En el otoño de 2020, para un número especial de Museos de la revista publicado en febrero, ARTnews encuestó a 50 museos de arte coleccionables clave en todo Estados Unidos que ayudan a dar forma a la cultura y el mercado en torno al arte a través de su tamaño, la importancia de sus colecciones o su estatura en las comunidades a las que sirven. Las instituciones se distribuyen proporcionalmente entre cinco regiones de los Estados Unidos y son representativas del museo de arte de colección del estado de los Estados Unidos antes de que la pandemia de coronavirus se extendiera por el mundo. Nos esforzamos por estudiar las finanzas, colecciones y personal de los museos a través de datos públicos, informes financieros, cuestionarios y entrevistas con directores. Los datos recopilados y utilizados en los gráficos de estas páginas abarcan los años fiscales de 2016 a 2019; a lo largo de todo, presentamos los promedios de ese período, en lugar de las cifras del año en curso, para suavizar los datos.
Para Adam Levine, la pandemia ha sido como vivir una cadena interminable de lunes.
Antes de que el coronavirus se extendiera por todo el país, cerrando todo a su paso, el Museo de Arte de Toledo estaba cerrado al público los lunes para que el personal pudiera cambiar las galerías y hacer reparaciones. Era un momento tranquilo sin multitudes, incluso un poco solitario. Y ahora, todos los días eran así.
«Fue definitivamente raro», dijo Levine.
No era el regreso a casa que había imaginado. Durante los 18 meses anteriores, Levine había dirigido los jardines del Cummer Museum of Art & en Jacksonville, Florida, y estaba emocionado de regresar a Toledo, donde había pasado seis años como subdirector y curador de arte antiguo. Su prometida y su hijo de 7 años no habían podido unirse a Levine en Florida, y estaba listo para reunirse con ellos y su familia del museo. Como uno de los directores más jóvenes del museo, con 34 años, tenía grandes planes para una gira de escucha, reunirse con la gente durante almuerzos, cenas y bebidas para hablar sobre el futuro de la institución.
La pandemia tenía otras ideas.
En lugar de una transición fácil de un trabajo a otro más familiar, Levine de repente tuvo que manejar dos realidades pandémicas diferentes y respuestas de la comunidad. En el momento en que comenzó oficialmente en Toledo en mayo, el museo ya había estado cerrado durante casi dos meses y no estaba claro cuándo podría reabrir. El personal esencial, como los trabajadores de mantenimiento y seguridad, venía a diario, al igual que Levine, pero las reuniones Zoom reemplazaron a esos almuerzos y cócteles. Los pasillos estaban vacíos cuando deberían estar llenos de visitas escolares.
En el espacio liminal de los interminables «lunes», a Levine le gustaba caminar por la Corte Clásica—después de todo, comenzó su carrera en el Departamento Griego y Romano del Museo Metropolitano de Arte—y contemplar la estatua de Tanwet-amani, una escultura de granodiorita negra de nueve pies de altura de un faraón nubio de la Dinastía 25. Se ha convertido en una especie de piedra de toque para su pensamiento sobre la misión del museo.
«He estado pensando mucho sobre lo que significa ese objeto y cómo contamos estas historias», dijo Levine. «La piedra es negra, pero también lo es el faraón. El gobernante de Egipto es un cuerpo negro. Tenemos estas narrativas diversas incrustadas en la historia y el movimiento poderoso para los museos es asegurarnos de que la historia global que contamos no sea solo moderna y contemporánea.»
En cuanto a los desafíos relacionados con la pandemia, Levine sabe que se ha librado fácilmente. A diferencia de The Met, que despidió al 20 por ciento de su personal, Levine ha mantenido intacto a su equipo de 227 personas y está contratando a tres nuevos comisarios. Espera que los beneficios gemelos de más espacio y un menor costo de vida atraigan a algunos de los mejores talentos al estado de Buckeye. «La pandemia hizo que mudarse al Medio Oeste fuera una propuesta muy atractiva, y el museo se vende solo», dijo.
«Son pequeños movimientos, no el gran movimiento audaz, los que nos sacarán de él: una acumulación de pasos hacia adelante, un nivel de esperanza.»
– Brian Ferriso, director del Museo de Arte de Portland, Oregón
Y aunque las pérdidas en ingresos ganados-dinero acumulado de entradas, restaurantes, tiendas de regalos, estacionamiento y otros medios—paralizaron a otras instituciones, no han tenido un impacto tan significativo en el Museo de Arte de Toledo. Dado que la institución es gratuita para el público, Levine no depende de la gente que entra por las puertas para hacer el presupuesto. Aún así, se enfrenta a una dolorosa—pero manejable-pérdida de ingresos de 1 1.2 millones.
Eso lo coloca en una posición envidiable, considerando un informe reciente de la Alianza Americana de Museos, que sugiere que un tercio de los museos del país podrían cerrar permanentemente como resultado de la pandemia. Y algunos ya lo han hecho: Indianápolis Contemporary, por ejemplo, apagó sus luces en abril después de casi dos décadas. La crisis del coronavirus ha puesto al descubierto los muchos desafíos de administrar un museo de arte en 2020.
» Los museos ya estaban en un aprieto porque se esperaba que hicieran más y más», dijo András Szántó, consultor de instituciones culturales y autor del libro recientemente publicado El futuro del Museo: 28 Diálogos. «Mientras tanto, las fuentes de financiación se estaban agotando, la lista de fuentes inaceptables se está haciendo más larga y el lado de los costos se está expandiendo.»
Ahora, estas instituciones están luchando con la pérdida de ingresos por tener que cerrar, pero también de fuentes menos obvias, como la cancelación de membresías, galas de recaudación de fondos y donaciones de donantes. Mientras tanto, el personal de los museos aún debe ser pagado, y el arte aún debe ser cuidado. Si a eso se añade un análisis cultural sobre el racismo y la desigualdad sistémicos de larga data, los directores de los museos se encuentran en una tormenta perfecta de crisis cultural y financiera. ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirven? ¿Y cómo lo pagan?
La misión del museo de arte americano ha estado cambiando casi desde las primeras instituciones: el Museo Peabody-Essex en Salem, Massachusetts; el Wadsworth Atheneum en Hartford, Connecticut—fueron concebidos en el siglo XIX como colecciones de curiosidades o institutos educativos llenos de moldes de yeso de antigüedades europeas.
Cuando el Museo de Bellas Artes de Boston abrió en 1876, lo hizo con 50 cajas de moldes de Europa, e incluso aconsejó a los fundadores del Museo de Arte de Portland que comenzaran su colección de la misma manera. El museo de Oregón lo hizo, comprando su primera colección—de casi 100 objetos de este tipo-por 10.000 dólares en 1892.
En la actualidad, el MFA de Boston tiene una colección de más de 500.000 objetos, incluidas esculturas originales de la antigua Grecia y Roma, y el Artista de Rembrandt en Su Estudio. El vínculo entre las dos épocas son los individuos ricos y los industriales en ascenso que querían mostrar sus tesoros. A veces, estos benefactores legaban regalos a instituciones existentes, como el Ministerio de Relaciones Exteriores, pero a menudo construían nuevos palacios de cultura. En 1941, Andrew W. Mellon hizo ambas cosas: regaló al presidente Franklin D. Roosevelt la Galería Nacional, que había construido y abastecido. (Menos los regalos, eso no es tan diferente de los museos privados de hoy en día, como el Crystal Bridges Museum of American Art de Alice Walton, heredera de Walmart, en Bentonville, Arkansas, o Glenstone, del empresario Mitchell Rales, en Potomac, Maryland.)
Hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de los museos estadounidenses permanecieron en el negocio de coleccionar y almacenar arte. No había una misión educativa en el sentido moderno; permitieron que los estudiantes y académicos estudiaran las colecciones, pero no había compromiso con la edificación del público o los pensamientos sobre la narración de historias y cuyas historias se contaban. «La principal responsabilidad del museo era con sus colecciones, no con sus visitantes», escribió Kenneth Hudson en su ensayo» El Museo se niega a quedarse quieto » para un número de 1998 de la revista académica Dædalus.
Que comenzó a cambiar en la década de 1960.Había una sensación de que los museos deberían hacer más que solo arte de almacén; deberían hacer algo con los grandes tesoros de la humanidad. O tal vez eso fue lo que se ofreció para convencer al Congreso de aprobar el primer financiamiento federal de las instituciones culturales estadounidenses, a través de la Fundación Nacional para las Artes y la Fundación Nacional para las Humanidades. Este no estaba destinado a ser el modelo europeo de financiación en el que la mayor parte del presupuesto operativo de un museo sería cubierto por el gobierno. Incluso en 1965, mucho antes de las guerras culturales, el Congreso era claro: estas subvenciones eran para proyectos específicos y no para apoyo operativo general.
A partir de ahí, el sentido convencional de la misión de los museos comenzó a flaquear. Comenzaron a crear programas educativos para el público y a luchar por dólares para financiar sus nuevas ideas. En la década de 1970, «centrado en las personas» se convirtió en una palabra de moda en los círculos de los museos, ya que los directores comenzaron a ver su futuro ligado a los visitantes, no solo a las colecciones. Por lo tanto, el éxito de taquilla, el fenómeno de la década de 1980 diseñado para atraer multitudes y grandes entradas y dólares de tiendas de regalos. Los museos también comenzaron a enviar sus colecciones a Japón por altas tarifas de licencia como una forma de generar ingresos.
«El ámbito de los museos está examinando su mandato y enfoque de nuevas maneras. Estamos evolucionando de una institución centrada en objetos a una institución centrada en las personas.»
– Susan Taylor, directora del Museo de Arte de Nueva Orleans
En las décadas de 1990 y 2000, ciertos museos se dieron cuenta de que necesitaban un factor sorpresa adicional para atraer visitantes y donantes. Algunos museos, como el Museo de Arte Contemporáneo de Los Ángeles y el Museo de Bellas Artes de Boston, ampliaron sus tiendas de regalos y cafés, con la participación de chefs asociados, mientras que otros emprendieron un auge de la construcción. Entre 1999 y 2013, el número de museos con bonos exentos de impuestos, generalmente un signo de un proyecto de construcción, casi se triplicó, según un informe de la Oficina Nacional de Investigación Económica. La tentadora sucursal de Bilbao del Museo Guggenheim, diseñada por Frank Gehry, se considera generalmente el inicio del auge de la construcción starchitect (precio: 100 millones de dólares). En 2004, el Museo de Arte Moderno obtuvo un edificio completamente nuevo diseñado por Yoshio Taniguchi (precio: 4 425 millones).
«Si pudiera hablar con alguien de la década de 1960 y mostrarle estos museos relucientes con comodidades», dijo Szántó, «se sorprenderían. Es como si todo el mundo tuviera un Ferrari.»
La creciente demanda de más, más, más se extendió hasta 2008, cuando golpeó la crisis financiera. Durante dos años, el mercado de valores se desplomó un 50 por ciento y se llevó las donaciones de los museos. Lo que habían sido huevos de nido seguros que producían ingresos confiables de repente dejó a los museos luchando por llegar a fin de mes. La dotación del Museo de Arte de Indianápolis cayó en 1 100 millones, obligando al entonces director Maxwell Anderson a despedir a más de 110 personas porque el 75 por ciento de su presupuesto provino de esa única fuente. El Museo de Arte Contemporáneo de Los Ángeles, que había estado gastando imprudentemente su dotación, se tambaleó al borde de la bancarrota y tuvo que ser salvado por una subvención equivalente del fideicomisario multimillonario Eli Broad.
En la década siguiente, los mercados han retrocedido-al igual que las dotaciones—, pero la cuestión de la misión continúa en los bordes, sin resolver. ¿Qué significa para los museos ser receptivos a sus comunidades? ¿La misión de los museos es proporcionar una experiencia educativa o satisfacer las cambiantes demandas de entretenimiento? ¿Cómo pueden los museos ser todo para todas las personas? En el lapso de seis décadas, en términos generales, los museos han pasado de la indiferencia hacia los visitantes a idear formas de atraer a una base más amplia. Y, una vez más, ¿cómo pagan por todo?
¿de Dónde proviene el Dinero?
¿Cómo se financian los museos de arte? La respuesta corta es que la gente rica paga por ellos. Los observadores casuales podrían pensar que se ganan la vida con las entradas y las tarifas de exhibición y las copas de Chardonnay mediocre en el café. Pero eso es un ingreso que Dean Sobel, ex director del Museo Clyfford Still y el Museo de Arte Aspen, llamó dinero de» viajes en autobús y ventas de pasteles». La acción real es con los clientes que escriben grandes cheques de contribución anual o financian donaciones de museos.
Hay cuatro áreas clave de ingresos—ingresos ganados, ingresos de dotación, contribuciones y recaudación de fondos, y apoyo gubernamental—de las que los museos recurren para su presupuesto. Cada uno es un cóctel único: algunos mezclan partes iguales, como un buen negroni, mientras que otros son más singulares, como un martini clásico. Veamos los ingredientes.
Además de los» viajes en autobús y ventas de pasteles » que los museos ganan de las personas que entran por las puertas, los ingresos obtenidos incluyen cosas como ingresos de eventos especiales y alquileres de museos, tarifas de estacionamiento, regalías, derroches en tiendas de regalos, préstamos a otros museos y honorarios de conferencias. Es particularmente atractivo para los directores porque controlan cómo se gasta. Antes de la pandemia, muchos consultores alentaron a los museos a encontrar nuevas formas de generar este tipo de ingresos, ya fueran viajes dirigidos por curadores o programación digital. «Es el dinero más valioso que puedes encontrar», dijo Daniel Payne, director gerente de AEA Consulting, quien ha asesorado a clientes como el Pérez Art Museum Miami y el Dallas Museum of Art.
Pero este dinero no se acerca a cubrir los costos de operar museos o ejecutar programas. Los museos generalmente ganan menos del 10 por ciento de su presupuesto anual de las entradas a menos que estén en mega mercados como la ciudad de Nueva York, donde el turismo impulsa la venta de entradas. El Guggenheim, por ejemplo, depende de las entradas para más de un tercio de su presupuesto, lo que lo deja particularmente vulnerable cuando las multitudes no pueden visitarlo.
«Una de las cosas devastadoras de Covid es que las instituciones que giraron para aumentar los ingresos basados en el turismo y las admisiones se ven perjudicadas a un mayor nivel porque los ingresos ganados básicamente han desaparecido», dijo Lial Jones, vicepresidenta y secretaria de la Asociación de Directores de Museos de Arte y directora del Museo de Arte Crocker en Sacramento.
A pesar de eso, Payne todavía recomienda que los clientes se centren en los ingresos obtenidos, solo que en fuentes más innovadoras que las tarifas de puerta de embarque. «El desafío posterior a la Covid no es aprender la lección equivocada, a pesar de que los ingresos obtenidos se redujeron a cero», dijo.
«La calidad es fundamentalmente inclusiva. Es lo más igualitario que existe.»
– Adam Levine, director, Museo de Arte de Toledo
La dotación es el nido de ahorros de los que viven los museos, si tienen la suerte de tener uno. Es una colección de contribuciones significativas que han sido obsequiadas, o dotadas, a un museo, y generalmente se conservan en forma de valores y otras inversiones. El dinero está destinado a mantener los museos en funcionamiento durante los próximos 100 años, no necesariamente para ser allanados por la crisis de un momento dado. «La dotación de edificios es lenta y ardua», dijo el director del Museo de Arte de Baltimore, Christopher Bedford, quien ha ayudado a hacer crecer el pozo de la institución en casi un 40 por ciento desde que comenzó en 2016. Aún así, agregó, » a veces se puede sentir que estás recaudando millones y no estás viendo dividendos.»
La práctica generalmente aceptada es que los museos no obtengan más del 5 por ciento anual de estas inversiones, de modo que, idealmente, vivan del interés mientras el principal continúa creciendo. Más allá de eso, los directores no tienen un control significativo sobre los fondos de dotación porque los donantes con frecuencia los asignan o restringen para cosas como compras de arte, cuidado de colecciones o puestos curatoriales específicos. Eso puede hacer que un museo parezca rico mientras lucha por llegar a fin de mes.
El Guggenheim, por ejemplo, tiene una dotación de 85 millones de dólares en comparación con los 3,3 mil millones de dólares del Met o incluso el bolso de Toledo de 176 millones de dólares. Eso significa que el director Richard Armstrong tiene menos en qué recurrir y lo obliga a buscar otras fuentes, como los ingresos obtenidos. «La dotación del museo solo proporciona alrededor del 5 por ciento de nuestro presupuesto operativo anual, mientras que algunos de nuestros colegas ven más del 20 por ciento», dijo. «El crecimiento de nuestra dotación es un área de enfoque continuo para el museo.»
Y, por supuesto, las dotaciones crecen—o caen-con el mercado de valores. Desde la pandemia, la medida clave, el Promedio Industrial Dow Jones, alcanzó máximos históricos, aumentando las dotaciones incluso cuando desaparecieron los ingresos obtenidos. Por el contrario, durante la crisis financiera de 2008, los mercados redujeron las dotaciones, a pesar de que los ingresos obtenidos se mantuvieron estables. Pero en general, «la belleza de la dotación es que es predecible», dijo Sobel.
Las contribuciones y la recaudación de fondos denotan dinero que llega en cualquier cantidad, desde pequeñas (membresías anuales a museos) hasta grandes (regalos corporativos y donaciones de fundaciones filantrópicas). A diferencia de las dotaciones, esta financiación suele ser ilimitada y puede utilizarse según sea necesario. Los museos con reservas de este dinero no comprometido tienen más flexibilidad en una recesión, por lo que gastan una parte sustancial de su presupuesto de recaudación de fondos cortejando esta generosidad. Las contribuciones recaudadas en las lujosas galas anuales, en particular, pueden ser significativas para algunos museos. «Cuando estaba en el Museo de Arte de Aspen, esa noche podría financiar un tercio de toda nuestra corriente de ingresos», dijo Sobel.
Tener acceso a una comunidad adinerada, en particular a miembros adinerados de la junta, es fundamental en esta categoría. Hacen grandes donaciones anuales y se pueden aprovechar en tiempos de dificultades económicas. Brian Ferriso, director del Museo de Arte de Portland en Oregón, se acercó a su junta este verano mientras se enfrentaba al despido o despido de más del 80 por ciento de su personal. Un miembro de la junta escribió un cheque de 4 400,000, lo suficiente para cubrir dos semanas de nómina. Mientras tanto, el Museo Metropolitano de Arte recaudó recientemente 2 25 millones en nuevas donaciones para apoyar un fondo de emergencia.
Sin embargo, no todos los museos pueden lanzar una campaña de recaudación de fondos tan rápidamente. Los donantes disponibles para un museo dependen en buena medida de las industrias y fortunas locales dominantes, que pueden estar fuera de sincronía con el público que se está volviendo más sensible a las fuentes de financiación del museo. Hay menos apetito por el dinero derivado de ciertas industrias, como el petróleo y el gas, y los productos farmacéuticos, como demuestran las reputaciones fallidas de los miembros de la familia Sackler. «Se ha puesto en marcha una prueba de pureza real sobre la financiación», dijo Szántó, el consultor.
En cuanto a las subvenciones del gobierno, a pesar de que la financiación gubernamental de los museos estadounidenses es insignificante en comparación con las contrapartes europeas, hay cierto apoyo público. En total, la financiación gubernamental representa aproximadamente el 15 por ciento de los presupuestos anuales de los museos de arte, según la Asociación de Directores de Museos de Arte.
Los principales conductos de apoyo federal son el Fondo Nacional para las Artes y el Fondo Nacional para las Humanidades. El presidente Trump eliminó inicialmente cualquier financiamiento para las dos dotaciones en el presupuesto de 2020, pero al final, el Congreso aprobó $162.2 millones para cada una. El proyecto de ley federal de estímulo conocido como la Ley CARES también puso a disposición otros 3 300 millones en apoyo a la pandemia.
La mayor parte del apoyo público se da a nivel estatal y local, pero varía ampliamente según la comunidad. El museo de arte de Toledo, por ejemplo, no recibe financiación del gobierno. A una hora de distancia, los votantes de metro Detroit renovaron recientemente un impuesto a la propiedad que aporta aproximadamente 2 26 millones al año para el Instituto de Artes de Detroit, o casi la mitad de su presupuesto anual.
¿Y A Dónde Va?
Puede resumir el lado de gastos del balance de un museo en dos elementos: personal y cuidado de la colección.
En promedio, los salarios y beneficios representan entre un tercio y la mitad de los gastos anuales de la mayoría de los museos de arte. Antes de que la Covid-19 estimulara los despidos, el Met gastaba un promedio de 2 200 millones al año en costos de personal, o aproximadamente dos tercios de sus ingresos operativos anuales de aproximadamente 3 300 millones. El museo de Toledo, mucho más pequeño, gasta un promedio de 9 millones de dólares al año en el presupuesto de personal, la mitad del director Levine.
Con lo que queda, los museos tienen que pagar todo lo demás, incluidos los costos cada vez mayores (mantenimiento de edificios, seguros, servicios públicos, etc.).) de almacenamiento de colecciones en constante expansión. Charles Venable puso un precio preciso en esa factura: 5 5.6 millones por año para almacenar y mantener la colección de 55,000 objetos en Newfields: Un Lugar para la Naturaleza & the Arts, anteriormente el Museo de Arte de Indianápolis. (En febrero, después de que esta historia se publicara para la edición impresa de ARTnews, Venable renunció a su puesto en Newfields a raíz de la controversia sobre un anuncio de trabajo en línea en busca de un candidato que pudiera mantener a la audiencia de arte blanco tradicional y central del museo.»)
Cuando se enteró en 2018 de que el museo necesitaba duplicar su espacio de almacenamiento a un costo de 1 12 millones, Venable se negó. En su lugar, pidió a su equipo que pusiera una calificación de letra, de la A a la D, en cada artículo de colección y considerara artículos para vender o transferir a otros museos. Solo en 2020, Newfields retiró 2.400 objetos, desde artículos pequeños, como un revestimiento para un abrigo de mujer y un juego de copas de champán italiano, hasta Robe jaune, Jeune fille assise de Henri Matisse, que se vendió en subasta en octubre por casi 1,1 millones de dólares.
«Nuestro objetivo es tener menos cosas y cosas más finas», dijo Venable. «No queremos almacenar.»
Los directores de todas partes están investigando los recortes presupuestarios. Pero son difíciles de encontrar porque la mayoría de los costos son fijos, lo que significa que no desaparecen, incluso durante un cierre global. Algunos de los puntos más finos del mantenimiento de Newfields pueden diferirse, pero no la factura del seguro. (Precio: $400.000 por año.) Y los 152 acres de jardines y terrenos del museo deben mantenerse en forma para eventos al aire libre que generen ingresos muy necesarios. Los presupuestos de viajes, publicidad y legales se pueden recortar, por ejemplo, pero los recortes no se suman significativamente en comparación con el costo de los salarios y el cuidado de la recolección.
«No puede reducir los costos de una instalación importante, especialmente las que se ocupan de grandes obras de la cultura humana, incluso si sus ingresos caen a cero de la noche a la mañana», dijo E. Andrew Taylor, profesor de gestión de artes en la American University en Washington, D. C.
«Es correcto que los museos sean gratuitos porque democratiza radicalmente el acceso a la cultura de élite. Eso es un eje de lo que estamos haciendo.»
– Christopher Bedford, director del Museo de Arte de Baltimore
Que convierte a los empleados en un objetivo para la reducción de costos durante las crisis. Muchos puestos de curador están dotados, lo que significa que los fondos para pagar ese salario existen a perpetuidad, por lo que el personal de nivel superior a menudo está protegido. Mientras tanto, en una crisis de salud pública que cierra museos, algunos de los primeros empleados en ser recortados son los que están en primera línea, con salarios más bajos y seguridad. Si los museos permanecen cerrados durante un período prolongado, los guardias de seguridad y los servicios de visitantes, por ejemplo, ya no tienen trabajo que hacer.
En Baltimore, el director Bedford es firme en que no llegará a eso. «Cancelaré una exhibición antes de despedir a una persona», me dijo en noviembre. «No creo que podamos tener la declaración de misión pronunciada que hacemos y no aplicar esos principios para proteger a aquellos que son nuestra familia.»
Hasta ahora, ha sido fiel a su palabra. Pero su creciente dotación, además de una sólida recaudación de fondos, contribuciones y apoyo gubernamental, lo hacen más fácil. Otros no tienen tanta suerte: más de la mitad de los museos han despedido a su personal desde marzo, según la Alianza Americana de Museos.
El Museo de Arte de Portland es una de esas instituciones que tuvieron que tomar decisiones difíciles. Debido a que el museo depende casi en un 40 por ciento de los ingresos obtenidos, principalmente de un centro de cine, un teatro y el alquiler de instalaciones, el director Ferriso tuvo despidos significativos. Pero él también quería pensar en los principios y la familia del museo, incluso en tiempos difíciles:» Observamos nuestros despidos a través de una lente de equidad y nos aseguramos de retener a las personas de color», dijo.
Obtener la combinación correcta
Para controlar su futuro, los directores de museos deben controlar su combinación de ingresos—y están tomando decisiones muy diferentes en función de su ubicación, activos, historia y misión.
«Gran parte de lo que hacemos es hiper-local», dijo Rand Suffolk, director del High Museum of Art en Atlanta. «La respuesta va a ser muy diversa, porque hay mucho sobre nuestras organizaciones que es único para nosotros o las comunidades a las que servimos.»
Y esas diferencias se remontan, en algunos casos, a la fundación de los museos. El High comenzó en 1905 y no recibió su primera donación importante hasta 1949. En una ciudad que aún se estaba desarrollando en ese momento, el Subidón no tenía la ventaja de que los barones de la industria de gran bolsillo clamaban por un lugar para mostrar su riqueza. Como resultado, no tiene la misma historia de dotaciones tempranas que otros museos. Lo que sí tiene es acceso a la riqueza moderna en forma de sede corporativa. Atlanta es el hogar de 15 empresas en la lista Fortune 500 en 2020, incluida Home Depot, the Coca-Cola Co. y Delta Airlines.
«Atlanta nunca tuvo una Edad de Oro», dijo Suffolk. «No somos Toledo, Cleveland o Buffalo que tuvieron esta Edad de Oro de la industrialización. Recordarán que Atlanta fue incendiada un par de veces. Esas cosas son acumulativas. Es por eso que verás esas enormes disparidades.»
De hecho, el Museo de Arte de Cleveland se encuentra en uno de los mercados más pequeños del país, pero cuenta con una de las mayores donaciones, casi 8 800 millones. En comparación, la dotación de High promedia 1 132 millones. Eso significa que Suffolk solo puede obtener alrededor de 6 6 millones al año para apoyo en comparación con los potenciales Cleveland 40 millones de Cleveland.
Con todo eso en mente, Suffolk prioriza una mezcla de ingresos equilibrada para cubrir sus casi 2 20 millones al año en gastos. Saca el 25 por ciento de cada uno de la dotación, los ingresos obtenidos, los ingresos aportados y las cuotas de membresía. «Lamento informarte que soy completamente normal,» dijo, riendo.
Suffolk ha trabajado duro para llegar allí. Cuando comenzó en the High en 2015, el museo dependía más de las tarifas de la puerta y otros ingresos obtenidos. Dependía de grandes espectáculos de éxito de taquilla, como «Dream Cars: Diseño innovador, Ideas Visionarias» en 2014, que impulsan las admisiones y los patrocinios corporativos. Pero ese modelo es «un poco como la heroína», dijo Suffolk. «Te metes en este círculo vicioso persiguiendo una marca de tres meses tras otra.»
Así que pasó a limitar los costos y construir la dotación y las contribuciones. Ha dado sus frutos en esta crisis: Tener una mezcla más equilibrada que no dependiera tanto de las admisiones permitió a Suffolk contener los despidos de cinco miembros del equipo de educación, incluso cuando las donaciones corporativas y las membresías han disminuido, y la recaudación de fondos anual de la subasta de vinos, que se volvió virtual este año, hizo solo la mitad de lo que se esperaba.
Eso no lo convierte en el modelo de negocio perfecto, solo el que está funcionando para las altas esferas en Atlanta en este momento.
» No es necesario replicar el mismo modelo en todos los lugares», dijo Szántó. «Si vas a estar más centrado en la comunidad, entonces vas a ser más específico para tu ubicación y situación. Lo veremos también a nivel mundial. No tienes que trasplantar un museo de palacio de cristal brillante de estilo alemán a África Occidental. Puedes hacer algo muy diferente.»
En Indianápolis, Venable estaba haciendo precisamente eso al apostar por aumentar los ingresos obtenidos, no solo las donaciones, y brindar a los visitantes experiencias como festivales de cosecha y cervecerías, no solo exhibiciones. Cuando hablamos en noviembre, vio una combinación de ingresos del 50 por ciento de la dotación y el 50 por ciento de los ingresos ganados y contribuidos como el camino a seguir para uno de los museos de arte enciclopédico más grandes del país, con 660,000 pies cuadrados más 150 acres de terreno, en una de las áreas metropolitanas más pequeñas, con solo 2 millones de personas.
» Hemos adoptado la estrategia de que es genial crear dotaciones, pero te quedas atrapado cuando el dinero escasea», dijo Venable.
También recordó el dolor de depender en gran medida de una dotación. Cuando llegó al museo en 2012, tuvo que reducir un museo que todavía estaba recuperándose de la crisis financiera. El director anterior hizo grandes recortes de personal, pero Venable se dio cuenta de que no era suficiente. Tomó la difícil decisión de despedir a otras dos docenas de personas.
Durante su mandato, Venable estudió los cambios en las preferencias de los consumidores y calculó los números sobre el funcionamiento del museo. Decidió que el camino a seguir era llevar entretenimiento, no solo arte de capital A, a los terrenos del museo. La asistencia se había mantenido estable durante años en alrededor de 350,000, y Venable necesitaba una forma de mover esa aguja hacia su meta de 600,000 y hacer que el museo fuera relevante para la vida de más Hoosiers. Consideró grandes espectáculos de éxito de taquilla, como un espectáculo de Van Gogh, pero dijo que esas exhibiciones pueden costar más de 3 3 millones para ser presentadas. En comparación, agregar un director culinario, hacer del jardín de esculturas un imán para selfies y agregar eventos comunitarios fue significativamente más barato y generó más dinero.
» Para mí, como sector, vamos a tener que ser mucho más flexibles y dispuestos a conocer a las personas donde están si queremos instituciones sólidas dentro de 20 años», dijo Venable. «Hemos estado preocupados por las botellas de agua en el museo durante años y ahora vamos a permitir cócteles.»
Ha habido críticas significativas de su trayectoria, y los críticos lo han llamado todo menos un P. T. Barnum moderno. Dicen que sus festivales de cosecha y jardines de cerveza y el nuevo espacio de arte digital de 30,000 pies cuadrados, LUME, aturdieron a la institución.
Pero desde donde se sentó, Venable dijo que se sentía reivindicado por cómo redujo la dependencia de la dotación al 60 por ciento del 75 por ciento, al tiempo que redujo las obligaciones de deuda a casi la mitad y capeó la pandemia sin despedir al personal. Su presupuesto fue equilibrado, gracias a una dotación una vez más saludable, y casi 3 3 millones en ingresos obtenidos este año, principalmente de atracciones al aire libre como el festival anual de la cosecha y la exhibición de Winterlights en los terrenos.
» Debo admitir que ahora que la gente quiere estar al aire libre, tener nuestros grandes jardines ha sido útil durante Covid», dijo Venable cuando hablamos.
También implementó lo que se conoce dentro del museo como el Anillo de Defensa: un plan de acción en caso de crisis financiera. La junta directiva y el personal superior aprobaron el documento mucho antes de que llegara Covid, y les dio una hoja de ruta para la acción, desde recortar viajes y programas hasta identificar cuándo las cosas son tan difíciles que recortarían personal, y en qué orden. Venable acreditó su planificación de preparación al Museo del Vidrio de Corning, que le presentó la idea del Anillo de Defensa cuando era miembro de la junta allí, y a su padre, dueño de una pequeña empresa. Recordó estar sentado en la mesa de la cena escuchando mientras la familia hablaba de ventas, clientes y presupuestos.
«Siempre bromeo diciendo que las cosas que no me enseñaron en una clase de historia del arte de 800 niveles son legendarias», dijo Venable. «Pero todas esas lecciones familiares son muy aplicables a los museos de arte. Es un producto diferente, pero sigue siendo gente que necesita estar motivada para abrazar tu marca y lo que quieres darles.
Mira hacia el futuro
A medida que los museos de arte miran hacia el futuro, algunos se centrarán en construir sus dotaciones y reducir su dependencia de las entradas para garantizar la estabilidad. Otros, quizás con dotaciones más fuertes, pueden buscar nuevas oportunidades de ingresos ganados. Más aún están considerando cómo podría ser el futuro de las membresías a medida que las audiencias más jóvenes se resistan a unirse. Otros están viendo cómo más quieren involucrar a sus comunidades como un camino a seguir. Sus ideas, desde llevar entretenimiento a salones sagrados hasta retirar obras de arte para diversificar colecciones, podrían haber parecido marginales en otra época.
» Un legado interesante de la pandemia es que podemos ver algunas discusiones nuevas sobre lo que se puede hacer para mantener el museo», dijo Szántó.
Para la mayoría de los museos, un legado de la pandemia será un enfoque creciente en las experiencias digitales. Muchas instituciones ya tenían planes en marcha, pero la Covid-19 aceleró el despliegue. El Museo de Arte de Nueva Orleans, por ejemplo, reconstruyó su sitio web en un día para centrarse en visitas virtuales de nueva creación, charlas de curadores y más. En abril, generó 7.000 horas de visualización en su canal de YouTube, y quiere seguir aumentando esas cifras como una forma de llegar a un público más amplio.
La directora Susan Taylor, al igual que otros, quisiera que las ofertas digitales eventualmente produjeran nuevos ingresos para compensar las pérdidas en recaudación de fondos y otras áreas. Los directores de los museos están ideando grandes ideas—visitas virtuales con boletos a través de la colección, reuniones privadas de Zoom con un curador, creación de obras de arte en vivo, pero por ahora, la mayoría mantiene sus ofertas gratuitas como una forma de recordar a los asistentes al museo que sus queridas instituciones siguen ahí.
«Creo que esta experiencia nos hizo más ágiles y más receptivos», dijo Taylor. «Hemos sido capaces de movernos a otros ámbitos de entrega, y eso solo será más importante. Creo que lo interesante es que el museo está destinado a ser center un centro de actividad cultural, un lugar donde la gente viene y tiene una serie de experiencias diferentes.»
Otra ventaja potencial de las muchas desventajas de la pandemia es que los presupuestos limitados y las herramientas digitales pueden significar un mayor acceso a lo que se ha guardado en el almacenamiento. En lugar de recurrir a grandes exposiciones itinerantes que vienen con etiquetas de precios elevados para alojar, los directores pueden buscar cada vez más en sus colecciones exposiciones en línea y en persona.
«Es posible que finalmente veamos más de lo que hay en el sótano», dijo Sobel. «Podría ser muy divertido sacarlo del almacén y recontextualizarlo. Solo lo bueno podría venir de dar a conocer mejor nuestras colecciones.»
Pero a pesar de que hay una búsqueda de revestimientos plateados, 2021 sigue siendo grande para la mayoría de los directores. Este año fue devastador en muchos sentidos, pero hubo apoyo público para las instituciones culturales de la nación. Movimientos como # SaveOurMuseums ganaron fuerza para presionar al Congreso para obtener más apoyo. La recaudación de fondos en general no se agotó cuando los clientes se alinearon para mantener las luces encendidas. Y los eventos al aire libre florecieron.
Pero si la pandemia se prolonga hasta el 2021, eso puede dejar a todos exhaustos y abrumados. Y a medida que más comunidades volvían a estar cerradas a finales de año, forzando más cierres, los museos se volvieron aún más vulnerables.
» Los impactos a largo plazo se procesarán de forma más completa en 2021″, dijo Taylor. «En 2020 teníamos dinero de estímulo. Teníamos la buena voluntad de la comunidad. 2021 será un año diferente. Nuestras prioridades son mantener la estabilidad financiera y asegurarnos de que estamos preparados para 2022. Ahora mismo, estamos en una pausa.»
Aclaración 5 de marzo de 2021: Una versión anterior de este artículo declaró que «Hay menos apetito por el dinero derivado de ciertas industrias, como el petróleo y el gas, y los productos farmacéuticos, como demuestra la reputación fallida de la familia Sackler.»Esto se ha aclarado para reflejar el hecho de que se hace referencia a «miembros de la familia Sackler».
Informe adicional de Rebecca Kaebnick y Allia McDowell.