Die Evolution des Projektmanagements

Geschichte des Projektmanagements | Von Sandro Azzopardi | Lesezeit Minuten

Die Bedeutung des Projektmanagements ist ein wichtiges Thema, da alle Organisationen, ob klein oder groß, zu dem einen oder anderen Zeitpunkt an der Umsetzung neuer Unternehmen beteiligt sind. Diese Unternehmen können vielfältig sein, sowie, die Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung; die Einrichtung einer neuen Produktionslinie in einem produzierenden Unternehmen; eine PR-Werbekampagne; oder ein großes Bauprogramm. Während es in den 1980er Jahren um Qualität und in den 1990er Jahren um Globalisierung ging, ging es in den 2000er Jahren um Geschwindigkeit. Das heißt, um ihren Wettbewerbern einen Schritt voraus zu sein, sind Unternehmen ständig mit der Entwicklung komplexer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit sehr kurzen Time-to-Market-Fenstern konfrontiert, kombiniert mit dem Bedarf an funktionsübergreifender Expertise. In diesem Szenario wird das Projektmanagement zu einem sehr wichtigen und leistungsfähigen Werkzeug in den Händen von Organisationen, die seine Verwendung verstehen und über die Kompetenzen verfügen, es anzuwenden.

Die Entwicklung von Projektmanagementfähigkeiten in Organisationen, gleichzeitig mit der Anwendung von Informationsmanagementsystemen, ermöglicht es Unternehmensteams, partnerschaftlich bei der Definition von Plänen und der Verwaltung von Take-to-Market-Projekten zusammenzuarbeiten, indem teamorientierte Aufgaben, Zeitpläne und Ressourcenzuweisungen synchronisiert werden. Auf diese Weise können funktionsübergreifende Teams Projektinformationen erstellen und freigeben. Dies ist jedoch nicht ausreichend, Informationsmanagementsysteme haben das Potenzial, Projektmanagement-Praktiken in einer Echtzeitumgebung zu ermöglichen. Als Folge dieser potenziellen Projektmanagement-Kompetenz können lokal, national oder global verteilte Benutzer dieselben aktualisierten Projektinformationen sofort gleichzeitig anzeigen und mit ihnen interagieren, einschließlich Projektzeitplänen, Diskussionsforen und anderer relevanter Dokumentation. In diesem Szenario erhält der Begriff verteilter Benutzer eine breitere Bedeutung. Es umfasst nicht nur die funktionsübergreifenden Managementteams, sondern auch Experten aus der Lieferkette des Unternehmens und Geschäftspartner.

Auf Makroebene sind Organisationen motiviert, Projektmanagementtechniken einzusetzen, um sicherzustellen, dass ihre (kleinen oder großen) Vorhaben pünktlich, innerhalb des Kostenbudgets und in der festgelegten Qualität geliefert werden. Auf Mikroebene verfolgt das Projektmanagement in Kombination mit einem geeigneten Informationsmanagementsystem folgende Ziele: (a) Reduzierung der Gemeinkosten des Projekts; (b) Anpassung des Projektarbeitsplatzes an den Betriebsstil der Projektteams und der jeweiligen Teammitglieder; (c) proaktive Information der Führungsschichten über die strategischen Projekte in Echtzeit; (d) Sicherstellung, dass die Mitglieder des Projektteams genaue, aussagekräftige und zeitnahe Projektdokumente teilen; und (e) Sicherstellung, dass wichtige Fristen für Aufgaben eingehalten werden. Während die Motivation und die Ziele, Projektmanagement in Organisationen anzuwenden, lobenswert sind, stellen sie keinen Projekterfolg sicher.

Bevor jedoch die Bedeutung und das Erreichen des Projekterfolgs erörtert werden, ist es in dieser Phase angebracht, eine kurze Geschichte des Projektmanagements zu geben.

Kurze Geschichte des Projektmanagements

Projektmanagement wird seit Tausenden von Jahren praktiziert, die auf die ägyptische Epoche zurückgehen, aber Mitte der 1950er Jahre begannen Organisationen, formale Projektmanagement-Tools und -Techniken auf komplexe Projekte anzuwenden. Moderne Projektmanagementmethoden hatten ihren Ursprung in zwei parallelen, aber unterschiedlichen Problemen der Planung und Steuerung von Projekten in den Vereinigten Staaten. Der erste Fall betraf die US-Marine, die sich zu dieser Zeit mit der Kontrolle von Verträgen für ihr Polaris-Raketenprojekt befasste. Diese Aufträge bestanden aus Forschung, Entwicklung und Herstellung von Teilen, die einzigartig waren und noch nie zuvor durchgeführt worden waren.

Dieses spezielle Projekt war durch eine hohe Unsicherheit gekennzeichnet, da weder Kosten noch Zeit genau geschätzt werden konnten. Daher basierten die Fertigstellungszeiten auf Wahrscheinlichkeiten. Zeitschätzungen basierten auf optimistisch, pessimistisch und höchstwahrscheinlich. Diese drei Zeitszenarien wurden mathematisch bewertet, um den wahrscheinlichen Fertigstellungstermin zu bestimmen. Dieses Verfahren wurde als Program Evaluation Review Technique (PERT) bezeichnet. Anfangs berücksichtigte die PERT-Technik die Kosten nicht. Das Kostenmerkmal wurde jedoch später unter Verwendung des gleichen Schätzansatzes wie mit der Zeit aufgenommen. Aufgrund der drei Schätzszenarien erwies sich PERT als am besten geeignet für Projekte mit einem hohen Unsicherheitsgrad, der deren Einzigartigkeit widerspiegelt. Der zweite Fall betraf den privaten Sektor, nämlich die Firma E.I du Pont de Nemours, die sich verpflichtet hatte, große Chemieanlagen in den USA zu bauen. Die von diesem Unternehmen entwickelte Methodik wurde ursprünglich als Project Planning and Scheduling (PPS) bezeichnet. PPS erforderte realistische Schätzungen von Kosten und Zeit und ist daher ein definitiverer Ansatz als PERT. Die PPS-Technik wurde später zur Critical Path Method (CPM) entwickelt, die in der Bauindustrie sehr beliebt wurde.

In den 1960er und 1970er Jahren steigerten sowohl PERT als auch CPM ihre Popularität im privaten und öffentlichen Sektor. Verteidigungsabteilungen verschiedener Länder, die NASA und große Ingenieur- und Bauunternehmen auf der ganzen Welt wendeten Projektmanagement-Prinzipien und -Tools an, um große budget- und zeitgesteuerte Projekte zu verwalten. Die Popularität bei der Verwendung dieser Projektmanagement-Tools in dieser Zeit fiel mit der Entwicklung von Computern und den zugehörigen Paketen zusammen, die sich auf Projektmanagement spezialisierten. Anfangs waren diese Computerpakete jedoch sehr kostspielig und wurden nur auf Großrechnern oder Minicomputern ausgeführt. Die Verwendung von Projektmanagement-Techniken in den 1980er Jahren wurde mit dem Aufkommen des Personal Computers und der damit verbundenen kostengünstigen Projektmanagement-Software erleichtert. Daher, Während dieser Zeit, Die Fertigungs- und Softwareentwicklungssektoren begannen auch, ausgefeilte Projektmanagement-Praktiken einzuführen und umzusetzen. In den 1990er Jahren wurden Projektmanagement-Theorien, -Werkzeuge und -techniken von verschiedenen Branchen und Organisationen weit verbreitet.

Vier Perioden in der Entwicklung des modernen Projektmanagements

Vor 1958: Handwerkssystem zu menschlichen Beziehungen. Während dieser Zeit verkürzte die Entwicklung der Technologie wie Automobile und Telekommunikation den Projektzeitplan. Zum Beispiel ermöglichten Automobile eine effektive Ressourcenallokation und Mobilität, während das Telekommunikationssystem die Kommunikationsgeschwindigkeit erhöhte. Darüber hinaus wurde die Jobspezifikation, die später die Grundlage für die Entwicklung des Projektstrukturplans (PSP) wurde, weit verbreitet und Henry Gantt erfand das Gantt-Diagramm. Beispiele für Projekte, die in diesem Zeitraum durchgeführt wurden und durch dokumentierte Beweise gestützt wurden, sind: (a) Bau der Pacific Railroad in den 1850er Jahren; (b) Bau des Hoover-Staudamms in den Jahren 1931-1936, der ungefähr 5.200 Arbeiter beschäftigte und immer noch einer der Staudämme mit der höchsten Schwerkraft in den USA ist, der etwa vier Milliarden Kilowattstunden pro Jahr erzeugt; und (c) Das Manhattan-Projekt in den Jahren 1942-1945, das das Pionier-Forschungs- und Entwicklungsprojekt zur Herstellung der Atombombe war, an dem 125.000 Arbeiter beteiligt waren und das fast 2 Milliarden Dollar kostete.

1958-1979: Anwendung der Managementwissenschaft. Bedeutende technologische Fortschritte fanden zwischen 1958 und 1979 statt, wie zum Beispiel der erste automatische Normalpapierkopierer von Xerox im Jahr 1959. Zwischen 1956 und 1958 wurden mehrere zentrale Projektmanagement-Tools wie CPM und PERT eingeführt. Diese Zeit war jedoch durch die rasante Entwicklung der Computertechnologie gekennzeichnet. Der Übergang vom Mainframe zum Minicomputer in den 1970er Jahren machte Computer für mittelständische Unternehmen erschwinglich. 1975 gründeten Bill Gates und Paul Allen Microsoft. Darüber hinaus erleichterte die Entwicklung der Computertechnologie die Entstehung mehrerer Projektmanagement-Softwareunternehmen, darunter Artemis (1977), Oracle (1977) und Scitor Corporation (1979). In den 1970er Jahren wurden auch andere Projektmanagement-Tools wie die Materialbedarfsplanung (MRP) eingeführt.

Beispiele für Projekte, die in dieser Zeit durchgeführt wurden und die Entwicklung des modernen Projektmanagements, wie wir es heute kennen, beeinflussten, sind: (a) Polaris Missile Project, das 1956 initiiert wurde und das Ziel hatte, Atomraketen von U-Booten zu liefern, die als ballistische Flottenraketen für die US Navy bekannt sind. Das Projekt startete erfolgreich seine erste Polaris-Rakete im Jahr 1961; (b) Apollo-Projekt im Jahr 1960 mit dem Ziel, den Menschen zum Mond zu schicken; und (c) E.I du Pont de Nemours Chemical Plant Projekt ab 1958, das das Ziel hatte, große chemische Produktionsanlagen in den USA zu bauen.

1980-1994: Produktionszentrum Humanressourcen. Die 1980er und 1990er Jahre sind geprägt von der revolutionären Entwicklung im Bereich des Informationsmanagements mit der Einführung des Personal Computers (PC) und der damit verbundenen Computerkommunikationsnetzwerke. Diese Entwicklung führte zu kostengünstigen Multitasking-PCs mit hoher Effizienz bei der Verwaltung und Steuerung komplexer Projektpläne. In dieser Zeit wurde kostengünstige Projektmanagement-Software für PCs weit verbreitet, die Projektmanagementtechniken leichter zugänglich machte.

Beispiele für in diesem Zeitraum durchgeführte Großprojekte, die die Anwendung von Hochtechnologie und Projektmanagement-Tools und -praktiken veranschaulichen, sind: (a) England France Channel project, 1989-1991. Dieses Projekt war ein internationales Projekt, an dem zwei Regierungen, mehrere Finanzinstitute, Ingenieurbauunternehmen und verschiedene andere Organisationen aus den beiden Ländern beteiligt waren. Die Sprache, die Verwendung von Standardmetriken und andere Kommunikationsunterschiede mussten eng koordiniert werden; (b) Space Shuttle Challenger Project, 1983 bis 1986. Die Katastrophe des Challenger Space Shuttle konzentrierte sich auf Risikomanagement, Gruppendynamik und Qualitätsmanagement; und (c) die Calgary Winter Olympic von 1988, die erfolgreich Projektmanagement-Praktiken auf Event-Management angewendet.

1995-Heute: Schaffung einer neuen Umgebung. Dieser Zeitraum wird von den Entwicklungen im Zusammenhang mit dem Internet dominiert, die die Geschäftspraktiken Mitte der 1990er Jahre dramatisch veränderten. Das Internet hat ein schnelles, interaktives und maßgeschneidertes neues Medium bereitgestellt, mit dem Menschen Produkte und Dienstleistungen sofort online durchsuchen, kaufen und verfolgen können. Dies hat dazu geführt, dass Unternehmen produktiver, effizienter und kundenorientierter werden. Darüber hinaus verfügen viele der heutigen Projektmanagement-Software über eine Internet-Konnektivitätsfunktion. Dies ermöglicht das automatische Hochladen von Daten, sodass jeder auf der ganzen Welt mit einem Standardbrowser: (a) den neuesten Status seiner zugewiesenen Aufgaben eingeben kann; (b) herausfinden, wie es dem Gesamtprojekt geht; (c) über Verzögerungen oder Fortschritte im Zeitplan informiert werden; und (d) für ihre Projektrolle „auf dem Laufenden“ bleiben, während sie unabhängig an einem entfernten Standort arbeiten.

Ein Beispiel für ein Großprojekt, das in diesem Zeitraum durchgeführt wurde, ist das Projekt Year 2000 (Y2K). Das Y2K-Projekt, bekannt als Millennium Bug, bezog sich auf das Problem, dass Computer am 1. Januar 2000 um 12 Uhr Morgens möglicherweise nicht richtig funktionieren. Dies war ein globales Phänomen und äußerst problematisch, da die Lösung des Problems in der eigenen Organisation keine Immunität garantierte, da ein Ausfall in der Lieferkette der Organisation die Betriebsfähigkeit der Organisation beeinträchtigen könnte. Viele Organisationen richten ein Projektbüro ein, um ihre Stakeholder in Bezug auf das Y2K-Problem zu kontrollieren und einzuhalten. Darüber hinaus war die Nutzung des Internets gängige Praxis, die zur Einrichtung des virtuellen Projektbüros führte. Das Ziel dieses virtuellen Projektbüros war: (a) ununterbrochene Jahrhundertwende zu liefern; (b) Überwachung der Y2K-Projektbemühungen; (c) Koordination; (d) Entwicklung eines Risikomanagementplans; und (e) Kommunikation der Y2K-Compliance-Bemühungen mit verschiedenen Interessengruppen. So war das virtuelle Projektbüro ein zentraler Punkt für alle Projektarbeiten und erhöhte das Bewusstsein und die Bedeutung von Risikomanagementpraktiken für zahlreiche Organisationen.

Warum Projektmanagement?

Es besteht kein Zweifel, dass Organisationen heute einem aggressiveren Wettbewerb ausgesetzt sind als in der Vergangenheit, und das Geschäftsumfeld, in dem sie tätig sind, ist äußerst turbulent. Dieses Szenario hat den Bedarf an organisatorischer Rechenschaftspflicht für den privaten und öffentlichen Sektor erhöht, was zu einem stärkeren Fokus und einer stärkeren Nachfrage nach operativer Effektivität und Effizienz geführt hat.

Effektivität und Effizienz können durch die Einführung bewährter Verfahren erleichtert werden, die in der Lage sind, das Management organisatorischer Ressourcen zu optimieren. Es hat sich gezeigt, dass Operationen und Projekte unterschiedlich sind und jeweils unterschiedliche Managementtechniken erfordern. In einer Projektumgebung kann das Projektmanagement: (a) die Erreichung von Projekt- und Organisationszielen unterstützen und (b) den Interessengruppen mehr Sicherheit geben, dass die Ressourcen effektiv verwaltet werden.

Untersuchungen von Roberts und Furlonger in einer Studie über Informationssystemprojekte zeigen, dass die Verwendung einer einigermaßen detaillierten Projektmanagementmethodik im Vergleich zu einer losen Methodik die Produktivität um 20 bis 30 Prozent verbessert. Darüber hinaus kann die Verwendung einer formalisierten Projektmanagementstruktur für Projekte Folgendes erleichtern: (a) die Klärung des Projektumfangs; (b) Vereinbarung von Zielen und Zielen; (c) Ermittlung der benötigten Ressourcen; (d) Gewährleistung der Rechenschaftspflicht für Ergebnisse und Leistung; (e) und Ermutigung des Projektteams, sich auf den endgültigen zu erzielenden Nutzen zu konzentrieren. Darüber hinaus zeigen die Untersuchungen, dass 85-90% der Projekte nicht rechtzeitig, nicht im Budget und nicht in der erwarteten Leistungsqualität geliefert werden. Die Hauptursachen für diese Situation sind:

Es sollte betont werden, dass die Ursachen für das Versäumnis, rechtzeitig zu liefern, im Rahmen des Budgets und auf die Qualität der Leistung erwartet könnte durch die Anwendung von Projektmanagement-Praktiken angegangen werden. Darüber hinaus bedeutet das Versäumnis, pünktlich, im Rahmen des Budgets und der erwarteten Leistungsqualität zu liefern, nicht unbedingt, dass das Projekt selbst gescheitert ist. In diesem Stadium geht es um die Effektivität und Effizienz der Projektdurchführung und nicht darum, ob ein Projekt ein Erfolg oder Misserfolg ist.

Fazit

Projektmanagement sollte als ein Werkzeug angesehen werden, das Organisationen hilft, bestimmte Projekte effektiv und effizient auszuführen. Die Verwendung dieses Tools garantiert nicht automatisch den Projekterfolg. (der Projekterfolg wird in einer späteren Ausgabe diskutiert). In Vorbereitung auf die nächste Ausgabe möchte ich Sie jedoch bitten, über die Unterscheidung zwischen Projekterfolg und Projektmanagementerfolg nachzudenken. Diese Unterscheidung wird weitere Einblicke in die Fragen geben: Warum werden einige Projekte als gescheitert angesehen, wenn sie alle traditionellen Erfolgsstandards erfüllt haben, nämlich pünktlich abgeschlossen, innerhalb des Budgets abgeschlossen, und alle technischen Spezifikationen erfüllen? Warum werden manche Projekte als erfolgreich wahrgenommen, wenn sie zwei wichtige Kriterien, die traditionell mit Erfolg verbunden sind, nicht erfüllen, nämlich nicht rechtzeitig und nicht innerhalb des Budgets abgeschlossen?

Sandro Azzopardi ist ein professioneller Autor, der Artikel zu verschiedenen Themen auf seiner Website und lokalen Zeitungen und Zeitschriften schreibt.

Empfohlene Lektüre: Eine kurze Geschichte des Projektmanagements von Duncan Haughey.