hösten 2020, för ett Specialmuseumsutgåva av tidningen som publicerades i februari, undersökte ARTnews 50 nyckelsamlande konstmuseer över hela USA som hjälper till att forma kulturen och marknaden kring konst genom deras storlek, betydelsen av deras samlingar eller deras ställning i de samhällen de tjänar. Institutionerna fördelas proportionellt mellan fem regioner i USA och är representativa för staten American collecting art museum innan koronaviruspandemin svepte över världen. Vi försökte studera museernas ekonomi, samlingar och bemanning med hjälp av offentliga uppgifter, finansiella rapporter, frågeformulär och intervjuer med regissörer. De data som samlas in och används i graferna på dessa sidor spänner över räkenskapsåren 2016 till 2019; under hela tiden presenterar vi medelvärden under den perioden, snarare än aktuella årssiffror, för att jämna ut data.
för Adam Levine har pandemin varit som att leva en oändlig rad måndagar.
innan coronavirus svepte över hela landet och stängde allt i sin väg stängdes Toledo Museum of Art för allmänheten på måndagar så att personalen kunde hänga gallerier och göra reparationer. Det var en lugn tid utan folkmassorna, lite ensam även. Och nu var varje dag precis så.
”det var definitivt konstigt,” sa Levine.
det var inte den hemkomst han hade tänkt sig. Under de senaste 18 månaderna hade Levine styrt Cummer Museum of Art & Gardens i Jacksonville, Florida, och han var upphetsad att återvända till Toledo, där han hade tillbringat sex år som biträdande chef och kurator för Antik konst. Hans fästman och deras 7-åriga son hade inte kunnat gå med i Levine i Florida, och han var redo att återförenas med dem och hans museumsfamilj. Som en av museets yngsta regissörer någonsin, på 34, hade stora planer för en lyssnartur, möte med människor över luncher, middagar och drycker för att prata om institutionens framtid.
pandemin hade andra tankar.
istället för en enkel övergång från ett jobb till ett annat mer bekant, var Levine plötsligt tvungen att hantera två olika pandemiska verkligheter och samhällssvar. När han officiellt började i Toledo i Maj, museet hade redan stängts i nästan två månader och det var inte klart när det kunde öppnas igen. Viktig personal—som underhålls-och säkerhetsarbetare-kom in dagligen, liksom Levine, men Zoom-möten ersatte dessa luncher och cocktails. Salarna var tomma när de borde ha fyllts med skolresor.
i det oändliga utrymmet på oändliga ”måndagar” gillade Levine att gå igenom den klassiska domstolen – han började trots allt sin karriär i den grekiska och Romerska avdelningen på Metropolitan Museum of Art—och begrunda statyn av Tanwet-amani, en nio fot lång svart granodioritskulptur av en nubisk farao från den 25: e dynastin. Det har blivit en slags prövosten för hans tänkande om museets uppdrag.
”jag har tänkt mycket på vad det objektet betyder och hur vi berättar för dessa historier,” sa Levine. ”Stenen är svart men det är också Farao. Egyptens härskare är en svart kropp. Vi har dessa olika berättelser inbäddade i historien och det kraftfulla draget för museer är att se till att den globala historien vi berättar inte bara är modern och samtida.”
när det gäller pandemirelaterade utmaningar, vet Levine att han har blivit lätt. Till skillnad från Met, som avskedade 20 procent av sin personal, har Levine hållit sitt 227-personers team intakt och anställer tre nya kuratorer. Han hoppas att de dubbla fördelarna med mer utrymme och lägre levnadskostnader kommer att locka några topptalanger till Buckeye State. ”Pandemin gjorde att flytta till Mellanvästern till ett mycket attraktivt förslag—och Museet säljer sig själv”, sa han.
”det är små rörelser, inte den stora djärva drag, som kommer att få oss ur det—en ansamling av framåt steg, en nivå av hoppfullhet.”
– Brian Ferriso, direktör, Portland Art Museum, Oregon
och medan förluster i intjänade intäkter—pengar ackumulerade från antagning, restauranger, presentbutiker, parkering och andra medel—förlamade andra institutioner, har de inte haft lika stor inverkan på Toledo Museum of Art. Eftersom institutionen är gratis för allmänheten beror Levine inte på att människor kommer genom dörrarna för att göra budgeten. Ändå står han inför en smärtsam men hanterbar inkomstförlust på 1,2 miljoner dollar.
det sätter honom i en avundsvärd position, med tanke på en ny rapport från American Alliance of Museums, som föreslog att en tredjedel av landets museer kunde stängas permanent till följd av pandemin. Och vissa har redan: Indianapolis Contemporary, till exempel, stäng av lamporna i April efter nästan två decennier. Coronaviruskrisen har blottlagt de många utmaningarna med att driva ett konstmuseum 2020.
”museerna var redan i ett vice grepp eftersom de förväntades göra mer och mer”, säger Andr Avsugningar sz Avsugningar, en konsult till kulturinstitutioner, och författare till den nyligen publicerade boken The Future of the Museum: 28 Dialogues. ”Samtidigt toppade finansieringskällorna ut, listan över oacceptabla källor blir längre och kostnadssidan expanderar.”
nu kämpar dessa institutioner med förlusten av intäkter från att behöva stänga, men också från mindre uppenbara källor, såsom avbrytande av medlemskap, insamlingsgalas och givargåvor. Under tiden måste museets personal fortfarande betalas, och konst måste fortfarande vårdas. Lägg till det en kulturell räkning över långvarig systemisk rasism och ojämlikhet, och museidirektörer befinner sig i en perfekt storm av kulturell och finansiell kris. Vad är deras syfte? Vem tjänar de? Och hur betalar de för det?
uppdraget för American art museum har skiftat nästan sedan de tidigaste institutionerna-Peabody-Essex Museum i Salem, Massachusetts; den Wadsworth Atheneum i Hartford, Connecticut-var tänkt i den 19: e århundradet som Samlingar av kuriosa eller läroanstalter fyllda med gipsavgjutningar av europeiska antikviteter.
när Museum of Fine Arts, Boston, öppnade 1876, gjorde det det med 50 fall av gjutningar från Europa—och det rådde till och med grundarna av Portland Art Museum att börja sin samling på samma sätt. Oregon museum gjorde det och köpte sin första samling—av nästan 100 sådana föremål—för 10 000 dollar 1892.
idag har MFA, Boston, en samling av mer än 500 000 föremål—inklusive originalskulpturer från antikens Grekland och Rom, och Rembrandts konstnär i sin Studio. Länken mellan de två epokerna är rika individer och stigande industriister som ville visa sina skatter. Ibland testamenterade dessa välgörare gåvor till befintliga institutioner, som MFA, men de byggde ofta nya kulturpalats. 1941 gjorde Andrew W. Mellon båda: han gav President Franklin D. Roosevelt med National Gallery, som han hade byggt och lagrat. (Minus gåvan, det är inte så annorlunda än dagens privata museer, som Walmart heiress Alice Waltons Crystal Bridges Museum of American Art i Bentonville, Arkansas eller affärsmannen Mitchell Rales Glenstone i Potomac, Maryland.)
fram till slutet av andra världskriget förblev de flesta amerikanska museer i branschen för att samla in och lagra konst. Det fanns inget pedagogiskt uppdrag i modern mening; de tillät studenter och forskare att studera samlingarna, men det fanns inget engagemang för allmänhetens uppbyggnad eller tankar om berättande och vars berättelser berättades. ”Museets främsta ansvar var att dess samlingar, inte dess besökare”, skrev Kenneth Hudson i sin uppsats ”museet vägrar att stå Still” för en 1998-utgåva av den akademiska tidskriften D Occurdalus.
som började förändras på 1960-talet. det fanns en känsla av att museer borde göra mer än bara lagerkonst; de borde göra något med mänsklighetens stora skatter. Eller kanske det var det som erbjöds för att övertyga kongressen att godkänna den första federala finansieringen av amerikanska kulturinstitutioner—genom National Endowment for the Arts och National Endowment for the Humanities. Detta var inte tänkt att vara den europeiska finansieringsmodellen där det mesta av museets driftsbudget skulle täckas av regeringen. Även 1965—långt före kulturkrigen-var kongressen tydlig: dessa bidrag var för specifika projekt och inte allmänt operativt stöd.
därifrån började den konventionella känslan av museernas uppdrag att krypa. De började skapa utbildningsprogrammering för allmänheten och kämpa för dollar för att finansiera sina nya ideer. På 1970-talet blev ”folkcentrerad” ett modeord i museikretsar när regissörer började se sin framtid knuten till besökare, inte bara samlingar. Därför blockbuster, 1980-talets fenomen utformat för att dra folkmassor och stora antagningar och presentbutik Dollar. Museer började också skicka sina samlingar till Japan för höga licensavgifter som ett sätt att generera inkomster.
”museifältet tittar på sitt mandat och tillvägagångssätt på nya sätt. Vi utvecklas från en objektcentrerad institution till en folkcentrerad institution.”
– Susan Taylor, director, New Orleans Museum of Art
vid 1990-och 2000-talet insåg vissa museer att de behövde en extra wow-faktor för att dra besökare och givare. Vissa museer, som Los Angeles Museum of Contemporary Art och Museum of Fine Arts, Boston, uppskalade sina presentbutiker och Caf-exporter, Föra in kockpartners, medan andra gick på en byggboom. Mellan 1999 och 2013 har antalet museer med skattebefriade obligationer-vanligtvis ett tecken på ett byggprojekt—nästan tredubblats, enligt en rapport från National Bureau of Economic Research. Guggenheim-museets turist-tantalizing, Frank Gehry-designade Bilbao-filial anses allmänt vara starchitect building boom ’ s kickoff (prislapp: 100 miljoner dollar). 2004 fick Museum of Modern Art en helt ny byggnad designad av Yoshio Taniguchi (prislapp: 425 miljoner dollar).
” om du kunde prata med någon från 1960-talet och visa dem dessa glänsande museer med bekvämligheter,” sa sz Tuborin, ”skulle de bli förvånade. Det är som om alla har en Ferrari.”
den eskalerande efterfrågan på mer, mer, mer rullade fram till 2008, när finanskrisen slog. Under två år sjönk aktiemarknaden 50 procent och tog museernas begåvningar med sig. Det som hade varit säkra boägg som gav tillförlitlig inkomst lämnade plötsligt museer som krypterade för att få slut. Indianapolis Museum of Art ’ s endowment föll med 100 miljoner dollar och tvingade då regissören Maxwell Anderson att avskeda mer än 110 personer eftersom 75 procent av hans budget kom från den enda källan. Los Angeles Museum of Contemporary Art, som hade varit oklokt spendera ner sin begåvning, vacklade på randen till konkurs och måste räddas av en matchande bidrag från miljardären förvaltare Eli Broad.
under det följande decenniet har marknaderna brusat tillbaka—liksom begåvningar—men frågan om uppdrag fortsätter att tjata i kanterna, oroligt. Vad betyder det för museer att vara lyhörda för sina samhällen? Är det museernas uppdrag att ge en pedagogisk upplevelse eller möta förändrade krav på underhållning? Hur kan museer vara allt för alla människor? Under loppet av sex decennier, i stort sett, museer har skiftat från likgiltighet för besökare att drömma upp sätt att locka en bredare bas. Och än en gång, Hur betalar de för allt?
var kommer pengarna ifrån?
Hur finansieras konstmuseer? Det korta svaret är att rika människor betalar för dem. Tillfälliga observatörer kanske tror att de gör sitt uppehälle av antagning och utställningsavgifter och glas mediokra Chardonnay i cafeet Macau. Men det är inkomst som Dean Sobel, tidigare chef för Clyfford Still Museum och Aspen Art Museum, kallade ”bussresor och baka försäljning” pengar. Den verkliga åtgärden är med kunder som skriver stora årliga bidrag kontroller eller fond museum donationer.
det finns fyra nyckelområden för intäkter—intjänade intäkter, kapitalintäkter, bidrag och insamling och statligt stöd—som museer drar för sin budget. Var och en är en unik cocktail: vissa blandar lika delar, som en bra negroni, medan andra är mer singulära, som en klassisk martini. Låt oss titta på ingredienserna.
förutom de” bussresor och baka försäljning ” pengar museer tjäna från människor som kommer genom dörrarna, intjänade intäkter inkluderar saker som intäkter från speciella evenemang och museum uthyrning, parkeringsavgifter, royalties, presentbutik splurges, lån till andra museer, och tala honoraria. Det är särskilt tilltalande för regissörer eftersom de kontrollerar hur det spenderas. Före pandemin uppmuntrade många konsulter museer att hitta nya sätt att generera denna typ av inkomst, oavsett om det var kuratorledda resor eller digital programmering. ”Det är de mest värdefulla pengarna du kan hitta”, säger Daniel Payne, chefschef på AEA Consulting, som har rådgivit sådana kunder som p Aucorirez Art Museum Miami och Dallas Museum of Art.
men dessa pengar kommer inte nära att täcka kostnaderna för att driva museer eller köra program. Museer tjänar vanligtvis mindre än 10 procent av sin årliga budget från antagning om de inte är på megamarknader som New York City, där turismen Driver biljettförsäljning. Guggenheim, till exempel, förlitar sig på antagning För mer än en tredjedel av sin budget, vilket gör det särskilt sårbart när folkmassorna inte kan besöka.
”en av de förödande sakerna med Covid är att institutioner som svängde för att öka intäkterna baserat på turism och antagning skadas på en högre nivå eftersom förvärvsinkomsten i princip har försvunnit”, säger Lial Jones, vice president och sekreterare för Association of Art Museum Directors och chef för Crocker Art Museum i Sacramento.
trots det rekommenderar Payne fortfarande att kunderna fokuserar på intjänade intäkter—bara mer innovativa källor än gateavgifter. ”Utmaningen efter Covid är inte att lära sig fel lektion trots att intjänade intäkter gick till noll,” sa han.
”kvalitet är fundamentalt inkluderande. Det är det mest jämlika som finns.”
– Adam Levine, regissör, Toledo Museum of Art
begåvningen är boet som museer lever av—om de har turen att ha en. Det är en samling betydande bidrag som har begåvats eller begåvats till ett museum och hålls vanligtvis i form av värdepapper och andra investeringar. Pengarna är avsedda att hålla museer i affärer under de kommande 100 åren, inte nödvändigtvis för att bli plundrade för krisen i ett givet ögonblick. ”Att bygga begåvning är långsamt och svårt”, säger Baltimore Museum of Art director Christopher Bedford, som har hjälpt till att växa institutionens kruka med nästan 40 procent sedan han började i 2016. Fortfarande, tillade han, ” det kan ibland känna att du höjer miljoner och inte ser utdelning.”
den allmänt accepterade praxis är att Museer inte drar mer än 5 procent årligen från dessa investeringar så att de helst lever av intresset medan huvudmannen fortsätter att växa. Utöver det har styrelseledamöter inte betydande kontroll över kapitalfonder eftersom givare ofta öronmärker eller begränsar dem för saker som konstköp, insamlingsvård eller specifika kuratoriska positioner. Det kan lämna ett museum ser rik samtidigt kämpar för att gå ihop.
Guggenheim har till exempel en $85 miljoner begåvning jämfört med Met: s $3.3 miljarder eller till och med Toledos $ 176 miljoner handväska. Det betyder att regissören Richard Armstrong har mindre att dra på och tvingar honom att söka andra strömmar, som intjänade intäkter. ”Museets begåvning ger bara cirka 5 procent av vår årliga driftsbudget, medan några av våra kamrater ser uppåt på 20 procent plus”, sa han. ”Tillväxten av vår begåvning är ett fortsatt fokusområde för museet.”
och naturligtvis växer begåvningar—eller faller—med aktiemarknaden. Sedan pandemin, nyckelmåttet, Dow Jones Industrial Average, slog rekordhöjder, svullnad begåvningar även när intjänade intäkter försvann. Omvänt, under finanskrisen 2008 drog marknaderna ned kapital även om intjänade intäkter stannade stadigt. Men totalt sett,” skönheten i begåvningen är att det är förutsägbart, ” sa Sobel.
bidrag och insamling betecknar pengar som kommer i vilket belopp som helst, från små (årliga museimedlemskap) till stora (företagsgåvor och donationer från filantropiska stiftelser). Till skillnad från donationer är denna finansiering vanligtvis obegränsad och kan användas efter behov. Museer med reserver av dessa obehindrade pengar har större flexibilitet i en nedgång, så de tillbringar en betydande del av sin insamlingsbudget som uppvakta denna largesse. Bidrag som höjts på överdådiga årliga galas, särskilt, kan vara betydande för vissa museer. ”När jag var på Aspen Art Museum, kunde den en natt finansiera en tredjedel av hela vår intäktsström”, sa Sobel.
att ha tillgång till en rik gemenskap—särskilt rika styrelseledamöter—är avgörande i denna kategori. De gör stora årliga donationer och kan utnyttjas i tider av ekonomisk nöd. Brian Ferriso, chef för Portland Art Museum i Oregon, nådde ut till sin styrelse i sommar när han mötte furloughing eller avskedade mer än 80 procent av sin personal. En styrelseledamot skrev en check på 400 000 dollar-tillräckligt för att täcka två veckors lön. Under tiden har Metropolitan Museum of Art nyligen höjt 25 miljoner dollar i nytt givande för att stödja en nödfond.
inte varje museum kan starta en insamlingskampanj så snabbt, dock. Givarna som är tillgängliga för ett museum beror i hög grad på dominerande lokala industrier och förmögenheter, som kan vara synkroniserade med publik som blir mer känsliga för källorna till museumsfinansiering. Det finns mindre aptit på pengar som härrör från vissa branscher, såsom olja och gas—och läkemedel, som medlemmar i Sackler-familjens misslyckade rykte visar. ”Det har gjorts ett verkligt renhetstest om finansiering”, säger konsulten sz Askorbnt.
när det gäller statliga bidrag, även om statlig finansiering av amerikanska museer är svag jämfört med europeiska motsvarigheter, finns det något offentligt stöd. Totalt står statliga medel för cirka 15 procent av konstmuseernas årliga budgetar, enligt Association of Art Museum Directors.
de primära kanalerna för federalt stöd är National Endowment for the Arts och National Endowment for the Humanities. President Trump slog ursprungligen ner någon finansiering för de två donationerna i 2020-budgeten, men i slutändan godkände kongressen 162,2 miljoner dollar för varje. Den federala stimulansräkningen som kallas CARES Act gjorde också ytterligare 300 miljoner dollar tillgängliga i pandemistöd.
det mesta offentliga stödet sker på statlig och lokal nivå, men det varierar mycket beroende på samhälle. Konstmuseet i Toledo får till exempel ingen statlig finansiering. En timme bort förnyade väljarna i metro Detroit nyligen en fastighetsskatt som ger cirka 26 miljoner dollar per år för Detroit Institute of Arts—eller nästan hälften av sin årliga budget.
Och Vart Går Det?
du kan sammanfatta utgiftssidan av ett museums balansräkning i två punkter: Personal och insamlingsvård.
löner och förmåner står i genomsnitt för mellan en tredjedel och hälften av de flesta konstmuseernas årliga utgifter. Innan Covid-19 ansträngde uppsägningar spenderade Met i genomsnitt 200 miljoner dollar per år på personalkostnader, eller cirka två tredjedelar av sina årliga rörelseintäkter på cirka 300 miljoner dollar. Det mycket mindre Toledo-museet spenderar i genomsnitt 9 miljoner dollar per år på personal-hälften direktör Levines budget.
med det som finns kvar måste museer betala för allt annat-inklusive de ständigt ökande kostnaderna (byggnadsunderhåll, försäkringar, verktyg etc.) av lagring ständigt växande samlingar. Charles Venable satte en exakt prislapp på den räkningen: 5,6 miljoner dollar per år för att lagra och underhålla 55 000-objektsamlingen på Newfields: A Place for Nature & The Arts, tidigare Indianapolis Museum of Art. (I februari, efter att denna berättelse gick till press för ARTnews tryckta utgåva, avgick Venable från sitt inlägg på Newfields i kölvattnet av kontroverser över en online-platsannons som söker en kandidat som kunde behålla museets ”traditionella, kärn, vit konst publik.”)
när han fick veta 2018 att museet behövde fördubbla sitt lagringsutrymme till en kostnad av 12 miljoner dollar, vägrade Venable. Istället bad han sitt team att lägga ett brevbetyg, A till D, på varje samlingsobjekt och överväga objekt att sälja eller överföra till andra museer. Bara 2020 avaccessioned Newfields 2400 föremål, från små föremål, till exempel en vändning för en kvinnas kappa och en uppsättning italienska champagneglas, till Henri Matisses Jeune fille assise, robe jaune, som såldes på auktion i oktober för nästan 1,1 miljoner dollar.
” vårt mål är att ha färre saker och finare saker,” sade Venable. ”Vi vill inte lagra.”
styrelseledamöter överallt slår ut budgetnedskärningar. Men de är svåra att hitta eftersom de flesta kostnaderna är fasta—vilket innebär att de inte går bort, även under en global avstängning. Några av de finare punkterna i Newfields underhåll kan skjutas upp, men inte försäkringsräkningen. (Prislapp: $400,000 per år.) Och museets 152 hektar trädgårdar och grunder måste hållas i form för utomhusevenemang som genererar välbehövliga intjänade intäkter. Resor, reklam och juridiska budgetar kan till exempel trimmas, men nedskärningarna lägger inte upp meningsfullt jämfört med kostnaden för löner och insamlingsvård.
”du kan inte minska kostnaderna för en stor anläggning—särskilt de som tar hand om stora verk av mänsklig kultur—även om din inkomst sjunker till noll över natten”, säger E. Andrew Taylor, professor i arts management vid American University i Washington, DC.
” det är rätt för museer att vara fria eftersom du radikalt demokratiserar tillgången till elitkultur. Det är en linchpin till vad vi gör.”
– Christopher Bedford, direktör, Baltimore Museum of Art
det gör anställda till ett mål för kostnadsbesparingar under nedgångar. Många curator positioner är begåvade, vilket innebär att medel för att betala den lönen finns i evighet, så personal på högre nivå skyddas ofta. Under tiden, i en folkhälsokris som stänger museer, är några av de första personal som ska skäras de på frontlinjen, med lägre löner och säkerhet. Om museerna är stängda under en längre tid har till exempel säkerhetsvakter och besökartjänster inte längre jobb att göra.
i Baltimore är regissören Bedford fast att det inte kommer att komma till det. ”Jag kommer att avbryta en utställning innan jag skjuter en person”, sa han till mig i November. ”Jag tror inte att vi kan ha det uttalade uppdragsbeskrivningen som vi gör och inte tillämpa dessa principer för att skydda dem som är vår familj.”
hittills har han varit trogen mot sitt ord. Men hans växande begåvning, plus stark insamling, bidrag och statligt stöd, gör det lättare. Andra är inte lika lyckliga: mer än hälften av museerna har avskedat personal sedan mars, enligt American Alliance of Museums.
Portland Art Museum är en av de institutioner som var tvungna att göra svåra val. Eftersom museet är nästan 40 procent beroende av intjänade intäkter—mestadels från ett filmcenter, teater och anläggningsuthyrning—hade regissören Ferriso betydande uppsägningar. Men han ville också tänka på museets principer och familj, även i svåra tider: ”vi tittade på våra uppsägningar genom en aktielins och vi såg till att vi behöll människor av färg”, sa han.
få rätt Mix
för att kontrollera sin framtid måste museidirektörer kontrollera sin intäktsmix-och de gör mycket olika val baserat på deras plats, tillgångar, historia och uppdrag.
”så mycket av det vi gör är hyper-lokalt”, säger Rand Suffolk, chef för High Museum of Art i Atlanta. ”Svaret kommer att vara mycket varierat, eftersom det finns så mycket om våra organisationer som är unika för oss eller de samhällen vi tjänar.”
och dessa skillnader går i vissa fall tillbaka till museernas grundande. Den höga startades 1905 och fick inte sin första stora donation förrän 1949. I en stad som fortfarande utvecklades vid den tiden hade den höga inte fördelen av djupa fackliga industribaroner som klamrade på en plats för att visa upp sin rikedom. Som ett resultat har det inte samma historia av tidiga begåvningar som andra museer. Vad det har är tillgång till modern rikedom i form av huvudkontor. Atlanta är hem för 15 företag på Fortune 500-listan 2020, inklusive Home Depot, Coca-Cola Co. och Delta Airlines.
”Atlanta hade aldrig en guldålder”, sa Suffolk. ”Vi är inte Toledo eller Cleveland eller Buffalo som hade denna guldålder av industrialisering. Du kommer ihåg att Atlanta brändes ner ett par gånger. Dessa saker är kumulativa. Det är därför du kommer att se de stora skillnaderna.”
faktum är att Cleveland Museum of Art ligger på en av landets mindre marknader, men den har en av de största begåvningarna, nästan 800 miljoner dollar. Som jämförelse, den höga kapital genomsnitt $ 132 miljoner . Det betyder att Suffolk bara kan dra cirka 6 miljoner dollar per år för stöd jämfört med Clevelands potentiella 40 miljoner dollar.
med allt detta i åtanke prioriterar Suffolk en jämnt balanserad intäktsmix för att täcka sina nästan 20 miljoner dollar per år i utgifter. Han drar 25 procent vardera från begåvningen, intjänade intäkter, bidragit inkomst, och medlemsavgifter. ”Jag beklagar att informera dig om att jag är helt genomsnittlig,” sa han med ett skratt.
Suffolk har arbetat hårt för att komma dit. När han började på hög i 2015 var museet mer beroende av portavgifter och andra intjänade intäkter. Det var beroende av stora blockbuster-shower, som” Dream Cars: Innovative Design, Visionary Ideas”, 2014, som driver antagning och företags sponsring. Men den modellen är” lite som heroin”, sa Suffolk. ”Du får i denna onda cykel jagar en tre månaders varumärke efter den andra.”
så han gick mot att täcka kostnader och bygga begåvningen och bidragen. Det har lönat sig i denna kris: att ha det mer balanserad blandning inte så beroende av antagning tillåts Suffolk att innehålla uppsägningar till fem medlemmar av utbildningsteamet även som företagens ge och medlemskap har minskat, och den årliga vin-auktion fundraiser, som gick virtuellt i år, gjorde bara hälften vad som förväntades.
det gör det inte till den perfekta affärsmodellen, bara den som arbetar för High I Atlanta just nu.
”du behöver inte replikera samma modell på alla ställen”, sa sz Actubalt said. ”Om du kommer att vara mer samhällsfokuserad, kommer du att vara mer specifik för din plats och situation. Vi kommer också att se detta på global basis. Du behöver inte transplantera ett glänsande glaspalatsmuseum i tysk stil till Västafrika. Du kan göra något helt annat.”
i Indianapolis gjorde Venable just det genom att satsa på att öka intjänade intäkter, inte bara begåvningar, och ge besökare upplevelser som skördefestivaler och ölträdgårdar, inte bara utställningar. När vi talade i November såg han en intäktsmix av 50 procent från begåvning och 50 procent från intjänade och bidrog med inkomst som vägen framåt för ett av landets största encyklopediska konstmuseer—på 660 000 kvadratmeter plus 150 tunnland grunder—i ett av de mindre storstadsområdena, med bara 2 miljoner människor.
” vi har tagit strategin att det är bra att bygga begåvningar, men du blir instängd när pengarna blir knappa,” sade Venable.
han kom också ihåg smärtan av att förlita sig starkt på en begåvning. När han anlände till museet 2012, var han tvungen att retrenchera ett museum som fortfarande var på väg från finanskrisen. Den tidigare regissören gjorde djupa personalnedskärningar, men Venable insåg att det inte räckte. Han gjorde det svåra valet att säga upp ytterligare två dussin människor.
under sin tid studerade Venable förändrade konsumentpreferenser och krossade siffrorna på att driva museet. Han bestämde vägen framåt var att föra underhållning, inte bara kapital en konst, till museet grunder. Närvaron hade hållit stadigt i flera år på cirka 350 000, och Venable behövde ett sätt att flytta den nålen mot sitt mål på 600 000 och göra museet relevant för mer Hoosiers liv. Han ansåg stora blockbuster visar, som en Van Gogh extravaganza, men han sade att dessa utställningar kan kosta uppåt på $3 miljoner att vara värd. Som jämförelse var det betydligt billigare att lägga till en kulinarisk regissör, göra skulpturträdgården till en selfie-magnet och lägga till samhällshändelser—och tog in mer pengar.
” för mig, som en sektor, måste vi bli mycket mer flexibla och villiga att träffa individer där de är om vi vill ha robusta institutioner 20 år från nu, ” sade Venable. ”Vi har varit oroliga för vattenflaskor i museet i flera år och nu ska vi tillåta cocktails.”
det har varit betydande kritik av hans väg, och kritiker har kallat honom allt utom en modern P. T. Barnum. De säger att hans skördefestivaler och ölträdgårdar och nya 30 000 kvadratmeter digitala konstutrymme, LUME, dumbed ner institutionen.
men varifrån han satt sa Venable att han kände sig rättfärdigad för hur han tappade beroendet av begåvningen till 60 procent från 75 procent samtidigt som han minskade skuldförpliktelserna med nästan hälften och vittrade pandemin utan att säga upp personal. Hans budget var balanserad tack vare en begåvning än en gång hälsosam och nästan 3 miljoner dollar i intjänade intäkter i år, främst från utomhusattraktioner som den årliga skördefestivalen och Winterlights-utställningen på marken.
” jag måste erkänna att nu när människor vill vara utomhus har våra stora trädgårdar varit användbara under Covid, ” sa Venable när vi pratade.
han implementerade också det som är känt inom museet som Försvarets Ring: en handlingsplan vid finanskris. Styrelsen och ledande befattningshavare godkände dokumentet långt innan Covid slog, och det gav dem en färdplan för åtgärder från att skära resor och program för att identifiera när saker är så svåra att de skulle skära Personal, och i vilken ordning. Venable krediterade sin beredskapsplanering till Corning Museum Of Glass, som introducerade honom till Ring of Defense idea när han var styrelseledamot där och till sin far för småföretagare. Han kom ihåg att sitta vid middagsbordet och lyssna när familjen diskuterade försäljning och kunder och budgetar.
”jag skämtar alltid att de saker de inte lärde mig i en 800-nivå konsthistorisk klass är legendariska”, sa Venable. ”Men alla dessa familjelektioner är mycket tillämpliga på konstmuseer. Det är en annan produkt, men det är fortfarande människor som behöver motiveras för att omfamna ditt varumärke och vad du vill ge dem.
titta på framtiden
när konstmuseer ser på framtiden kommer vissa att fokusera på att bygga sina begåvningar och minska sitt beroende av antagning för att säkerställa stabilitet. Andra, kanske med starkare begåvningar, kan se till nya förvärvsinkomstmöjligheter. Mer överväger fortfarande hur framtiden för medlemskap kan se ut när yngre publik motstår att gå med. Andra tittar på hur de mest vill engagera sina samhällen som en väg framåt. Deras ideer—från att föra underhållning till heliga hallar till deaccessioning konstverk för att diversifiera samlingar-kan ha verkat fransar i en annan era.
” ett intressant arv från pandemin är att vi kan se några nya diskussioner kring vad som kan göras för att upprätthålla museet”, säger sz minst sagt.
för de flesta museer kommer ett arv från pandemin att vara ett växande fokus på digitala upplevelser. Många institutioner hade redan planer i arbetena, men Covid-19 påskyndade lanseringen. New Orleans Museum of Art, till exempel, byggde om sin webbplats på en dag för att fokusera på nyskapade virtuella turer, kuratorsamtal och mer. I April genererade det 7000 timmars visning på sin YouTube—kanal-och det vill fortsätta växa dessa siffror som ett sätt att nå bredare publik.
regissören Susan Taylor, som andra, vill att de digitala erbjudandenen så småningom producerar nya inkomster för att kompensera förluster i insamling och andra områden. Museumsdirektörer drömmer upp stora ideer-biljettbaserade virtuella turer genom samlingen, privata Zoom—möten med en kurator, livestreamed konstverk skapande-men för närvarande håller de flesta sina erbjudanden gratis som ett sätt att påminna museumsgäster om att deras älskade institutioner fortfarande finns där.
”jag tror att den här erfarenheten gjorde oss mer smidiga och mer lyhörda”, sa Taylor. ”Vi har kunnat flytta in i andra leveransområden, och det kommer bara att bli viktigare. Jag tycker att det intressanta är att museet är tänkt att vara … ett centrum för kulturell aktivitet, en plats där människor kommer och har ett antal olika upplevelser.”
en annan potential upp till de många nackdelarna med pandemin är att begränsade budgetar och digitala verktyg kan innebära större tillgång till det som har utsöndrats i lagring. I stället för att vända sig till stora resande utställningar som kommer med rejäl prislappar att vara värd, direktörer kan alltmer titta på sina samlingar för online och i person utställningar.
”vi kan äntligen se mer av vad som finns i källaren”, sa Sobel. ”Det kan vara mycket roligt att ta ut lagring och rekontextualisera det. Bara bra kan komma från att göra våra samlingar mer kända.”
men även om det finns en sökning efter silverfoder, väger 2021 fortfarande stort för de flesta regissörer. I år var förödande på så många sätt, men det fanns offentligt stöd för landets kulturinstitutioner. Rörelser som # SaveOurMuseums fick dragkraft till lobbykongressen för mer stöd. Övergripande fundraising torkade inte upp som beskyddare uppradade för att hålla lamporna på. Och utomhusevenemang blomstrade.
men om pandemin drar djupt in i 2021 kan det lämna alla utmattade och överväldigade. Och när fler samhällen gick tillbaka till lockdown i slutet av året och tvingade fler stängningar blev museer ännu mer sårbara.
”de långsiktiga effekterna kommer att behandlas mer fullständigt 2021,” sa Taylor. ”År 2020 hade vi stimulanspengar. Vi hade samhällets goda vilja. 2021 kommer att bli ett annat år. Våra prioriteringar är att upprätthålla finansiell stabilitet och se till att vi är uppkopplade för 2022. Just nu har vi en paus.”
förtydligande 5 mars 2021: en tidigare version av denna artikel uppgav att ” det finns mindre aptit på pengar som härrör från vissa branscher, såsom olja och gas—och läkemedel, som Sackler-familjens misslyckade rykte visar.”Detta har klargjorts för att återspegla det faktum att det är ”medlemmar i Sackler-familjen” som hänvisas till.
ytterligare rapportering av Rebecca Kaebnick och Allia McDowell.