10 Gründe, warum der Change-Management-Prozess fehlschlägt (und wie Sie erfolgreich sein können)

Über 70% der Initiativen zum Change-Management-Prozess scheitern, aber der Wandel selbst ist nicht der Stolperstein. Veränderung ist üblich und natürlich, sogar unvermeidlich. Jahreszeiten ändern sich, Menschen ändern sich, Gebirgszüge ändern sich — dennoch bleibt erfolgreiches Change Management für viele Organisationen eine hohe, ja unüberwindbare Herausforderung.

Warum ist das so?

Organisatorische Veränderungen sind jeden Tag eine Selbstverständlichkeit. Die Herausforderung besteht darin, den Klimawandel bewusst und fokussiert und innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens einzuleiten und zu steuern.

Den Lauf eines Flusses über viele Jahre in eine bestimmte Richtung zu verändern, erfordert erhebliche Anstrengungen. Wenn Sie einen groben Damm bauen, ohne sich Gedanken über seine Auswirkungen stromabwärts zu machen, können die Ergebnisse verheerend sein.

Die Arbeit, die Sie bei der Einführung einer Prozessänderung oder von Organisationsprinzipien leisten, ist wie die Änderung des Flusslaufs. Ohne die notwendigen Anstrengungen, Überlegungen und Werkzeuge sind die Ergebnisse bestenfalls unvorhersehbar und im schlimmsten Fall schädlich.

Obwohl jedes Team vor einer einzigartigen Change-Management-Herausforderung steht, haben wir in fast jeder Branche zehn gemeinsame Barrieren gefunden.

Lassen Sie uns jede Barriere ansprechen und forschungsgestützte Strategien zu ihrer Überwindung skizzieren.

Top 10 Gründe, warum der Change-Management-Prozess fehlschlägt

1. Strategische Mängel
2. Ausmaß und Umfang unterschätzen
3. Vernachlässigte Stakeholder
4. Schlechte Kommunikation
5. Mangelndes Buy-In
6. Mangelnde Vision
7. Aktiver Widerstand
8. Mangel an Werkzeugen
9. Trägheit
10. Mangelnde Ausdauer

Strategische Mängel

Wenn Sie nicht planen, planen Sie zu scheitern.

Erfolgreiches Change Management beginnt mit einer fundierten Strategie. Sie müssen wissen, warum Sie Änderungen wünschen, welche Ergebnisse Sie erwarten, auf wen sie sich auswirken werden und wie Sie Änderungen planen. Viele Change-Management-Prozesse scheitern, weil einfache logistische oder taktische Details übersehen wurden oder das Team nicht richtig ausgestattet war.

Wie beheben Sie strategische Mängel?

Das Analyserahmen Stärken, Schwächen, Hindernisse, Bedrohungen (SWOT) kann ein großartiger Ort sein, um mit der Formulierung Ihrer Strategie zu beginnen.

• Was sind die einzigartigen Stärken und Schwächen Ihres Teams und wie können Sie diese in Ihrem Change-Management-Plan nutzen?
• Gibt es Möglichkeiten im Hier und Jetzt?
• Welche Bedrohungen oder Hindernisse stehen Ihrer Fähigkeit, Veränderungen umzusetzen, im Wege?

Sie können nicht für jeden Notfall planen, aber die frühzeitige Beurteilung von Problemen kann massive zukünftige Kopfschmerzen ersparen. Oder schlimmer noch, eine gescheiterte Veränderungsinitiative.

Ausmaß und Umfang unterschätzen

Was wird nötig sein, um die erhoffte organisatorische Veränderung zu erreichen?

Wie bei den meisten bedeutenden Unternehmen sind für den Erfolg oft mehr Ressourcen und Zeit erforderlich als ursprünglich erwartet. Viele Prozessänderungsinitiativen scheiterten an einem unterschätzten Umfang, einem Mangel an Ressourcen oder der Zeit, die knapp wird.

Wie gehen Sie mit dem Verständnis von Umfang und Umfang um?

Bevor Sie einen einzigen Schritt zur Umsetzung von Änderungen unternehmen, denken Sie an den Prozess von Anfang bis Ende.

• Planen Sie Ihre Ressourcen im Voraus. Skizzieren Sie die Ressourcen, die Sie benötigen, wann und wie lange Sie sie benötigen.
• Wie groß ist diese Änderung? Ist es klein genug, um nur wenige Menschen oder eine große organisatorische Verschiebung zu beeinflussen?
  • Versuchen Sie nicht, alles im Kopf zu behalten; Verwenden Sie ein Projektmanagementsystem, um diese Anforderungen zu verfolgen und zu verwalten.

Indem Sie die Arbeit, die vor Ihnen liegt, festlegen, fällt es Ihnen leichter, von Ihren Kollegen Unterstützung zu erhalten.

Vernachlässigte Stakeholder

Es ist leicht anzunehmen, wer Ihre wichtigsten Stakeholder im Change-Management-Prozess sein werden. Es ist noch einfacher, andere zu vergessen. Sie haben einen ebenso erheblichen Anteil am Ergebnis.

Wie Bruce Harpham in seinem CIO-Artikel „8 Ways You’re Failing at Change Management“ erklärt

„Erfolgreiches Change Management erfordert starken Input von Stakeholdern, aber wenn Sie nicht richtig herausfinden, wer die wahren Stakeholder wirklich sind und was sie brauchen, um aus dem Projekt herauszukommen, sind Ihre Change-Management-Bemühungen versenkt.“

Wie binden Sie Stakeholder von Anfang an ein?

In den frühesten Stadien Ihrer Veränderungspläne müssen Sie jeden berücksichtigen, den das Programm betreffen wird.

• Frühzeitiges Feedback von allen Beteiligten einholen
• Ein Change-Management-Team oder eine Koalition aufbauen, um den Change-Management-Prozess zu leiten
• Roadmaps oder Zeitpläne mit viel Kommunikation bereitstellen

Diese Bemühungen geben den Stakeholdern die Verantwortung für den Erfolg des Plans und eine verbesserte Transparenz des Prozesses.

Schlechte Kommunikation

Die Art und Weise, wie Sie Veränderungen kommunizieren, ist genauso wichtig wie Ihr Umsetzungsplan. Missverständnisse sind die Wurzel vieler Prozessänderungsfehler.

Eine Studie von Willis Towers Watson ergab, dass „nur zwei Drittel (68%) der Führungskräfte sagen, dass sie die Botschaft über die Gründe für wichtige organisatorische Entscheidungen erhalten. Unterhalb der Führungsebene schwindet die Botschaft weiter. Nur die Hälfte (53%) der mittleren Führungskräfte und 40% der First-Line-Vorgesetzten geben an, dass ihr Management die Gründe für wichtige Entscheidungen gut erklärt.“

Wie Sie sich vorstellen können, mit der Kommunikation so schlecht unter dem Management, noch weniger einzelne Mitarbeiter „bekam die Nachricht.“

Wie beheben Sie schlechte Kommunikation?

Manager auf allen Ebenen müssen eng aufeinander abgestimmt sein. Wie Victor Lipman in seinem Forbes-Artikel erklärt, sollten Manager „den Grund für die Änderung in den Knochen kennen“. Das erfordert durchdachtes Training, Rücksichtnahme und Empathie. Helfen Sie Managern zu verstehen, wie von ihnen erwartet wird, dass sie diese Initiative umsetzen, welche Rolle sie spielen, wohin sie geht und warum sie wichtig ist.

Um Unklarheiten zu vermeiden, dokumentieren Sie den Prozess, die kritischen Meilensteine und die erforderlichen Schritte, um dorthin zu gelangen.

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Fehlendes Buy-In

Sobald Sie identifiziert haben, wer Ihre Stakeholder sind, müssen Sie ihr Buy-In verdienen.

Erfolgreiche Change-Management-Prozessinitiativen erfordern Buy-In von Einstiegsmitarbeitern bis hin zu Führungskräften und allen dazwischen.

Buy-In sowohl von Führungskräften als auch von Einstiegskräften sind aus verschiedenen Gründen wichtig. Senior Leadership Buy-In verleiht Ihrer Initiative Legitimität. Für die tägliche Umsetzung sind mittleres Management und Einstiegsführung erforderlich. Der Unterschied im Engagement zwischen der Teilnahme an einem Prozess „weil man es dir gesagt hat“ und „weil du daran glaubst“ ist Tag und Nacht.

Es ist auch wichtig, horizontal zu denken und Buy-In von Ihren Kollegen in anderen Abteilungen zu verdienen. Sie könnten eine hilfreiche Ressource in der Ausführung oder nur ein Resonanzboden sein.

Wie beheben Sie einen Mangel an Buy-In?

Es gibt viele Dinge, die Sie tun können, um Buy-in von Ihren Kollegen zu verdienen. Es ist oft wahr, dass Sie für jeden Funktionsbereich eine andere Strategie benötigen. Letztendlich braucht Buy-In einen einfühlsamen Change-Management-Prozess. Erstellen Sie einen Plan, den jeder hinter sich lassen kann.

• Die Führungsebene wird hochrangige Dinge wie Ziele, Messungen und Berichte sowie allgemeine Ziele wissen wollen. Stellen Sie sicher, dass Sie diese Bedenken präventiv angehen und zeigen, wie sich Ihre Änderungsinitiative positiv auf das Endergebnis des Unternehmens auswirkt.
• Teamleiter werden wissen wollen, wie gut diese Pläne in die tägliche Arbeit ihres Teams passen. Zeigen Sie Rücksicht auf ihre Bedenken und bitten Sie um Feedback.
• Einzelne Beitragszahler müssen verstehen, wie sich die investierten zusätzlichen Ressourcen später auszahlen werden. Kommunizieren Sie den Wert ihrer Teilnahme und die Auszahlung, die Sie erwarten.
• Abteilungsübergreifende Kollegen müssen wissen, wie sich diese Bemühungen auf ihre Arbeit auswirken, bevor sie sie unterstützen können. Verdienen Sie ihr Buy-In, indem Sie ihnen die universellen Vorteile Ihrer Änderungsinitiative zeigen. Stellen Sie sicher, dass sie sich bei allen Herausforderungen auf Sie verlassen können.

Sehschwäche

Mangelnde Vision kann den Change-Management-Prozess vom Buy-In bis zur Ausführung entgleisen lassen. Wenn die Vision für Sie unklar ist, ist sie für diejenigen, die die Pläne umsetzen, unklar.

In seinem Harvard Business Review-Artikel „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail“ erklärt John P. Kotter die unersetzliche Rolle der Vision.

“ Bei jeder erfolgreichen Transformation, die ich gesehen habe, entwickelt die Guiding Coalition ein Bild der Zukunft, das relativ einfach zu kommunizieren ist und Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter anspricht.“

Ohne eine einheitliche Vision kann sich eine Veränderungsinitiative leicht in trüben Bestrebungen verlieren.

Wie beheben Sie einen Mangel an Vision?

Um das entscheidende „Bild der Zukunft“ zu entwickeln, das Kotter beschreibt, ist es wichtig, Ihre Vision in eine einfache, kohärente und überzeugende Erzählung darüber zu kristallisieren, wohin die ganze Arbeit geht.

Wie wird es sein, wenn Sie die Änderungen implementiert haben, und wie wird es besser sein als der aktuelle Zustand? Wie erwarten wir, dorthin zu gelangen?

Je weniger Worte Sie verwenden können, um diese Vision zu teilen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie in Ihrem Team Akzeptanz finden. Wenn Sie diese Fragen nicht frühzeitig effektiv beantworten können, kann dies ein Zeichen dafür sein, dass Ihr Änderungsplan mehr Arbeit benötigt, bevor er an das Team weitergeleitet wird.

Verlassen Sie sich auf die von Ihnen ausgewählten Change Leader, um diese Vision zu entwickeln und ihre Perspektive zu nutzen, um sicherzustellen, dass sie Ihr breiteres Publikum überzeugend anspricht.

Aktiver Widerstand

Leider fallen viele Change-Management-Programme dem „aktiven Widerstand“ zum Opfer. Dieser Grund ist oft ein Mashup der oben genannten Gründe, kann aber auch auf ein tieferes kulturelles Problem hinweisen.

Wie beheben Sie den aktiven Widerstand?

Zwanzig Jahre im Projektmanagement haben uns zu einigen Schlussfolgerungen über die Widerstandsfähigkeit gegen Prozessänderungen geführt. Es ist nicht einfach, den Widerstand gegen Prozessänderungen zu überwinden. Kein bisschen. Wir haben jedoch eine dreistufige Formel entwickelt, um die häufigsten Resistenzquellen anzugehen und zu überwinden.

Hier ist ein Blick auf den Prozess:

Diskutieren Sie Ihre Prozessänderungslösung offen

Die meisten Mitarbeiter möchten für ihre Arbeitgeber die bestmögliche Arbeit leisten. Hören Sie aufmerksam zu, wenn Sie Feedback darüber erhalten, wie sich diese Änderung auf Ihr Team und die Organisation auswirkt. Sie werden wahrscheinlich eine wertvolle Perspektive auf die Auswirkungen Ihres Plans erhalten.

Identifizieren Sie, warum Teammitglieder Widerstand leisten, und sprechen Sie ihn an

Obwohl jedes Team und jede Situation unterschiedlich sind, gibt es drei häufige Gründe, sich Veränderungen zu widersetzen:

1. Misstrauen – Um ihr Vertrauen zu gewinnen, ist es entscheidend, konsequent, fair, transparent und schützend zu sein. Sobald sie wissen, dass sie Ihnen vertrauen können, wird Ihr Team viel eher bereit sein, sich an einer Änderungsinitiative zu beteiligen.
2. Pessimismus – Vergangene gescheiterte Veränderungsbemühungen können dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, dass neue Veränderungsbemühungen genauso wahrscheinlich scheitern werden. Helfen Sie ihnen, dies zu überwinden, indem Sie erkennen, dass sich die Dinge ändern können.
3. Komfort – Ein Team, das in seiner aktuellen Arbeit kompetent ist, wird es schwer haben, diesen Erfolg auf neue Herausforderungen zu übertragen. Damit das Team Veränderungen akzeptieren kann, muss es sich daran erinnern, wie lange es gedauert hat, bis es den Erfolg gesehen hat, den es heute hat. Sie müssen realistische Erwartungen setzen, die nicht auf ihrem aktuellen Erfolg basieren. Und sie brauchen Raum, um scheitern zu können.

Stellen Sie sicher, dass Sie Aktionen priorisieren, die das Vertrauen stärken, vergangene Fehler überwinden und Erwartungen setzen.

Verwandeln Sie Widerstand in einen Aktionsplan

Verwandeln Sie spezifische Einwände in Ziele, um Buy-In für Veränderungen zu erhalten. Hier ist eine Formel, der Sie folgen können:

• Gehen Sie dem Problem an die Wurzel. Stellen Sie sicher, dass Sie ihre Position nicht falsch darstellen.
  • „Also, was ich dich sagen höre, ist ________. Stimmt das?“
• Arbeiten Sie zusammen, um diesen Einwand in ein Ziel zu verwandeln:
  • „Damit dies gelingt, müssen wir ________.“
• Holen Sie sich ihr Engagement:
  • „Wenn wir _________ können, sind Sie mit dieser Änderung an Bord?“

Mangel an Werkzeugen

Was haben Tools mit einem Change Management Prozess zu tun?

Mehr als Sie vielleicht denken. Ohne einen dokumentierten Änderungsprozess, eine einzige Quelle der Wahrheit oder ein Aufzeichnungssystem können wesentliche Elemente Ihres Plans leicht falsch interpretiert werden oder verloren gehen. Ein Programm, das mit dem rechten Fuß begann, kann ohne die Werkzeuge, die es unterstützen, schnell schief gehen.

Wie beheben Sie einen Mangel an geeigneten Werkzeugen?

Wie Boris Ewenstein, Wesley Smith und Ashvin Sologar in ihrem McKinsey & Company Paper erklären: „… die Anwendung neuer digitaler Werkzeuge kann Veränderungen sowohl für die Menschen, die sie erleben, als auch für diejenigen, die sie umsetzen, sinnvoller und dauerhafter machen.“

Es gibt heute viele Tools, die das Navigieren im Wandel erleichtern können. Grundlegende To-do-Listen zu Projektmanagement-Software in den Sinn kommen. Auch ein Anteil Google Doc hilft, alle Gedanken zusammen zu halten. Stellen Sie einfach sicher, dass Sie ein gemeinsames Tool finden, von dem Sie wissen, dass es von Ihrem Team übernommen und verwendet wird.

Trägheit

Trägheit: Der Widerstand des Objekts gegen jede Änderung seiner Bewegung, einschließlich einer Richtungsänderung.-Wikipedia

Wenden Sie das auf eine Organisation an. Je länger ein Prozess im Gange ist … je mehr Menschen investiert werden … desto komfortabler sind sie. Das ist eine Menge Trägheit zu bewältigen.

Es ist üblich, dass Menschen es sich bequem machen, Dinge auf eine bestimmte Weise zu tun, weil „wir es immer so gemacht haben.“ Irgendwann wurde ein Prozess entwickelt, der gut genug funktionierte, damit sich die Menschen daran gewöhnen konnten.

Wie beheben Sie (organisatorische) Trägheit?

Obwohl es so aussieht, als wäre Ihr aktueller Prozess ein unbewegliches Objekt, müssen Sie klein anfangen. Kleine Gewinne summieren sich. Jedes Gespräch ist eine Chance, jemanden für sich zu gewinnen. Je mehr Schwung Sie aufbauen können, desto unaufhaltsamer werden Sie.

Nutzen Sie Ihre neue enthusiastische Änderungskoalition, um diese Dynamik aufrechtzuerhalten.

Mangel an Ausdauer

Während ein gut entwickeltes und unterstütztes Change-Management-Programm in der Lage sein kann, eine signifikante Transformation in kurzer Zeit zu erreichen, wird es selten (wenn überhaupt) über Nacht passieren. Wie Brent Gleeson in seinem Artikel für Inc. selbst Change-Management-Experten und -Berater finden, dass ihre einjährigen Change-Management-Pläne zwei oder mehr Jahre dauern.

Wie behebt man einen Mangel an Ausdauer?

Die meisten Änderungsinitiativen finden über einen längeren Zeitraum statt, und ein Teil der Entwicklung eines erfolgreichen Änderungsmanagementplans besteht darin, diesen Zeitplan zu verstehen und effektiv zu kommunizieren. Wenn Sie den Umfang der Änderung, die Sie erreichen möchten, gut skizziert haben, haben Sie ein genaueres Bild davon, wie lange die Implementierung dauern wird.

Transparenz ist der Schlüssel. Wenn Sie projizieren, dass Ihre Prozessänderung einige Wochen, aber sieben Monate dauert, fällt es Ihnen schwer, alle an Bord zu halten. Es ist auch wichtig, sich daran zu erinnern, dass Veränderungen nicht über Nacht stattfinden. Wenn Sie nicht auf lange Sicht dabei sind, erwarten Sie nicht, dass die Änderung anhält.

Zusammenfassend

Die Beherrschung des Change-Management-Prozesses ist eines der schwierigsten Probleme für jedes Unternehmen, und die Statistiken spiegeln dies wider; Sorgfältige Planung, moderne Tools und häufige, durchdachte Kommunikation helfen jedoch, das Deck zu Ihren Gunsten zu stapeln.

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