Im Herbst 2020 befragte ARTnews für eine spezielle Museumsausgabe des im Februar veröffentlichten Magazins 50 wichtige sammelnde Kunstmuseen in den Vereinigten Staaten, die die Kultur und den Markt rund um Kunst durch ihre Größe, die Bedeutung ihrer Sammlungen oder ihre Bedeutung in den Gemeinden, denen sie dienen, mitgestalten. Die Institutionen sind proportional auf fünf Regionen der USA verteilt und repräsentieren den Stand des American Collecting Art Museum, bevor die Coronavirus-Pandemie die Welt eroberte. Wir haben uns bemüht, die Finanzen, Sammlungen und das Personal der Museen anhand öffentlicher Daten, Finanzberichte, Fragebögen und Interviews mit Direktoren zu untersuchen. Die in den Grafiken auf diesen Seiten gesammelten und verwendeten Daten erstrecken sich über die Geschäftsjahre 2016 bis 2019; Wir stellen durchgehend Durchschnittswerte für diesen Zeitraum anstelle von Zahlen für das laufende Jahr vor, um die Daten zu glätten.
Für Adam Levine war die Pandemie wie eine endlose Reihe von Montags.
Bevor das Coronavirus über die Nation fegte und alles auf seinem Weg verschloss, war das Toledo Museum of Art montags für die Öffentlichkeit geschlossen, damit die Mitarbeiter Galerien umbauen und Reparaturen durchführen konnten. Es war eine ruhige Zeit ohne Menschenmassen, sogar ein wenig einsam. Und jetzt war jeder Tag einfach so.
„Es war definitiv komisch“, sagte Levine.
Es war nicht die Heimkehr, die er sich vorgestellt hatte. In den letzten 18 Monaten hatte Levine das Cummer Museum of Art & Gardens in Jacksonville, Florida, geleitet und war begeistert, nach Toledo zurückzukehren, wo er sechs Jahre als stellvertretender Direktor und Kurator für antike Kunst verbracht hatte. Seine Verlobte und ihr 7-jähriger Sohn waren nicht in der Lage gewesen, Levine in Florida beizutreten, und er war bereit, mit ihnen und seiner Museumsfamilie wieder vereint zu werden. Als einer der jüngsten Direktoren des Museums, beim 34, hatte große Pläne für eine Hörtour, Treffen mit Menschen beim Mittagessen, Abendessen, und Getränke, um über die Zukunft der Institution zu sprechen.
Die Pandemie hatte andere Ideen.
Anstelle eines einfachen Übergangs von einem Job in einen anderen, der vertrauter ist, musste Levine plötzlich zwei verschiedene Pandemie-Realitäten und Reaktionen der Gemeinschaft bewältigen. Als er im Mai offiziell in Toledo anfing, Das Museum war bereits fast zwei Monate geschlossen und es war nicht klar, wann es wiedereröffnet werden konnte. Wesentliches Personal — wie Wartungs- und Sicherheitspersonal – kam täglich herein, ebenso wie Levine, aber Zoom-Meetings ersetzten diese Mittagessen und Cocktails. Die Hallen waren leer, als sie mit Schulführungen hätten gefüllt werden sollen.
Im Grenzbereich endloser „Montags“ ging Levine gerne durch den klassischen Hof — schließlich begann er seine Karriere in der griechischen und römischen Abteilung des Metropolitan Museum of Art — und betrachtete die Statue von Tanwet-amani, eine neun Fuß hohe schwarze Granodiorit-Skulptur eines nubischen Pharaos aus der 25. Es ist zu einer Art Prüfstein für sein Nachdenken über die Mission des Museums geworden.
“ Ich habe viel darüber nachgedacht, was dieses Objekt bedeutet und wie wir diese Geschichten erzählen „, sagte Levine. „Der Stein ist schwarz, aber auch der Pharao. Der Herrscher Ägyptens ist ein schwarzer Körper. Wir haben diese vielfältigen Erzählungen in die Geschichte eingebettet, und der kraftvolle Schritt für Museen besteht darin, sicherzustellen, dass die globale Geschichte, die wir erzählen, nicht nur modern und zeitgenössisch ist.“
Was die Herausforderungen im Zusammenhang mit Pandemien angeht, weiß Levine, dass er leicht davongekommen ist. Im Gegensatz zur Met, die 20 Prozent ihrer Mitarbeiter entließ, hat Levine sein 227-köpfiges Team intakt gehalten und stellt drei neue Kuratoren ein. Er hofft, dass die doppelten Vorteile von mehr Platz und niedrigeren Lebenshaltungskosten einige Top-Talente in den Buckeye State locken werden. „Die Pandemie machte den Umzug in den Mittleren Westen zu einem sehr attraktiven Angebot — und das Museum verkauft sich von selbst“, sagte er.
“ Es sind kleine Bewegungen, nicht der große, mutige Schritt, der uns herausholen wird — eine Anhäufung von Vorwärtsschritten, ein Maß an Hoffnung.“
– Brian Ferriso, Direktor, Portland Art Museum, Oregon
Und während Verluste bei den Einnahmen — Geld, das durch Eintritte, Restaurants, Souvenirläden, Parkplätze und andere Mittel angesammelt wurde — andere Institutionen verkrüppelten, hatten sie keinen so signifikanten Einfluss auf das Toledo Museum of Art. Da die Institution für die Öffentlichkeit kostenlos ist, ist Levine nicht darauf angewiesen, dass Leute durch die Türen kommen, um das Budget zu erstellen. Dennoch steht er vor einem schmerzhaften — aber überschaubaren – Einkommensverlust von 1,2 Millionen US-Dollar.
Das bringt ihn in eine beneidenswerte Position, wenn man einen kürzlich veröffentlichten Bericht der American Alliance of Museums bedenkt, der vorschlug, dass ein Drittel der Museen des Landes infolge der Pandemie dauerhaft geschlossen werden könnte. Und einige haben es bereits getan: Indianapolis Contemporary, zum Beispiel, schaltete im April nach fast zwei Jahrzehnten das Licht aus. Die Coronavirus-Krise hat die vielen Herausforderungen des Betriebs eines Kunstmuseums im Jahr 2020 offengelegt.
„Museen waren bereits in einem schlechten Griff, weil von ihnen erwartet wurde, dass sie immer mehr tun“, sagte András Szántó, Berater von Kulturinstitutionen und Autor des kürzlich erschienenen Buches Die Zukunft des Museums: 28 Dialoge. „Inzwischen sind die Finanzierungsquellen aufgebraucht, die Liste der inakzeptablen Quellen wird länger und die Kostenseite erweitert sich.“
Jetzt kämpfen diese Institutionen mit dem Verlust von Einnahmen aus der Schließung, aber auch aus weniger offensichtlichen Quellen wie der Kündigung von Mitgliedschaften, Fundraising-Galas und Spendergeschenken. In der Zwischenzeit muss das Museumspersonal noch bezahlt und die Kunst gepflegt werden. Hinzu kommt eine kulturelle Abrechnung über langjährigen systemischen Rassismus und Ungleichheit, und Museumsdirektoren befinden sich in einem perfekten Sturm der Kultur- und Finanzkrise. Was ist ihr Zweck? Wem dienen sie? Und wie bezahlen sie dafür?
Die Mission des American Art Museum hat sich fast seit den frühesten Institutionen verschoben – dem Peabody-Essex Museum in Salem, Massachusetts; die Wadsworth Atheneum in Hartford, Connecticut-wurden im 19.Jahrhundert als Sammlungen von Kuriositäten oder Bildungseinrichtungen mit Gipsabgüssen europäischer Antiquitäten gefüllt konzipiert.
Als das Museum of Fine Arts, Boston, 1876 eröffnet wurde, tat es dies mit 50 Fällen von Abgüssen aus Europa — und es riet sogar den Gründern des Portland Art Museum, ihre Sammlung auf die gleiche Weise zu beginnen. Das Oregon Museum tat dies und kaufte seine erste Sammlung – von fast 100 solcher Objekte — für 10.000 Dollar im Jahr 1892.
Heute verfügt das MFA in Boston über eine Sammlung von mehr als 500.000 Objekten — darunter Originalskulpturen aus dem antiken Griechenland und Rom sowie Rembrandts Künstler in seinem Atelier. Die Verbindung zwischen den beiden Epochen besteht aus wohlhabenden Einzelpersonen und aufstrebenden Industriellen, die ihre Schätze zeigen wollten. Manchmal vermachten diese Wohltäter Geschenke an bestehende Institutionen wie das MFA, aber sie bauten oft neue Kulturpaläste. 1941 tat Andrew W. Mellon beides: Er schenkte Präsident Franklin D. Roosevelt die National Gallery, die er gebaut und gelagert hatte. (Abzüglich des Geschenks unterscheidet sich das nicht so sehr von den heutigen Privatmuseen wie dem Crystal Bridges Museum of American Art der Walmart-Erbin Alice Walton in Bentonville, Arkansas, oder dem Glenstone des Geschäftsmannes Mitchell Rales in Potomac, Maryland.)
Bis zum Ende des Zweiten Weltkriegs blieben die meisten amerikanischen Museen im Geschäft des Sammelns und Aufbewahrens von Kunst. Es gab keinen Bildungsauftrag im modernen Sinne; sie erlaubten Studenten und Wissenschaftlern, die Sammlungen zu studieren, aber es gab keine Verpflichtung zur Erbauung der Öffentlichkeit oder zu Gedanken über das Geschichtenerzählen und wessen Geschichten erzählt wurden. „Die Hauptverantwortung des Museums lag bei seinen Sammlungen, nicht bei seinen Besuchern“, schrieb Kenneth Hudson in seinem Aufsatz „Das Museum weigert sich, still zu stehen“ für eine Ausgabe der Fachzeitschrift Dædalus von 1998.
Das begann sich in den 1960er Jahren zu ändern. Es gab das Gefühl, dass Museen mehr tun sollten, als nur Kunst zu lagern; Sie sollten etwas mit den großen Schätzen der Menschheit tun. Oder vielleicht wurde das angeboten, um den Kongress davon zu überzeugen, die erste Bundesfinanzierung amerikanischer Kulturinstitutionen zu genehmigen — über das National Endowment for the Arts und das National Endowment for the Humanities. Dies sollte nicht das europäische Finanzierungsmodell sein, bei dem der größte Teil des Betriebsbudgets eines Museums von der Regierung gedeckt würde. Schon 1965 – lange vor den Kulturkriegen – war klar: Diese Zuschüsse waren für spezifische Projekte und keine allgemeine operative Unterstützung.
Von da an begann sich der konventionelle Sinn für die Mission der Museen zu schleichen. Sie begannen, Bildungsprogramme für die Öffentlichkeit zu erstellen und um Dollar zu kämpfen, um ihre neuen Ideen zu finanzieren. In den 1970er Jahren wurde „People-centric“ zu einem Schlagwort in Museumskreisen, als Direktoren begannen, ihre Zukunft an Besucher und nicht nur an Sammlungen zu binden. Daher der Blockbuster, das Phänomen der 1980er Jahre, das Menschenmengen und große Eintritte und Geschenkeladen anzieht. Museen begannen auch, ihre Sammlungen für hohe Lizenzgebühren nach Japan zu schicken, um Einnahmen zu erzielen.
“ Das Museumsfeld betrachtet seinen Auftrag und Ansatz auf neue Weise. Wir entwickeln uns von einer objektorientierten Institution zu einer personenzentrierten Institution.“
– Susan Taylor, Direktorin des New Orleans Museum of Art
In den 1990er und 2000er Jahren erkannten bestimmte Museen, dass sie einen zusätzlichen Wow-Faktor brauchten, um Besucher und Spender anzulocken. Einige Museen, wie das Los Angeles Museum of Contemporary Art und das Museum of Fine Arts, Boston, vergrößerten ihre Souvenirläden und Cafés und holten neue Partner ein, während andere einen Bauboom erlebten. Zwischen 1999 und 2013 hat sich die Zahl der Museen mit steuerbefreiten Anleihen – normalerweise ein Zeichen für ein Bauprojekt — laut einem Bericht des National Bureau of Economic Research fast verdreifacht. Die von Frank Gehry entworfene Bilbao-Filiale des Guggenheim Museums für Touristen wird allgemein als Auftakt des Starchitect-Baubooms angesehen (Preis: 100 Millionen US-Dollar). Im Jahr 2004 erhielt das Museum of Modern Art ein brandneues Gebäude, das von Yoshio Taniguchi entworfen wurde (Preis: 425 Millionen US-Dollar).
„Wenn Sie mit jemandem aus den 1960er Jahren sprechen und ihnen diese glänzenden Museen mit Annehmlichkeiten zeigen könnten“, sagte Szántó, „wären sie erstaunt. Es ist, als hätte jeder einen Ferrari.“
Die eskalierende Nachfrage nach mehr, mehr, mehr rollte bis 2008, als die Finanzkrise eintraf. Über zwei Jahre stürzte der Aktienmarkt um 50 Prozent ab und nahm die Stiftungen der Museen mit. Was sichere Notgroschen gewesen waren, die ein zuverlässiges Einkommen erzeugten, ließ die Museen plötzlich kriechen, um über die Runden zu kommen. Die Stiftung des Indianapolis Museum of Art sank um 100 Millionen US-Dollar und zwang den damaligen Direktor Maxwell Anderson, mehr als 110 Mitarbeiter zu entlassen, da 75 Prozent seines Budgets aus dieser einzigen Quelle stammten. Das Los Angeles Museum of Contemporary Art, das seine Stiftung unklug ausgegeben hatte, stand kurz vor dem Bankrott und musste durch einen passenden Zuschuss des Milliardärs Eli Broad gerettet werden.
In den folgenden zehn Jahren sind die Märkte zurückgebrüllt — ebenso wie die Stiftungen —, aber die Frage der Mission nörgelt weiterhin an den Rändern, ungeklärt. Was bedeutet es für Museen, auf ihre Gemeinschaften einzugehen? Ist es die Mission der Museen, ein pädagogisches Erlebnis zu bieten oder den sich ändernden Anforderungen an Unterhaltung gerecht zu werden? Wie können Museen für alle Menschen alles sein? In der Spanne von sechs Jahrzehnten, im Großen und Ganzen, Museen haben sich von der Gleichgültigkeit gegenüber Besuchern hin zu Möglichkeiten entwickelt, eine breitere Basis anzulocken. Und noch einmal, wie bezahlen sie das alles?
Woher kommt das Geld?
Wie werden Kunstmuseen finanziert? Die kurze Antwort ist, dass reiche Leute für sie bezahlen. Gelegentliche Beobachter könnten meinen, sie leben von Eintritts- und Ausstellungsgebühren und Gläsern mittelmäßigem Chardonnay im Café. Aber das ist Einkommen, das Dean Sobel, ehemaliger Direktor des Clyfford Still Museum und des Aspen Art Museum, als „Busfahrten und Backverkäufe“ bezeichnete. Die eigentliche Aktion ist mit Gönnern, die große jährliche Beitragsschecks schreiben oder Museumsstiftungen finanzieren.
Es gibt vier Schlüsselbereiche der Einnahmen — earned revenue, endowment income, contributions and Fundraising und government support — auf die Museen für ihr Budget zurückgreifen. Jeder ist ein einzigartiger Cocktail: Einige mischen gleiche Teile, wie ein guter Negroni, während andere einzigartiger sind, wie ein klassischer Martini. Schauen wir uns die Zutaten an.
Zusätzlich zu den „Busfahrten und Backverkäufen“, die Museen mit Leuten verdienen, die durch die Türen kommen, enthält der verdiente Umsatz Dinge wie Einnahmen aus Sonderveranstaltungen und Museumsvermietungen, Parkgebühren, Lizenzgebühren, Geschenkeladen, Darlehen an andere Museen und sprechende Honorare. Es ist besonders attraktiv für Direktoren, weil sie kontrollieren, wie es ausgegeben wird. Vor der Pandemie ermutigten viele Berater Museen, neue Wege zu finden, um diese Art von Einkommen zu generieren, sei es durch Kuratorenreisen oder durch digitale Programmierung. „Es ist das wertvollste Geld, das Sie finden können“, sagte Daniel Payne, Managing Principal bei AEA Consulting, der Kunden wie das Pérez Art Museum Miami und das Dallas Museum of Art beraten hat.
Aber dieses Geld deckt nicht annähernd die Kosten für den Betrieb von Museen oder die Ausführung von Programmen. Museen verdienen in der Regel weniger als 10 Prozent ihres Jahresbudgets mit Eintritten, es sei denn, sie befinden sich in Megamärkten wie New York City, wo der Tourismus den Ticketverkauf ankurbelt. Das Guggenheim zum Beispiel ist für mehr als ein Drittel seines Budgets auf Eintritte angewiesen, was es besonders anfällig macht, wenn die Menge nicht besuchen kann.
„Eines der verheerenden Dinge an Covid ist, dass Institutionen, die sich auf die Steigerung des Einkommens aufgrund von Tourismus und Eintritten konzentriert haben, auf einem höheren Niveau verletzt werden, weil das Erwerbseinkommen im Grunde verschwunden ist“, sagte Lial Jones, Vizepräsident und Sekretär der Association of Art Museum Directors und Direktor des Crocker Art Museum in Sacramento.
Trotzdem empfiehlt Payne seinen Kunden, sich auf verdiente Einnahmen zu konzentrieren – nur innovativere Quellen als Gate-Gebühren. „Die Herausforderung nach Covid besteht nicht darin, die falsche Lektion zu lernen, obwohl der verdiente Umsatz auf Null gesunken ist“, sagte er.
“ Qualität ist grundsätzlich inklusiv. Es ist das Egalitärste, was es gibt.“
– Adam Levine, Direktor, Toledo Museum of Art
Die Stiftung ist das Notgroschen, von dem Museen leben — wenn sie das Glück haben, eines zu haben. Es ist eine Sammlung bedeutender Beiträge, die einem Museum geschenkt oder gestiftet wurden und in der Regel in Form von Wertpapieren und anderen Anlagen gehalten werden. Das Geld ist dafür bestimmt, Museen für die nächsten 100 Jahre im Geschäft zu halten, nicht unbedingt, um für die Krise eines bestimmten Augenblicks überfallen zu werden. „Der Aufbau der Stiftung ist langsam und mühsam“, sagte Christopher Bedford, Direktor des Baltimore Museum of Art, der seit seiner Gründung im Jahr 2016 dazu beigetragen hat, den Topf der Institution um fast 40 Prozent zu vergrößern. Dennoch fügte er hinzu: „Es kann manchmal das Gefühl haben, dass Sie Millionen sammeln und keine Dividenden sehen.“
Die allgemein akzeptierte Praxis ist, dass Museen nicht mehr als 5 Prozent jährlich aus diesen Investitionen ziehen, so dass sie im Idealfall von den Zinsen leben, während das Kapital weiter wächst. Darüber hinaus haben Direktoren keine wesentliche Kontrolle über Stiftungsgelder, da Spender sie häufig für Dinge wie Kunstkäufe, Sammlungspflege oder bestimmte kuratorische Positionen vorsehen oder einschränken. Das kann ein Museum reich aussehen lassen, während es darum kämpft, über die Runden zu kommen.
Das Guggenheim zum Beispiel verfügt über eine Stiftung von 85 Millionen US-Dollar im Vergleich zu den 3,3 Milliarden US-Dollar der Met oder sogar Toledos 176 Millionen US-Dollar. Das bedeutet, Regisseur Richard Armstrong hat weniger zu ziehen und zwingt ihn, andere Ströme zu suchen, wie verdiente Einnahmen. „Die Stiftung des Museums stellt nur etwa 5 Prozent unseres jährlichen Betriebsbudgets zur Verfügung, während einige unserer Kollegen mehr als 20 Prozent plus sehen“, sagte er. „Das Wachstum unserer Stiftung ist ein weiterer Schwerpunkt für das Museum.“
Und natürlich wachsen — oder fallen – Stiftungen mit der Börse. Seit der Pandemie erreichte die wichtigste Kennzahl, der Dow Jones Industrial Average, Rekordhöhen und schwoll an, selbst als die verdienten Einnahmen verschwanden. Umgekehrt zogen die Märkte während der Finanzkrise 2008 die Stiftungen nach unten, obwohl die erzielten Einnahmen stabil blieben. Aber insgesamt „ist das Schöne an der Stiftung, dass es vorhersehbar ist“, sagte Sobel.
Spenden und Fundraising bezeichnet Geld in beliebiger Höhe, von klein (jährliche Museumsmitgliedschaften) bis groß (Firmengeschenke und Spenden von philanthropischen Stiftungen). Im Gegensatz zu Stiftungen ist diese Finanzierung in der Regel uneingeschränkt und kann nach Bedarf verwendet werden. Museen mit Reserven dieses unbelasteten Geldes haben in einem Abschwung mehr Flexibilität, Daher geben sie einen erheblichen Teil ihres Fundraising-Budgets für diese Großzügigkeit aus. Beiträge, die insbesondere bei aufwendigen jährlichen Galas erhoben werden, können für einige Museen von Bedeutung sein. „Als ich im Aspen Art Museum war, konnte diese eine Nacht ein Drittel unserer gesamten Einnahmequelle finanzieren“, sagte Sobel.
Der Zugang zu einer wohlhabenden Gemeinschaft — insbesondere zu wohlhabenden Vorstandsmitgliedern — ist in dieser Kategorie von entscheidender Bedeutung. Sie machen große jährliche Spenden und können in Zeiten wirtschaftlicher Not angezapft werden. Brian Ferriso, Direktor des Portland Art Museum in Oregon, wandte sich in diesem Sommer an seinen Vorstand, als er mehr als 80 Prozent seiner Mitarbeiter beurlauben oder entlassen musste. Ein Vorstandsmitglied schrieb einen Scheck über 400.000 US—Dollar – genug, um zwei Wochen Gehaltsabrechnung abzudecken. In der Zwischenzeit hat das Metropolitan Museum of Art kürzlich 25 Millionen US-Dollar an neuen Spenden gesammelt, um einen Notfallfonds zu unterstützen.
Nicht jedes Museum kann jedoch so schnell eine Spendenaktion starten. Die einem Museum zur Verfügung stehenden Mittel hängen in hohem Maße von den dominanten lokalen Industrien und Vermögen ab, die mit dem Publikum, das für die Quellen der Museumsfinanzierung sensibler wird, nicht synchron sein können. Es gibt weniger Appetit auf Geld aus bestimmten Branchen wie Öl und Gas — und Pharmazeutika, wie der gescheiterte Ruf der Familie Sackler zeigt. „Es wurde ein echter Reinheitstest über die Finanzierung durchgeführt“, sagte Szántó, der Berater.
Was staatliche Zuschüsse betrifft, so gibt es, obwohl die staatliche Finanzierung amerikanischer Museen im Vergleich zu europäischen Gegenstücken dürftig ist, eine gewisse öffentliche Unterstützung. Insgesamt macht die staatliche Finanzierung nach Angaben der Association of Art Museum Directors etwa 15 Prozent des Jahresbudgets von Kunstmuseen aus.
Die primären Förderkanäle des Bundes sind das National Endowment for the Arts und das National Endowment for the Humanities. Präsident Trump schlug zunächst alle Mittel für die beiden Stiftungen im Haushalt 2020 zurück, aber am Ende genehmigte der Kongress jeweils 162,2 Millionen US-Dollar. Das als CARES Act bekannte Federal Stimulus Bill stellte weitere 300 Millionen US-Dollar an Pandemiehilfe zur Verfügung.
Die meiste öffentliche Unterstützung findet auf staatlicher und lokaler Ebene statt, variiert jedoch stark von Gemeinde zu Gemeinde. Das Kunstmuseum in Toledo zum Beispiel erhält keine staatlichen Mittel. Eine Stunde entfernt haben die Wähler in Metro Detroit kürzlich eine Grundsteuer erneuert, die dem Detroit Institute of Arts jährlich rund 26 Millionen US—Dollar einbringt – oder fast die Hälfte seines Jahresbudgets.
Und wohin geht es?
Sie können die Aufwandsseite der Museumsbilanz in zwei Positionen zusammenfassen: Personal und Sammlungspflege.
Im Durchschnitt machen Gehälter und Sozialleistungen zwischen einem Drittel und der Hälfte der jährlichen Ausgaben der meisten Kunstmuseen aus. Bevor Covid-19 zu Entlassungen führte, gab die Met durchschnittlich 200 Millionen US-Dollar pro Jahr für Personalkosten aus, was etwa zwei Dritteln ihres jährlichen Betriebserlöses von rund 300 Millionen US-Dollar entspricht. Das viel kleinere Toledo Museum gibt durchschnittlich 9 Millionen Dollar pro Jahr für Mitarbeiter aus – die Hälfte des Budgets von Direktor Levine.
Mit dem, was übrig bleibt, müssen Museen für alles andere aufkommen — einschließlich der ständig steigenden Kosten (Gebäudeunterhalt, Versicherungen, Nebenkosten usw.) der Lagerung ständig wachsender Sammlungen. Charles Venable legte einen genauen Preis auf diese Rechnung: 5,6 Millionen Dollar pro Jahr, um die 55.000 Objekte umfassende Sammlung in Newfields: A Place for Nature & the Arts, ehemals Indianapolis Museum of Art, zu lagern und zu pflegen. (Im Februar, nachdem diese Geschichte für die Printausgabe von ARTnews veröffentlicht worden war, trat Venable nach Kontroversen über eine Online-Stellenausschreibung von seinem Posten bei Newfields zurück, in der ein Kandidat gesucht wurde, der das „traditionelle, weiße Kunstpublikum“ des Museums aufrechterhalten konnte.“)
Als er 2018 erfuhr, dass das Museum seinen Lagerraum für 12 Millionen US-Dollar verdoppeln musste, lehnte Venable ab. Stattdessen bat er sein Team, jedem Sammlungsgegenstand eine Buchstabenklasse von A bis D zu geben und Gegenstände in Betracht zu ziehen, die verkauft oder an andere Museen übertragen werden sollen. Allein im Jahr 2020 deaccessionierte Newfields 2.400 Objekte, von kleinen Gegenständen wie einer Verkleidung für einen Frauenmantel und einem Satz italienischer Champagnergläser bis hin zu Henri Matisses Jeune fille assise, Robe jaune, das im Oktober für fast 1,1 Millionen US-Dollar versteigert wurde.
„Unser Ziel ist es, weniger Dinge und feinere Dinge zu haben“, sagte Venable. „Wir wollen keine Vorräte anlegen.“
Überall suchen Direktoren nach Budgetkürzungen. Sie sind jedoch schwer zu finden, da die meisten Kosten fest sind – was bedeutet, dass sie selbst während eines globalen Shutdowns nicht verschwinden. Einige der Feinheiten der Wartung von Newfields können aufgeschoben werden, nicht jedoch die Versicherungsrechnung. (Preisschild: $ 400.000 pro Jahr.) Und die 152 Hektar großen Gärten und das Gelände des Museums müssen für Veranstaltungen im Freien in Form gehalten werden, die dringend benötigte Einnahmen generieren. Reise-, Werbe- und Rechtsbudgets können beispielsweise gekürzt werden, aber die Kürzungen summieren sich nicht sinnvoll im Vergleich zu den Kosten für Gehälter und medizinische Versorgung.
„Sie können die Kosten einer großen Einrichtung — insbesondere derjenigen, die sich um großartige Werke der menschlichen Kultur kümmern — nicht senken, selbst wenn Ihr Einkommen über Nacht auf Null fällt“, sagte E. Andrew Taylor, Professor für Kunstmanagement an der American University in Washington, DC.
“ Es ist richtig, dass Museen frei sind, weil Sie den Zugang zur Elitekultur radikal demokratisieren. Das ist ein Dreh- und Angelpunkt zu dem, was wir tun.“
– Christopher Bedford, Direktor, Baltimore Museum of Art
Das macht Mitarbeiter zu einem Ziel für Kostensenkungen während Abschwüngen. Viele Kuratorenpositionen sind dotiert, was bedeutet, dass die Mittel zur Zahlung dieses Gehalts auf Dauer vorhanden sind, sodass übergeordnete Mitarbeiter häufig geschützt sind. In einer Krise des öffentlichen Gesundheitswesens, in der Museen geschlossen werden, sind einige der ersten Mitarbeiter, die an vorderster Front abgebaut werden, mit niedrigeren Löhnen und Sicherheit. Wenn die Museen für längere Zeit geschlossen sind, haben beispielsweise Sicherheitsleute und Besucherdienste keine Arbeit mehr.
In Baltimore besteht Regisseur Bedford darauf, dass es nicht dazu kommen wird. „Ich werde eine Ausstellung absagen, bevor ich eine Person feuere“, sagte er mir im November. „Ich glaube nicht, dass wir das gleiche Leitbild haben können wie wir und diese Prinzipien nicht anwenden können, um diejenigen zu schützen, die unsere Familie sind.“
Bisher ist er seinem Wort treu geblieben. Aber seine wachsende Stiftung, plus starkes Fundraising, Beiträge, und staatliche Unterstützung, mach es einfacher. Andere haben nicht so viel Glück: Mehr als die Hälfte der Museen hat seit März Mitarbeiter entlassen, nach Angaben der American Alliance of Museums.
Das Portland Art Museum ist eine jener Institutionen, die harte Entscheidungen treffen mussten. Da das Museum zu fast 40 Prozent von den Einnahmen abhängig ist — hauptsächlich von einem Filmzentrum, einem Theater und der Vermietung von Einrichtungen — hatte Regisseur Ferriso erhebliche Entlassungen. Aber auch er wollte auch in schwierigen Zeiten über die Prinzipien und die Familie des Museums nachdenken: „Wir haben unsere Entlassungen durch eine Gerechtigkeitslinse betrachtet und sichergestellt, dass wir farbige Menschen behalten“, sagte er.
Den richtigen Mix finden
Um ihre Zukunft zu kontrollieren, müssen Museumsdirektoren ihren Umsatzmix kontrollieren — und sie treffen sehr unterschiedliche Entscheidungen basierend auf ihrem Standort, ihren Vermögenswerten, ihrer Geschichte und ihrer Mission.
„So viel von dem, was wir tun, ist hyperlokal“, sagte Rand Suffolk, Direktor des High Museum of Art in Atlanta. „Die Resonanz wird sehr unterschiedlich sein, weil es so viel an unseren Organisationen gibt, das für uns oder die Gemeinschaften, denen wir dienen, einzigartig ist.“
Und diese Unterschiede gehen in einigen Fällen auf die Gründung von Museen zurück. Die Stiftung wurde 1905 gegründet und erhielt ihre erste große Spende erst 1949. In einer Stadt, die sich zu dieser Zeit noch entwickelte, hatte das High nicht den Vorteil, dass Industriebarone mit tiefen Taschen nach einem Ort suchten, an dem sie ihren Reichtum zeigen konnten. Infolgedessen hat es nicht die gleiche Geschichte früher Stiftungen wie andere Museen. Was es hat, ist der Zugang zu modernem Reichtum in Form von Unternehmenszentralen. Atlanta ist die Heimat von 15 Firmen auf der Fortune 500-Liste im Jahr 2020, darunter Home Depot, The Coca-Cola Co. und Delta Airlines.
„Atlanta hatte nie ein goldenes Zeitalter“, sagte Suffolk. „Wir sind nicht Toledo oder Cleveland oder Buffalo, die dieses goldene Zeitalter der Industrialisierung hatten. Sie werden sich erinnern, Atlanta wurde ein paar Mal niedergebrannt. Diese Dinge sind kumulativ. Deshalb werden Sie diese großen Unterschiede sehen.“
In der Tat ist das Cleveland Museum of Art in einem der kleineren Märkte des Landes, aber es verfügt über eine der größten Stiftungen, fast $ 800 Millionen. Zum Vergleich: Die Stiftung des Fonds beträgt durchschnittlich 132 Millionen US-Dollar. Das bedeutet, dass Suffolk nur etwa $ 6 Millionen pro Jahr für die Unterstützung im Vergleich zu Clevelands potenziellen $ 40 Millionen ziehen kann.
In diesem Sinne setzt Suffolk auf einen ausgewogenen Umsatzmix, um seine Ausgaben von fast 20 Millionen US-Dollar pro Jahr zu decken. Er zieht jeweils 25 Prozent aus der Stiftung, den erzielten Einnahmen, den Beitragseinnahmen und den Mitgliedsbeiträgen. „Ich bedaure, Ihnen mitteilen zu müssen, dass ich völlig durchschnittlich bin“, sagte er mit einem Lachen.
Suffolk hat hart gearbeitet, um dorthin zu gelangen. Als er 2015 am High anfing, war das Museum mehr von Torgebühren und anderen Einnahmen abhängig. Es war auf große Blockbuster-Shows wie „Dream Cars: Innovatives Design, visionäre Ideen“ im Jahr 2014 angewiesen, die Zulassungen und Unternehmenssponsorings vorantreiben. Aber dieses Modell ist „ein bisschen wie Heroin“, sagte Suffolk. „Sie geraten in diesen Teufelskreis, der eine dreimonatige Marke nach der anderen jagt.“
Also bewegte er sich in Richtung Deckelung der Kosten und Aufbau der Stiftung und Beiträge. In dieser Krise hat es sich ausgezahlt: Diese ausgewogenere Mischung, die nicht so stark von den Zulassungen abhängig ist, ermöglichte es Suffolk, Entlassungen von fünf Mitgliedern des Bildungsteams einzudämmen, obwohl Spenden und Mitgliedschaften von Unternehmen zurückgegangen sind, und die jährliche Spendenaktion für Weinauktionen, das ging in diesem Jahr virtuell, machte nur die Hälfte dessen, was erwartet wurde.
Das macht es nicht zum perfekten Geschäftsmodell, sondern nur zu dem, das derzeit für das High in Atlanta funktioniert.
„Sie müssen nicht an jedem Ort dasselbe Modell replizieren“, sagte Szántó. „Wenn Sie sich mehr auf die Gemeinschaft konzentrieren, werden Sie spezifischer für Ihren Standort und Ihre Situation sein. Das werden wir auch global sehen. Sie müssen kein glänzendes Glaspalastmuseum im deutschen Stil nach Westafrika verpflanzen. Sie können etwas ganz anderes tun.“
In Indianapolis tat Venable genau das, indem er auf wachsende Einnahmen setzte, nicht nur auf Stiftungen, und den Besuchern Erlebnisse wie Erntefeste und Biergärten bot, nicht nur Exponate. Als wir im November sprachen, sah er einen Umsatzmix von 50 Prozent aus Stiftungen und 50 Prozent aus verdienten und beigesteuerten Einnahmen als Weg für eines der größten enzyklopädischen Kunstmuseen des Landes — auf 660.000 Quadratmetern plus 150 Hektar Gelände — in einer der kleineren Metropolen mit nur 2 Millionen Menschen.
„Wir haben die Strategie verfolgt, dass es großartig ist, Stiftungen aufzubauen, aber Sie werden gefangen, wenn dieses Geld knapp wird“, sagte Venable.
Er erinnerte sich auch an den Schmerz, sich stark auf eine Stiftung zu verlassen. Als er 2012 ins Museum kam, musste er ein Museum, das immer noch von der Finanzkrise betroffen war, zurückbauen. Der vorherige Direktor machte tiefe Personalkürzungen, aber Venable erkannte, dass es nicht genug war. Er traf die harte Entscheidung, weitere zwei Dutzend Leute zu entlassen.
Während seiner Amtszeit studierte Venable die sich ändernden Verbraucherpräferenzen und knirschte die Zahlen für den Betrieb des Museums. Er entschied, dass der Weg in die Zukunft darin bestand, Unterhaltung, nicht nur Kapital und Kunst, auf das Museumsgelände zu bringen. Die Besucherzahl war seit Jahren bei etwa 350.000 konstant geblieben, und Venable brauchte einen Weg, um diese Nadel in Richtung seines Ziels von 600.000 zu bewegen und das Museum für das Leben von mehr Hoosiers relevant zu machen. Er betrachtete große Blockbuster-Shows wie eine Van Gogh-Extravaganz, aber er sagte, dass diese Exponate mehr als 3 Millionen Dollar kosten können. Im Vergleich dazu war das Hinzufügen eines kulinarischen Direktors, das Machen des Skulpturengartens zu einem Selfie-Magneten und das Hinzufügen von Community—Events deutlich billiger – und brachte mehr Geld ein.
„Für mich als Sektor müssen wir viel flexibler und bereit sein, Einzelpersonen dort zu treffen, wo sie sind, wenn wir in 20 Jahren robuste Institutionen wollen“, sagte Venable. „Wir haben uns jahrelang Sorgen um Wasserflaschen im Museum gemacht und jetzt werden wir Cocktails zulassen.“
Es gab erhebliche Kritik an seinem Weg, und Kritiker haben ihn alle außer einem modernen P. T. Barnum genannt. Sie sagen, seine Erntefeste und Biergärten und der neue 30.000 Quadratmeter große digitale Kunstraum LUME hätten die Institution verdummt.
Aber von seinem Platz aus sagte Venable, er fühle sich bestätigt, wie er die Abhängigkeit von der Stiftung von 75 Prozent auf 60 Prozent gesenkt und gleichzeitig die Schuldenverpflichtungen um fast die Hälfte gesenkt und die Pandemie überstanden habe, ohne Mitarbeiter zu entlassen. Sein Budget war ausgeglichen, dank einer Stiftung wieder gesund, und fast $3 Millionen an Einnahmen in diesem Jahr, vor allem von Outdoor-Attraktionen wie dem jährlichen Erntedankfest und Winterlichter Ausstellung auf dem Gelände.
„Ich muss zugeben, dass unsere großen Gärten jetzt, da die Menschen im Freien sein wollen, während Covid nützlich waren“, sagte Venable, als wir sprachen.
Er setzte auch das um, was im Museum als Verteidigungsring bekannt ist: einen Aktionsplan für den Fall einer Finanzkrise. Der Verwaltungsrat und die leitenden Angestellten genehmigten das Dokument lange vor Covid, und es gab ihnen einen Fahrplan für Maßnahmen, von der Kürzung von Reisen und Programmen bis zur Feststellung, wann die Dinge so schlimm sind, dass sie Personal kürzen würden, und in welcher Reihenfolge. Venable schrieb seine Vorbereitungsplanung dem Corning Museum of Glass zu, das ihn in die Idee des Ringes der Verteidigung einführte, als er dort Vorstandsmitglied war, und seinem Vater, einem Kleinunternehmer. Er erinnerte sich, wie er am Esstisch saß und zuhörte, wie die Familie über Verkäufe, Kunden und Budgets diskutierte.
„Ich scherze immer, dass die Dinge, die sie mir in einem 800-stufigen Kunstgeschichtsunterricht nicht beigebracht haben, legendär sind“, sagte Venable. „Aber all diese Familienunterricht sind sehr anwendbar auf Kunstmuseen. Es ist ein anderes Produkt, aber es sind immer noch Menschen, die motiviert sein müssen, Ihre Marke und das, was Sie ihnen geben möchten, anzunehmen.
Schauen Sie in die Zukunft
Während Kunstmuseen in die Zukunft blicken, werden sich einige darauf konzentrieren, ihre Stiftungen aufzubauen und ihre Abhängigkeit von Zulassungen zu verringern, um Stabilität zu gewährleisten. Andere, vielleicht mit stärkeren Stiftungen, suchen möglicherweise nach neuen Einkommensmöglichkeiten. Noch mehr überlegen, wie die Zukunft der Mitgliedschaften aussehen könnte, wenn sich ein jüngeres Publikum dem Beitritt widersetzt. Andere suchen, wie sie am meisten wollen, dass ihre Gemeinden als Weg nach vorne engagieren. Ihre Ideen – von der Unterhaltung in heilige Hallen über die Aufhebung der Zulassung von Kunstwerken bis hin zur Diversifizierung von Sammlungen — schienen in einer anderen Ära vielleicht am Rande zu stehen.
„Ein interessantes Erbe der Pandemie ist, dass wir möglicherweise neue Diskussionen darüber führen, was getan werden kann, um das Museum zu erhalten“, sagte Szántó.
Für die meisten Museen wird ein Vermächtnis der Pandemie ein wachsender Fokus auf digitale Erlebnisse sein. Viele Institutionen hatten bereits Pläne in Arbeit, aber Covid-19 beschleunigte den Rollout. Das New Orleans Museum of Art zum Beispiel hat seine Website an einem Tag neu aufgebaut, um sich auf neu erstellte virtuelle Touren, Kuratorengespräche und mehr zu konzentrieren. Im April generierte es 7.000 Stunden auf seinem YouTube-Kanal – und es will diese Zahlen weiter steigern, um ein breiteres Publikum zu erreichen.
Direktorin Susan Taylor möchte, dass die digitalen Angebote schließlich neue Einnahmen generieren, um Verluste im Fundraising und in anderen Bereichen auszugleichen. Museumsdirektoren träumen von großen Ideen – virtuelle Touren durch die Sammlung, private Zoom-Treffen mit einem Kurator, Livestream—Erstellung von Kunstwerken – aber im Moment halten die meisten ihre Angebote kostenlos, um die Museumsbesucher daran zu erinnern, dass ihre geliebten Institutionen noch da sind.
„Ich denke, diese Erfahrung hat uns flinker und reaktionsschneller gemacht“, sagte Taylor. „Wir konnten in andere Bereiche der Lieferung vordringen, und das wird nur noch wichtiger werden. Ich denke, was interessant ist, ist, dass das Museum … ein Zentrum kultureller Aktivität sein soll, ein Ort, an dem Menschen kommen und eine Reihe verschiedener Erfahrungen machen.“
Ein weiterer potenzieller Vorteil der vielen Nachteile der Pandemie besteht darin, dass begrenzte Budgets und digitale Tools einen besseren Zugang zu dem bedeuten können, was im Speicher verborgen wurde. Anstatt sich großen Wanderausstellungen zuzuwenden, die mit hohen Preisschildern ausgestattet sind, können Regisseure ihre Sammlungen zunehmend für Online- und persönliche Ausstellungen nutzen.
„Wir können endlich mehr von dem sehen, was im Keller ist“, sagte Sobel. „Es könnte viel Spaß machen, es aus dem Speicher zu holen und neu zu kontextualisieren. Es kann nur gut sein, unsere Kollektionen bekannter zu machen.“
Aber selbst wenn nach Silberstreifen gesucht wird, steht 2021 für die meisten Regisseure immer noch auf der Kippe. Dieses Jahr war in vielerlei Hinsicht verheerend, aber es gab öffentliche Unterstützung für die kulturellen Institutionen des Landes. Bewegungen wie #SaveOurMuseums gewannen an Zugkraft, um den Kongress für mehr Unterstützung zu gewinnen. Insgesamt ist das Fundraising nicht ausgetrocknet, als sich die Gönner anstellten, um das Licht an zu halten. Und Outdoor-Events blühten.
Aber wenn sich die Pandemie tief in 2021 hineinzieht, kann dies dazu führen, dass alle erschöpft und überwältigt sind. Und als Ende des Jahres mehr Gemeinden wieder gesperrt wurden und weitere Schließungen erzwungen wurden, wurden Museen noch anfälliger.
„Die längerfristigen Auswirkungen werden 2021 umfassender verarbeitet“, sagte Taylor. „Im Jahr 2020 hatten wir Stimulus-Geld. Wir hatten den guten Willen der Gemeinschaft. 2021 wird ein anderes Jahr. Unsere Prioritäten sind die Wahrung der Finanzstabilität und die Sicherstellung, dass wir für 2022 gerüstet sind. Im Moment sind wir in einer Pause.“
Klarstellung 5. März 2021: In einer früheren Version dieses Artikels heißt es: „Es gibt weniger Appetit auf Geld aus bestimmten Branchen wie Öl und Gas — und Pharmazeutika, wie der gescheiterte Ruf der Familie Sackler zeigt.“ Dies wurde klargestellt, um die Tatsache widerzuspiegeln, dass es sich um „Mitglieder der Sackler-Familie“handelt.
Zusätzliche Berichterstattung von Rebecca Kaebnick und Allia McDowell.