cet outil ne garantit pas automatiquement la réussite du projet. (le succès du projet sera discuté dans un numéro ultérieur). Cependant, en préparation du prochain numéro, j’aimerais que vous réfléchissiez à la distinction entre la réussite du projet et la réussite de la gestion de projet. Cette distinction permettra de mieux comprendre les questions suivantes: Pourquoi certains projets sont-ils perçus comme des échecs alors qu’ils ont satisfait à toutes les normes traditionnelles de réussite, à savoir, achevés dans les délais, achevés dans les limites du budget et répondant à toutes les spécifications techniques? Pourquoi certains projets sont-ils perçus comme réussis alors qu’ils n’ont pas satisfait à deux critères importants qui sont traditionnellement associés à la réussite, soit ne pas avoir été achevés à temps et ne pas avoir respecté le budget prévu?

Sandro Azzopardi est un auteur professionnel qui écrit des articles sur divers sujets sur son site Web et des journaux et magazines locaux.

Lecture recommandée: Un bref historique de la gestion de projet par Duncan Haughey.