10 Razones por las que Falla el Proceso de Gestión de Cambios (y Cómo Puede Tener Éxito)

Más del 70% de las iniciativas de procesos de gestión del cambio organizacional fracasan, pero el cambio en sí no es el obstáculo. El cambio es común y natural, incluso inevitable. Las estaciones cambian, las personas cambian, las cordilleras cambian, pero la gestión exitosa del cambio sigue siendo un desafío elevado e incluso insuperable para muchas organizaciones.

¿Por qué es eso?

El cambio organizacional ocurre todos los días como una cuestión de rutina. El desafío radica en instituir y gestionar el cambio fabricado en una dirección deliberada y enfocada, y dentro de un plazo de tiempo especificado.

Alterar el curso de un río durante muchos años en una dirección específica requiere un esfuerzo significativo. Si se construye una represa cruda sin pensar en su impacto aguas abajo, los resultados pueden ser devastadores.

El trabajo que está haciendo al instituir un cambio de proceso o principios organizacionales es como cambiar el curso de un río. Sin el esfuerzo, la consideración y las herramientas necesarias, los resultados serán impredecibles en el mejor de los casos y perjudiciales en el peor.

Aunque cada equipo se enfrenta a un desafío único de gestión del cambio, encontramos diez barreras en común en casi todas las industrias.

Abordemos cada barrera y describamos estrategias respaldadas por la investigación para superarlas.

Las 10 Razones principales por las que Falla el Proceso de Gestión de Cambios

1. Deficiencias estratégicas
2. Subestimar la Escala y el Alcance
3. Partes Interesadas descuidadas
4. Comunicación deficiente
5. Falta de aceptación
6. Falta de Visión
7. Resistencia activa
8. Falta de herramientas
9. Inercia
10. Falta de resistencia

Deficiencias estratégicas

Si no planeas, planeas fracasar.

La gestión exitosa del cambio comienza con una estrategia sólida. Necesita saber por qué desea un cambio, los resultados esperados, a quién impactará y cómo planea cambiar. Muchos procesos de gestión de cambios fallan porque se pasaron por alto detalles logísticos o tácticos simples, o porque el equipo no estaba equipado adecuadamente.

¿Cómo se solucionan las deficiencias estratégicas?

El marco de análisis de Fortalezas, Debilidades, Obstáculos y Amenazas (FODA) puede ser un excelente lugar para comenzar a formular su estrategia.

• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades únicas de su equipo y cómo podría aprovecharlas en su plan de gestión del cambio?
• ¿Hay oportunidades disponibles para usted en el aquí y ahora?
• ¿Qué amenazas u obstáculos se interponen en el camino de su capacidad para implementar el cambio?

No se puede planificar para todas las contingencias, pero evaluar los problemas a tiempo puede ahorrarle grandes dolores de cabeza en el futuro. O peor, una iniciativa de cambio fallida.

Subestimar la escala y el alcance

¿Qué se necesita para lograr el cambio organizacional que espera lograr?

Al igual que con la mayoría de las empresas importantes, a menudo se necesita una mayor cantidad de recursos y tiempo para lograr el éxito de lo que se esperaba inicialmente. Muchas iniciativas de cambio de procesos fracasaron debido a un alcance subestimado, a la falta de recursos o al agotamiento del reloj.

¿Cómo aborda la comprensión de la escala y el alcance?

Antes de dar un solo paso hacia la implementación del cambio, piense en el proceso de principio a fin.

• Planifique sus recursos con anticipación. Describa los recursos que necesitará cuando los necesitará y por cuánto tiempo los necesitará.
• ¿Qué tan grande es este cambio? ¿Es lo suficientemente pequeño como para impactar solo a unas pocas personas o un cambio organizacional a gran escala?
  • No intente mantenerlo todo en su cabeza; use un sistema de gestión de proyectos para rastrear y administrar esos requisitos.

Al analizar el trabajo que le espera, le resultará más fácil ejecutar y obtener la aceptación de sus colegas.

Partes interesadas desatendidas

Es fácil asumir quiénes serán sus principales partes interesadas en el proceso de gestión del cambio. Es aún más fácil olvidar a los demás. Tienen un interés igualmente importante en el resultado.

Como explica Bruce Harpham en su artículo de CIO, «8 Maneras en las que estás fallando en la Gestión del Cambio»

«Una gestión del cambio exitosa requiere una fuerte aportación de las partes interesadas, pero si no logras trazar correctamente quiénes son realmente las verdaderas partes interesadas y qué necesitarán para obtener del proyecto, tus esfuerzos de gestión del cambio se hundirán.»

¿Cómo incluir a las partes interesadas desde el principio?

En las primeras etapas de sus planes de cambio, debe tener en cuenta a todos los afectados por el programa.

• Solicite comentarios tempranamente de todas las partes interesadas involucradas
• Cree un equipo o coalición de gestión del cambio para liderar el proceso de gestión del cambio
• Proporcione hojas de ruta o plazos con mucha comunicación

Estos esfuerzos darán a las partes interesadas la propiedad del éxito del plan y una mayor visibilidad del proceso.

Comunicación deficiente

La forma de comunicar el cambio es tan importante como su plan de implementación. La falta de comunicación es la raíz de muchos fallos en los cambios de procesos.

Un estudio de Willis Towers Watson encontró que » solo dos tercios (68%) de los altos directivos dicen que están recibiendo el mensaje sobre las razones detrás de las principales decisiones de la organización. Por debajo del nivel directivo superior, el mensaje disminuye aún más. Solo la mitad (53%) de los gerentes intermedios y el 40% de los supervisores de primera línea dicen que su administración hace un buen trabajo explicando las razones detrás de las decisiones importantes.»

Como se puede imaginar, con una comunicación tan pobre entre la gerencia, incluso menos empleados individuales «captó el mensaje.»

¿Cómo se soluciona la comunicación deficiente?

Los gerentes de todos los niveles deben estar estrechamente alineados. Como explica Victor Lipman en su artículo de Forbes, los gerentes deben «saber en sus huesos la razón del cambio». Eso requiere entrenamiento reflexivo, consideración y empatía. Ayude a los gerentes a comprender cómo se espera que implementen esta iniciativa, qué papel desempeñan, hacia dónde se dirige y por qué es esencial.

Para evitar ambigüedades, documente el proceso, los hitos críticos y los pasos necesarios para lograrlo.

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Falta de Buy-in

Una vez que haya identificado quiénes son sus partes interesadas, deberá ganar su buy-in.

Las iniciativas exitosas de procesos de gestión de cambios requieren la aceptación de los empleados de nivel inicial, los altos directivos y todos los intermedios.

El Buy-in de los directivos superiores y de los principiantes es importante por diferentes razones. La aceptación del liderazgo sénior agrega legitimidad a su iniciativa. Se necesita personal directivo de nivel medio y de nivel de ingreso para la aplicación cotidiana. La diferencia en el compromiso entre participar en un proceso «porque se te ha dicho que lo hagas» y «porque crees en él» es de noche y de día.

También es importante pensar horizontalmente y obtener la aceptación de sus compañeros en otros departamentos. Podrían ser un recurso útil en la ejecución o simplemente una caja de resonancia.

¿Cómo se soluciona la falta de buy-in?

Hay muchas cosas que puedes hacer para ganar el buy-in de tus colegas. A menudo es cierto que necesitarás una estrategia diferente para cada área funcional. En última instancia, la aceptación necesita un proceso de gestión del cambio empático. Establezca un plan que todos puedan seguir.

• El personal directivo superior querrá saber cosas de alto nivel, como objetivos, mediciones e informes, y objetivos generales. Asegúrese de abordar esas preocupaciones de forma preventiva y mostrar cómo su iniciativa de cambio tendrá un impacto positivo en los resultados de la organización.
• Los jefes de equipo querrán saber qué tan bien encajan esos planes en el trabajo diario de su equipo. Mostrar consideración por sus preocupaciones y solicitar sus comentarios.
• Los contribuyentes individuales deben comprender cómo los recursos adicionales invertidos se amortizarán en el futuro. Comunique el valor de su participación y la recompensa que espera que traiga.
• Los colegas de todos los departamentos necesitan saber cómo afectará este esfuerzo a su trabajo antes de darle su apoyo. Gane su aceptación mostrándoles los beneficios universales de su iniciativa de cambio. Asegúrese de que puedan contar con su ayuda en cualquier desafío en el camino.

Falta de visión

La falta de visión puede desbaratar el proceso de gestión del cambio desde la aceptación hasta la ejecución. Si la visión no es clara para usted, no es clara para los que implementan los planes.

En su artículo de Harvard Business Review, «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», John P. Kotter explica el papel irremplazable de la visión.

«En cada esfuerzo de transformación exitoso que he visto, guiding coalition desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y que atrae a clientes, accionistas y empleados.»

Sin una visión unificada, es fácil que una iniciativa de cambio se pierda en aspiraciones turbias.

¿Cómo se soluciona la falta de visión?

Para desarrollar la crucial «imagen del futuro» que describe Kotter, es importante cristalizar su visión en una narrativa simple, coherente y convincente de hacia dónde se dirige todo el trabajo.

¿Cómo será una vez que haya implementado los cambios y cómo será mejor que el estado actual? ¿Cómo esperamos llegar allí?

Cuantas menos palabras puedas usar para compartir esta visión, más probable será que ganes aceptación entre tu equipo. Si no eres capaz de abordar estas preguntas de manera efectiva desde el principio, puede ser una señal de que tu plan de cambio necesita más trabajo antes de llevarlo al equipo.

Apóyese en los líderes de cambio que ha seleccionado para ayudarlo a desarrollar esa visión y usar su perspectiva para asegurarse de que hable de manera persuasiva a su público más amplio.

Resistencia activa

Desafortunadamente, muchos programas de gestión de cambios son víctimas de la»resistencia activa». Esta razón es a menudo una mezcla de las razones anteriores, pero también puede indicar un problema cultural más profundo.

¿Cómo se soluciona la resistencia activa?

Veinte años en la gestión de proyectos nos han llevado a algunas conclusiones sobre la resistencia al cambio de procesos. No es fácil superar la resistencia al cambio de proceso. Ni un poquito. Sin embargo, desarrollamos una fórmula de tres pasos para abordar y superar las fuentes más comunes de resistencia.

He aquí un vistazo al proceso:

Discuta su solución de cambio de proceso con una mente abierta

La mayoría de los empleados quieren hacer el mejor trabajo posible para sus empleadores. Escuche atentamente mientras escucha comentarios sobre cómo este cambio afectará a su equipo y a la organización. Es probable que obtenga una perspectiva valiosa sobre el impacto que tendrá su plan.

Identificar por qué los miembros del equipo se resisten y abordarlo

Aunque cada equipo y cada situación son diferentes, hay tres razones comunes para resistirse al cambio:

1. Desconfianza: Para ganarse su confianza, es crucial ser consistente, justo, transparente y protector. Una vez que sepan que pueden confiar en ti, tu equipo estará mucho más dispuesto a participar en una iniciativa de cambio.
2. Pesimismo: Los esfuerzos de cambio fallidos en el pasado pueden dejar a los empleados con la sensación de que los nuevos esfuerzos de cambio tienen la misma probabilidad de fallar. Ayúdelos a superar esto al darse cuenta de que las cosas pueden cambiar.
3. Comodidad-Un equipo que es competente en su trabajo actual tendrá dificultades para transferir ese éxito a nuevos desafíos. Para que el equipo acepte el cambio, deben recordar cuánto tiempo les llevó ver el éxito que tienen hoy. Necesitan establecer expectativas realistas, no basadas en su éxito actual. Y necesitan espacio para poder fallar.

Asegúrese de priorizar acciones que aumenten la confianza, ayuden a superar errores pasados y establezcan expectativas.

Convierte la resistencia en un plan de acción

Convierte objeciones específicas en objetivos para ganar aceptación para el cambio. Aquí tienes una fórmula que puedes seguir:

• Llegar a la raíz del problema. Asegúrate de no tergiversar su posición.
  • «Así que lo que te oigo decir es ________. ¿Es eso cierto?»
• Trabajar juntos para convertir esa objeción en un objetivo:
  • «Para que esto tenga éxito, necesitamos________.»
• Obtenga su compromiso:
  • » Si podemos_________, ¿está de acuerdo con este cambio?»

Falta de Herramientas

¿Qué tienen que ver las herramientas con un proceso de gestión del cambio?

Más de lo que piensas. Sin un proceso de cambio documentado, una única fuente de verdad o un sistema de registro, es fácil que los elementos esenciales de su plan se malinterpreten o se pierdan. Un programa que comenzó con el pie derecho puede fallar rápidamente sin las herramientas para soportarlo.

¿Cómo se soluciona la falta de herramientas adecuadas?

Como explican Boris Ewenstein, Wesley Smith y Ashvin Sologar en su documento de la empresa McKinsey &, «applying la aplicación de nuevas herramientas digitales puede hacer que el cambio sea más significativo y duradero, tanto para las personas que lo están experimentando como para quienes lo están implementando.»

Hoy en día existen muchas herramientas que pueden facilitar el cambio de navegación. Las listas de tareas básicas para el software de gestión de proyectos vienen a la mente. Incluso compartir Google Doc ayuda a mantener los pensamientos de todos juntos. Solo asegúrate de encontrar una herramienta común que sepas que tu equipo adoptará y usará.

Inercia

Inercia: La resistencia del objeto a cualquier cambio en su movimiento, incluido un cambio de dirección.- Wikipedia

Aplicar eso a una organización. Cuanto más tiempo ha estado en marcha un proceso, más personas se invierten, más cómodas se sienten. Eso es mucha inercia de la que lidiar.

Es común que las personas se sientan cómodas haciendo las cosas de cierta manera porque » así es como siempre lo hemos hecho.»En algún momento, se desarrolló un proceso que funcionó lo suficientemente bien como para que la gente se sintiera cómoda siguiéndolo.

¿Cómo se soluciona la inercia (organizativa)?

Si bien puede parecer que su proceso actual es un objeto inamovible, debe comenzar poco a poco. Las pequeñas ganancias se sumarán. Cada conversación es una oportunidad para ganarse a otra persona. Cuanto más impulso puedas construir, más imparable será la fuerza en la que te convertirás.

Usa tu nueva coalición de cambio entusiasta para mantener ese impulso.

Falta de resistencia

Si bien un programa de gestión del cambio bien desarrollado y apoyado puede lograr una transformación significativa en un pequeño período de tiempo, rara vez (o nunca) ocurrirá de la noche a la mañana. Como explica Brent Gleeson en su artículo para Inc. incluso los expertos y consultores en gestión del cambio encuentran que sus planes de gestión del cambio de un año tardan dos o más años.

¿Cómo se soluciona la falta de resistencia?

La mayoría de las iniciativas de cambio tienen lugar en un plazo prolongado, y parte del desarrollo de un plan de gestión del cambio exitoso es comprender ese plazo y comunicarlo de manera efectiva. Si ha hecho un buen trabajo al describir el alcance del cambio que espera lograr, tendrá una imagen más precisa de cuánto tiempo tomará implementarlo.

La transparencia es clave. Si proyecta que el cambio de proceso tomará algunas semanas, pero tomará siete meses, tendrá dificultades para mantener a todos a bordo. También es importante recordar que el cambio no ocurre de la noche a la mañana. Si no estás en él a largo plazo, no esperes que el cambio se mantenga.

En conclusión

Dominar el proceso de gestión de cambios es uno de los problemas más desafiantes para cualquier organización, y las estadísticas lo reflejan; sin embargo, una planificación cuidadosa, herramientas modernas y una comunicación frecuente y reflexiva ayudarán a apilar la baraja a su favor.

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