La Evolución de la Gestión de Proyectos

Historia de la Gestión de Proyectos / Por Sandro Azzopardi / Tiempo de lectura minutos

La importancia de la Gestión de proyectos es un tema importante porque todas las organizaciones, ya sean pequeñas o grandes, en un momento u otro, están involucradas en la implementación de nuevas empresas. Estas empresas pueden ser diversas, por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto o servicio; el establecimiento de una nueva línea de producción en una empresa manufacturera; una campaña de promoción de relaciones públicas; o un programa importante de construcción. Mientras que la década de 1980 se centró en la calidad y la de 1990 en la globalización, la de 2000 se centró en la velocidad. Es decir, para mantenerse por delante de sus competidores, las organizaciones se enfrentan continuamente al desarrollo de productos, servicios y procesos complejos con ventanas de tiempo de comercialización muy corto, combinadas con la necesidad de experiencia multifuncional. En este escenario, la gestión de proyectos se convierte en una herramienta muy importante y poderosa en manos de organizaciones que entienden su uso y tienen las competencias para aplicarlo.

El desarrollo de capacidades de gestión de proyectos en las organizaciones, al mismo tiempo que la aplicación de sistemas de gestión de la información, permite a los equipos empresariales trabajar en asociación en la definición de planes y la gestión de proyectos de comercialización mediante la sincronización de tareas, calendarios y asignaciones de recursos orientados al equipo. Esto permite a los equipos multifuncionales crear y compartir información del proyecto. Sin embargo, esto no es suficiente, los sistemas de gestión de la información tienen el potencial de permitir que las prácticas de gestión de proyectos se lleven a cabo en un entorno en tiempo real. Como consecuencia de este potencial dominio de la gestión de proyectos, los usuarios dispersos a nivel local, nacional o mundial pueden ver e interactuar simultáneamente con la misma información actualizada del proyecto de inmediato, incluidos los calendarios del proyecto, las discusiones en cadena y otra documentación pertinente. En este escenario, el término usuario disperso adquiere un significado más amplio. No solo incluye a los equipos de gestión multifuncionales, sino también a los expertos procedentes de la cadena de suministro de la organización y a los socios comerciales.

A nivel macro, las organizaciones están motivadas a implementar técnicas de gestión de proyectos para garantizar que sus empresas (pequeñas o grandes) se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto de costos y con la calidad estipulada. A nivel micro, la gestión de proyectos combinada con un sistema de gestión de la información adecuado tiene los objetivos de: a) reducir los gastos generales del proyecto; b) personalizar el lugar de trabajo del proyecto para que se ajuste al estilo operativo de los equipos del proyecto y los miembros respectivos del equipo; c) informar de manera proactiva a los niveles directivos de los proyectos estratégicos en tiempo real; d) velar por que los miembros del equipo del proyecto compartan documentos de proyectos precisos, significativos y oportunos; y e) velar por que se cumplan los plazos de las tareas esenciales. Si bien la motivación y los objetivos para aplicar la gestión de proyectos en las organizaciones son encomiables, no aseguran el éxito del proyecto.

Sin embargo, antes de discutir el significado y el logro del éxito del proyecto, es apropiado en esta etapa proporcionar una breve historia de la gestión del proyecto.

Breve historia de la gestión de proyectos

La gestión de proyectos se ha practicado durante miles de años que se remontan a la época egipcia, pero fue a mediados de la década de 1950 cuando las organizaciones comenzaron a aplicar herramientas y técnicas formales de gestión de proyectos a proyectos complejos. Los métodos modernos de gestión de proyectos tuvieron su origen en dos problemas paralelos pero diferentes de planificación y control en proyectos en los Estados Unidos. El primer caso involucró a la Marina de los Estados Unidos, que en ese momento estaba preocupada por el control de los contratos para su proyecto de misiles Polaris. Estos contratos consistían en trabajos de investigación, desarrollo y fabricación de piezas únicas que nunca se habían llevado a cabo previamente.

Este proyecto en particular se caracterizaba por una gran incertidumbre, ya que ni el coste ni el tiempo podían estimarse con precisión. Por lo tanto, los tiempos de finalización se basaban en probabilidades. Las estimaciones de tiempo se basaban en optimistas, pesimistas y muy probablemente. Estos tres escenarios temporales se evaluaron matemáticamente para determinar la fecha probable de finalización. Este procedimiento fue denominado programa de evaluación técnica de revisión (PERT). Inicialmente, la técnica PERT no tuvo en cuenta el costo. Sin embargo, la función de costo se incluyó más tarde utilizando el mismo enfoque de estimación que con el tiempo. Debido a los tres escenarios de estimación, se encontró (y sigue siendo) que PERT es el más adecuado para proyectos con un alto grado de incertidumbre que refleja su nivel de singularidad. El segundo caso se refería al sector privado, a saber, la empresa E. I du Pont de Nemours, que se había comprometido a construir importantes plantas químicas en los Estados Unidos.A diferencia del proyecto Polaris de la Marina, estas empresas de construcción requerían estimaciones precisas de tiempo y costos. La metodología desarrollada por esta empresa se conocía originalmente como planificación y programación de proyectos (PPS). El PPA requería estimaciones realistas de costos y tiempo, por lo que es un enfoque más definitivo que el PERT. La técnica PPS se desarrolló más tarde en el método de ruta crítica (CPM) que se hizo muy popular en la industria de la construcción.

Durante las décadas de 1960 y 1970, tanto PERT como CPM aumentaron su popularidad dentro de los sectores público y privado. Los departamentos de defensa de varios países, la NASA y las grandes empresas de ingeniería y construcción de todo el mundo aplicaron principios y herramientas de gestión de proyectos para gestionar proyectos de gran presupuesto y basados en calendarios. La popularidad en el uso de estas herramientas de gestión de proyectos durante este período coincidió con el desarrollo de computadoras y los paquetes asociados que se especializaron en la gestión de proyectos. Sin embargo, inicialmente estos paquetes de computadoras eran muy costosos y se ejecutaban solo en computadoras centrales o mini computadoras. El uso de técnicas de gestión de proyectos en el decenio de 1980 se vio facilitado con la llegada de la computadora personal y el software de gestión de proyectos de bajo costo asociado. Por lo tanto, durante este período, los sectores de fabricación y desarrollo de programas informáticos también comenzaron a adoptar y aplicar prácticas sofisticadas de gestión de proyectos. En la década de 1990, las teorías, herramientas y técnicas de gestión de proyectos fueron ampliamente recibidas por diferentes industrias y organizaciones.

Cuatro Períodos en el Desarrollo de la Gestión de Proyectos Moderna

Antes de 1958: Sistema de artesanía a relaciones humanas. Durante este tiempo, la evolución de la tecnología, como los automóviles y las telecomunicaciones, acortó el calendario del proyecto. Por ejemplo, los automóviles permitían la asignación efectiva de recursos y la movilidad, mientras que el sistema de telecomunicaciones aumentaba la velocidad de la comunicación. Además, la especificación de trabajo que más tarde se convirtió en la base del desarrollo de la Estructura de Desglose de Trabajo (WBS) fue ampliamente utilizada y Henry Gantt inventó el diagrama de Gantt. Ejemplos de proyectos emprendidos durante este período, respaldados por pruebas documentadas, incluyen: (a) Construcción del Ferrocarril del Pacífico en la década de 1850; b) La construcción de la presa Hoover en 1931-1936, que empleó aproximadamente a 5.200 trabajadores y sigue siendo una de las presas de gravedad más altas de los Estados Unidos, que genera unos cuatro mil millones de kilovatios hora al año; y c) El Proyecto Manhattan en 1942-1945, que fue el proyecto pionero de investigación y desarrollo para producir la bomba atómica, con la participación de 125.000 trabajadores y un costo de casi 2.000 millones de dólares.

1958-1979: Aplicación de la Ciencia de la Gestión. Entre 1958 y 1979 se produjeron importantes avances tecnológicos, como la primera copiadora automática de papel normal de Xerox en 1959. Entre 1956 y 1958 se introdujeron varias herramientas básicas de gestión de proyectos, incluyendo CPM y PERT. Sin embargo, este período se caracterizó por el rápido desarrollo de la tecnología informática. La progresión de la computadora central a la mini computadora en la década de 1970 hizo que las computadoras fueran asequibles para las empresas de tamaño mediano. En 1975, Bill Gates y Paul Allen fundaron Microsoft. Además, la evolución de la tecnología informática facilitó el surgimiento de varias empresas de software de gestión de proyectos, entre ellas Artemis (1977), Oracle (1977) y Scitor Corporation (1979). En la década de 1970 también se introdujeron otras herramientas de gestión de proyectos, como la Planificación de Requisitos de Materiales (MRP).

Ejemplos de proyectos emprendidos durante este período y que influyeron en el desarrollo de la gestión de proyectos modernos como la conocemos hoy en día incluyen: (a) Proyecto de misiles Polaris iniciado en 1956 que tenía el objetivo de lanzar misiles nucleares transportados por submarinos, conocido como Misil Balístico de Flota para la Armada de los Estados Unidos. El proyecto lanzó con éxito su primer misil Polaris en 1961; b) Proyecto Apolo iniciado en 1960 con el objetivo de enviar al hombre a la luna; y (c) El proyecto de la planta química E. I du Pont de Nemours, que comenzó en 1958, que tenía el objetivo de construir grandes plantas de producción química en los Estados Unidos

1980-1994: Recursos Humanos del Centro de Producción. Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizan por el desarrollo revolucionario en el sector de la gestión de la información con la introducción de la computadora personal (PC) y las instalaciones de red de comunicaciones informáticas asociadas. Este desarrollo resultó en tener PC multitarea de bajo costo que tenían una alta eficiencia en la gestión y el control de programas de proyectos complejos. Durante este período, el software de gestión de proyectos de bajo costo para PC se hizo ampliamente disponible, lo que hizo que las técnicas de gestión de proyectos fueran más fácilmente accesibles.

Ejemplos de grandes proyectos emprendidos durante este período que ilustran la aplicación de la alta tecnología y las herramientas y prácticas de gestión de proyectos incluyen: a) proyecto del canal de Inglaterra y Francia, 1989 a 1991. Este proyecto fue un proyecto internacional en el que participaron dos gobiernos, varias instituciones financieras, empresas de ingeniería y construcción y otras organizaciones de los dos países. El lenguaje, el uso de métricas estándar y otras diferencias de comunicación debían coordinarse estrechamente; b) Proyecto del Transbordador Espacial Challenger, 1983 a 1986. El desastre del transbordador espacial Challenger centró la atención en la gestión de riesgos, la dinámica de grupos y la gestión de la calidad; y c) xv Juegos Olímpicos de Invierno de Calgary de 1988, que aplicaron con éxito prácticas de gestión de proyectos a la gestión de eventos.

1995-Presente: Creación de un Nuevo Entorno. Este período está dominado por los desarrollos relacionados con Internet que cambiaron drásticamente las prácticas comerciales a mediados de la década de 1990. Internet ha proporcionado un nuevo medio rápido, interactivo y personalizado que permite a las personas navegar, comprar y rastrear productos y servicios en línea al instante. Esto ha dado como resultado que las empresas sean más productivas, más eficientes y más orientadas al cliente. Además, muchos de los software de gestión de proyectos de hoy en día tienen una función de conectividad a Internet. Esto permite la carga automática de datos para que cualquier persona de todo el mundo con un navegador estándar pueda: (a) ingresar el estado más reciente de sus tareas asignadas; (b) averiguar cómo está funcionando el proyecto en general; (c) ser informados de cualquier retraso o adelanto en el calendario; y (d) mantenerse «informados» para su función de proyecto, mientras trabajan de forma independiente en un sitio remoto.

Un ejemplo de un proyecto importante emprendido durante este período es el proyecto del año 2000 (año 2000). El Proyecto Y2K, conocido como el error del milenio, se refería al problema de que las computadoras podrían no funcionar correctamente el 1 de enero de 2000 a las 12 de la mañana. Este era un fenómeno global y era muy problemático porque resolver el problema en la propia organización no garantizaba la inmunidad, ya que una ruptura en la cadena de suministro de la organización podría afectar la capacidad operativa de la organización. Muchas organizaciones establecieron una oficina de proyectos para controlar y cumplir con sus partes interesadas en relación con el problema del Y2K. Además, el uso de Internet era una práctica común que llevó al establecimiento de la oficina virtual de proyectos. El objetivo de esta oficina virtual de proyectos era: a) cumplir de manera ininterrumpida el cambio de siglo; b) supervisar los esfuerzos del proyecto para el año 2000; c) proporcionar coordinación; d) elaborar un plan de gestión de riesgos; y e) comunicar a los diversos interesados las actividades de cumplimiento relacionadas con el año 2000. Por lo tanto, la oficina virtual de proyectos fue un punto focal para todos los trabajos del proyecto, y aumentó la conciencia y la importancia de las prácticas de gestión de riesgos para numerosas organizaciones.

¿Por qué la Gestión de proyectos?

No hay duda de que las organizaciones se enfrentan hoy en día a una competencia más agresiva que en el pasado y el entorno empresarial en el que operan es muy turbulento. Este escenario ha aumentado la necesidad de responsabilidad organizativa para los sectores público y privado, lo que ha llevado a una mayor concentración y demanda de eficacia y eficiencia operativas.

La eficacia y la eficiencia pueden facilitarse mediante la introducción de las mejores prácticas capaces de optimizar la gestión de los recursos organizativos. Se ha demostrado que las operaciones y los proyectos son diferentes y que cada uno de ellos requiere técnicas de gestión diferentes. Por lo tanto, en un entorno de proyecto, la gestión de proyectos puede: a) apoyar el logro de los objetivos de los proyectos y de la organización; y b) ofrecer a los interesados una mayor garantía de que los recursos se gestionan con eficacia.

La investigación de Roberts y Furlonger en un estudio de proyectos de sistemas de información muestra que el uso de una metodología de gestión de proyectos razonablemente detallada, en comparación con una metodología flexible, mejora la productividad en un 20 a 30 por ciento. Además, el uso de una estructura formalizada de gestión de proyectos para los proyectos puede facilitar: a) la aclaración del alcance del proyecto; b) el acuerdo de objetivos y metas; c) determinar los recursos necesarios; d) asegurar la rendición de cuentas por los resultados y el desempeño; e) y alentar al equipo del proyecto a que se centre en los beneficios finales que se han de lograr. Además, la investigación indica que entre el 85% y el 90% de los proyectos no se entregan a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad del rendimiento esperado. Las principales causas identificadas para esta situación incluyen:

Cabe destacar que las causas de la falta de entrega a tiempo, dentro del presupuesto y con respecto a la calidad del desempeño esperado podrían abordarse aplicando prácticas de gestión de proyectos. Además, el hecho de entregar a tiempo, dentro del presupuesto y de la calidad de desempeño esperado no significa necesariamente que el proyecto en sí fue un fracaso. En esta etapa, lo que se discute es la eficacia y eficiencia de la ejecución del proyecto y no si un proyecto es un éxito o un fracaso.

Conclusión

La gestión de proyectos debe verse como una herramienta que ayuda a las organizaciones a ejecutar los proyectos designados de manera efectiva y eficiente. El uso de esta herramienta no garantiza automáticamente el éxito del proyecto. (el éxito del proyecto se discutirá en un número posterior). Sin embargo, en preparación para el próximo número, me gustaría que pensaran en la distinción entre el éxito del proyecto y el éxito de la gestión del proyecto. Esta distinción proporcionará una mayor comprensión de las preguntas: ¿Por qué se perciben algunos proyectos como fracasos cuando han cumplido con todos los estándares tradicionales de éxito, es decir, se han completado a tiempo, se han completado dentro del presupuesto y cumplen con todas las especificaciones técnicas? ¿Por qué se considera que algunos proyectos tienen éxito cuando no han cumplido dos criterios importantes que tradicionalmente se asocian con el éxito, a saber, no se han completado a tiempo y no se han completado dentro del presupuesto?

Sandro Azzopardi es un autor profesional que escribe artículos sobre diversos temas en su sitio web y en periódicos y revistas locales.

Lectura recomendada: Breve Historia de la Gestión de Proyectos por Duncan Haughey.