Evoluția managementului de proiect

istoria managementului de proiect | de Sandro Azzopardi | timp de citire minute

importanța managementului de proiect este un subiect important, deoarece toate organizațiile, fie ele mici sau mari, la un moment dat sau altul, sunt implicate în implementarea de noi angajamente. Aceste întreprinderi pot fi diverse, cum ar fi dezvoltarea unui nou produs sau serviciu; înființarea unei noi linii de producție într-o întreprindere producătoare; o campanie de promovare a relațiilor publice; sau un program major de construcție. În timp ce anii 1980 au fost despre calitate și anii 1990 au fost despre globalizare, anii 2000 sunt despre viteză. Cu alte cuvinte, pentru a se menține în fața concurenților lor, organizațiile se confruntă în permanență cu dezvoltarea de produse, servicii și procese complexe, cu ferestre de timp foarte scurte de introducere pe piață, combinate cu nevoia de expertiză inter-funcțională. În acest scenariu, managementul de proiect devine un instrument foarte important și puternic în mâinile organizațiilor care înțeleg utilizarea acestuia și au competențele necesare pentru a-l aplica.

dezvoltarea capacităților de management de proiect în organizații, simultan cu aplicarea sistemelor de management al informațiilor, permite echipelor de întreprindere să lucreze în parteneriat în definirea planurilor și gestionarea proiectelor de tip take-to-market prin sincronizarea sarcinilor, programelor și alocărilor de resurse orientate către echipă. Acest lucru permite echipelor inter-funcționale să creeze și să partajeze informații despre proiect. Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient, sistemele de gestionare a informațiilor au potențialul de a permite practicilor de gestionare a proiectelor să aibă loc într-un mediu în timp real. Ca o consecință a acestei potențiale competențe de management de proiect, utilizatorii dispersați la nivel local, național sau global pot vizualiza și interacționa simultan cu aceleași informații actualizate despre proiect imediat, inclusiv programele de proiect, discuțiile filetate și alte documentații relevante. În acest scenariu, termenul utilizator dispersat capătă un sens mai larg. Acesta include nu numai echipele de management inter-funcționale, ci și experți din lanțul de aprovizionare al organizației și parteneri de afaceri.

la nivel macro, organizațiile sunt motivate să pună în aplicare tehnici de gestionare a proiectelor pentru a se asigura că întreprinderile lor (mici sau majore) sunt livrate la timp, în limitele bugetului de costuri și la calitatea stipulată. La nivel micro, managementul de proiect combinat cu un sistem adecvat de gestionare a informațiilor are ca obiective: (A) reducerea costurilor generale ale proiectului; (b) personalizarea locului de muncă al proiectului pentru a se potrivi stilului operațional al echipelor de proiect și al membrilor echipei respective; (c) informarea proactivă a conducerii executive cu privire la proiectele strategice în timp real; (d) asigurarea faptului că membrii echipei de proiect împărtășesc documente de proiect exacte, semnificative și în timp util; și (e) asigurarea respectării termenelor critice pentru sarcini. Deși motivația și obiectivele de a aplica managementul de proiect în organizații sunt lăudabile, acestea nu asigură succesul proiectului.

cu toate acestea, înainte de a discuta semnificația și realizarea succesului proiectului, este necesar în această etapă să oferim o scurtă istorie a managementului de proiect.

Scurt istoric al managementului de proiect

managementul de proiect a fost practicat de mii de ani datând din epoca egipteană, dar la mijlocul anilor 1950 organizațiile au început să aplice instrumente și tehnici formale de management de proiect proiectelor complexe. Metodele moderne de gestionare a proiectelor și-au avut originea în două probleme paralele, dar diferite de planificare și control în proiectele din Statele Unite. Primul caz a implicat Marina SUA, care la acea vreme era preocupată de controlul contractelor pentru proiectul său de rachete Polaris. Aceste contracte au constat în cercetare, lucrări de dezvoltare și fabricarea de piese care au fost unice și nu au fost niciodată întreprinse anterior.

acest proiect a fost caracterizat de o incertitudine ridicată, deoarece nici costul, nici timpul nu au putut fi estimate cu exactitate. Prin urmare, timpii de finalizare s-au bazat pe probabilități. Estimările de timp s-au bazat pe optimist, pesimist și cel mai probabil. Aceste trei scenarii de timp au fost evaluate matematic pentru a determina data probabilă de finalizare. Această procedură a fost numită tehnica de revizuire a evaluării Programului (PERT). Inițial, tehnica PERT nu a luat în considerare costul. Cu toate acestea, caracteristica de cost a fost inclusă ulterior folosind aceeași abordare de estimare ca și în timp. Datorită celor trei scenarii de estimare, PERT a fost găsit (și încă este) cel mai potrivit pentru proiecte cu un grad ridicat de incertitudine care reflectă nivelul lor de unicitate. Al doilea caz, a implicat sectorul privat, și anume, E. I du Pont de Nemours Company, care s-a angajat să construiască fabrici chimice majore în SUA spre deosebire de Proiectul Navy Polaris, aceste întreprinderi de construcții au necesitat estimări precise ale timpului și costurilor. Metodologia dezvoltată de această companie a fost denumită inițial planificarea și programarea proiectelor (PPS). PPS a necesitat estimări realiste ale costurilor și timpului și, prin urmare, este o abordare mai definitivă decât PERT. Tehnica PPS a fost ulterior dezvoltată în metoda căii critice (CPM) care a devenit foarte populară în industria construcțiilor.

în anii 1960 și 1970, atât PERT, cât și CPM și-au sporit popularitatea în sectorul privat și public. Departamentele de apărare din diferite țări, NASA și marile companii de inginerie și construcții din întreaga lume au aplicat principii și instrumente de management de proiect pentru a gestiona proiecte bugetare mari, bazate pe program. Popularitatea în utilizarea acestor instrumente de management de proiect în această perioadă a coincis cu dezvoltarea computerelor și a pachetelor asociate care s-au specializat în managementul de proiect. Cu toate acestea, inițial aceste pachete de computer au fost foarte costisitoare și au fost executate numai pe mainframe sau mini computere. Utilizarea tehnicilor de management de proiect în anii 1980 a fost facilitată odată cu apariția computerului personal și a software-ului asociat de gestionare a proiectelor cu costuri reduse. Prin urmare, în această perioadă, sectoarele de producție și dezvoltare software au început să adopte și să implementeze practici sofisticate de management de proiect. Până în anii 1990, teoriile, instrumentele și tehnicile de management de proiect au fost primite pe scară largă de diferite industrii și organizații.

patru perioade în dezvoltarea managementului Modern de proiect

înainte de 1958: sistem de ambarcațiuni pentru relațiile umane. În acest timp, evoluția tehnologiei, cum ar fi automobilele și telecomunicațiile, a scurtat programul proiectului. De exemplu, automobilele au permis alocarea eficientă a resurselor și mobilitatea, în timp ce sistemul de telecomunicații a crescut viteza de comunicare. Mai mult, specificația postului care a devenit ulterior baza dezvoltării structurii defalcării muncii (WBS) a fost utilizată pe scară largă și Henry Gantt a inventat diagrama Gantt. Exemple de proiecte întreprinse în această perioadă, susținute de dovezi documentate, includ: (a) construirea căii ferate Pacific în anii 1850; (B) construcția barajului Hoover în 1931-1936, care a angajat aproximativ 5.200 de muncitori și este încă unul dintre cele mai mari baraje gravitaționale din SUA, generând aproximativ patru miliarde de kilowati pe an; și (C) Proiectul Manhattan din 1942-1945, care a fost proiectul de cercetare și dezvoltare pionier pentru producerea bombei atomice, implicând 125.000 de muncitori și costând aproape 2 miliarde de dolari.

1958-1979: aplicarea științei managementului. Avansarea semnificativă a tehnologiei a avut loc între 1958 și 1979, cum ar fi primul copiator automat de hârtie simplă de către Xerox în 1959. Între 1956 și 1958 au fost introduse mai multe instrumente de management de proiect de bază, inclusiv CPM și PERT. Cu toate acestea, această perioadă a fost caracterizată de dezvoltarea rapidă a tehnologiei informatice. Progresul de la mainframe la mini-computer în anii 1970 a făcut computerele accesibile companiilor de dimensiuni medii. În 1975, Bill Gates și Paul Allen au fondat Microsoft. Mai mult, evoluția tehnologiei informatice a facilitat apariția mai multor companii de software de management de proiect, inclusiv Artemis (1977), Oracle (1977) și Scitor Corporation (1979). În anii 1970 au fost introduse și alte instrumente de gestionare a proiectelor, cum ar fi planificarea cerințelor materiale (MRP).

Exemple de proiecte întreprinse în această perioadă și care au influențat dezvoltarea managementului de proiect modem așa cum îl cunoaștem astăzi includ: (A) proiect de rachete Polaris inițiat în 1956 care avea ca obiectiv livrarea de rachete nucleare transportate de submarine, cunoscut sub numele de Fleet balistic Missile pentru Marina SUA. Proiectul a lansat cu succes prima sa rachetă Polaris în 1961; (B) proiectul Apollo inițiat în 1960 cu scopul de a trimite omul pe lună; și (c) proiectul E. I du Pont de Nemours chemical plant care a început în 1958, care a avut ca obiectiv construirea unor fabrici majore de producție chimică în SUA

1980-1994: Centrul de producție Resurse Umane. Anii 1980 și 1990 se caracterizează prin dezvoltarea revoluționară în sectorul gestionării informațiilor odată cu introducerea computerului personal (PC) și a facilităților de rețea de comunicații informatice asociate. Această dezvoltare a dus la existența unor PC-uri multitasking cu costuri reduse, care au avut o eficiență ridicată în gestionarea și controlul programelor complexe de proiecte. În această perioadă, software-ul de gestionare a proiectelor cu costuri reduse pentru PC-uri a devenit disponibil pe scară largă, ceea ce a făcut ca tehnicile de gestionare a proiectelor să fie mai ușor accesibile.

Exemple de proiecte majore întreprinse în această perioadă care ilustrează aplicarea tehnologiei înalte și instrumentele și practicile de gestionare a proiectelor includ: (a) Proiectul England France Channel, 1989-1991. Acest proiect a fost un proiect internațional care a implicat două guverne, mai multe instituții financiare, companii de construcții de inginerie și alte organizații diferite din cele două țări. Limbajul, utilizarea valorilor standard și alte diferențe de comunicare trebuiau să fie strâns coordonate; (b) proiectul Space Shuttle Challenger, 1983-1986. Dezastrul navetei spațiale Challenger a concentrat atenția asupra gestionării riscurilor, dinamicii grupului și managementului calității; și (C) xv Calgary Winter Olympic din 1988, care a aplicat cu succes practicile de management de proiect la managementul evenimentelor.

1995-prezent: crearea unui mediu nou. Această perioadă este dominată de evoluțiile legate de Internet care au schimbat dramatic practicile de afaceri la mijlocul anilor 1990. Internetul a oferit un mediu nou rapid, interactiv și personalizat, care permite oamenilor să navigheze, să cumpere și să urmărească produsele și serviciile online instantaneu. Acest lucru a dus la a face firmele mai productive, mai eficiente și mai orientate spre client. În plus, multe dintre software-ul de management de proiect de astăzi au o caracteristică de conectivitate la Internet. Acest lucru permite încărcarea automată a datelor, astfel încât oricine din întreaga lume cu un browser standard poate: (a) să introducă cea mai recentă stare a sarcinilor atribuite; (b) să afle cum funcționează proiectul general; (c) să fie informați cu privire la orice întârzieri sau avansuri ale programului; și (d) să rămână „la curent” pentru rolul lor în proiect, în timp ce lucrează independent la un amplasament la distanță.

un exemplu de proiect major întreprins în această perioadă este proiectul anului 2000 (Y2K). Proiectul Y2K, cunoscut sub numele de millennium bug, s-a referit la problema că computerele ar putea să nu funcționeze corect la 1 ianuarie 2000 la ora 12 dimineața. Acesta a fost un fenomen global și a fost extrem de problematic, deoarece rezolvarea problemei la nivelul organizației nu a garantat imunitatea, deoarece o defalcare a lanțului de aprovizionare al organizației ar putea afecta capacitatea de operare a organizației. Multe organizații înființează un birou de proiect pentru a controla și a se conforma părților interesate cu privire la problema Y2K. În plus, utilizarea Internetului a fost o practică obișnuită care a dus la înființarea biroului virtual de proiect. Scopul acestui birou virtual de proiect a fost: (a) furnizarea neîntreruptă a secolului; (b) monitorizarea eforturilor proiectului Y2K; (c) asigură coordonarea; (d) elaborează un plan de gestionare a riscurilor; și (e) comunică eforturile de conformitate Y2K cu diverse părți interesate. Astfel, biroul virtual de proiect a fost un punct focal pentru toate lucrările proiectului și a sporit gradul de conștientizare și importanța practicilor de gestionare a riscurilor pentru numeroase organizații.

De Ce Management De Proiect?

nu există nicio îndoială că organizațiile de astăzi se confruntă cu o concurență mai agresivă decât în trecut, iar mediul de afaceri în care operează este unul extrem de turbulent. Acest scenariu a sporit nevoia de responsabilitate organizațională pentru sectoarele privat și public, ceea ce a condus la o mai mare concentrare și cerere de eficacitate și eficiență operațională.

eficacitatea și eficiența pot fi facilitate prin introducerea celor mai bune practici care sunt capabile să optimizeze gestionarea resurselor organizaționale. S-a demonstrat că operațiunile și proiectele sunt diferite, fiecare necesitând tehnici de management diferite. Prin urmare, într-un mediu de Proiect, Managementul de proiect poate: (a) să sprijine realizarea obiectivelor proiectului și ale organizației; și (b) să ofere o mai mare asigurare părților interesate că resursele sunt gestionate în mod eficient.

cercetările efectuate de Roberts și Furlonger într-un studiu al proiectelor de sisteme informatice arată că utilizarea unei metodologii de management de proiect rezonabil detaliate, în comparație cu o metodologie slabă, îmbunătățește productivitatea cu 20 până la 30%. În plus, utilizarea unei structuri formalizate de gestionare a proiectelor pentru proiecte poate facilita: (a) clarificarea domeniului de aplicare al proiectului; (b) Stabilirea de obiective și obiective; (c) identificarea resurselor necesare; (d) asigurarea responsabilității pentru rezultate și performanță; (e) și încurajarea echipei de proiect să se concentreze asupra beneficiilor finale care trebuie obținute. Mai mult, cercetarea indică faptul că 85-90% dintre proiecte nu reușesc să livreze la timp, la buget și la calitatea performanței preconizate. Cauzele majore identificate pentru această situație includ:

ar trebui subliniat faptul că cauzele neîndeplinirii la timp, a bugetului și a calității performanței preconizate ar putea fi abordate prin aplicarea practicilor de gestionare a proiectelor. În plus, neîndeplinirea la timp, a bugetului și a calității performanței preconizate nu înseamnă neapărat că proiectul a fost el însuși un eșec. În acest stadiu, ceea ce se discută este eficacitatea și eficiența executării proiectului și nu dacă un proiect este un succes sau un eșec.

concluzie

managementul de proiect ar trebui privit ca un instrument care ajută organizațiile să execute proiectele desemnate în mod eficient și eficient. Utilizarea acestui instrument nu garantează automat succesul proiectului. (succesul proiectului va fi discutat într-un număr ulterior). Cu toate acestea, în pregătirea pentru următorul număr, aș dori să vă gândiți la distincția dintre succesul proiectului și succesul managementului de proiect. Această distincție va oferi o perspectivă suplimentară asupra întrebărilor: de ce unele proiecte sunt percepute ca eșecuri atunci când au îndeplinit toate standardele tradiționale de succes, și anume, finalizate la timp, finalizate în limita bugetului și îndeplinind toate specificațiile tehnice? De ce unele proiecte sunt percepute ca fiind de succes atunci când nu au îndeplinit două criterii importante care sunt asociate în mod tradițional cu succesul, și anume, nu au fost finalizate la timp și nu au fost finalizate în cadrul bugetului?

Sandro Azzopardi este un autor profesionist care scrie articole pe diverse subiecte pe site-ul său web și ziare și reviste locale.

recomandat citit: o scurtă istorie a managementului de proiect de Duncan Haughey.