în toamna anului 2020, pentru un număr special de muzee al revistei publicat în februarie, ARTnews a chestionat 50 de muzee cheie de colecție din Statele Unite care ajută la modelarea culturii și pieței din jurul artei prin dimensiunea lor, semnificația colecțiilor lor sau statura lor în comunitățile pe care le deservesc. Instituțiile sunt distribuite proporțional între cinci regiuni ale SUA și sunt reprezentative pentru starea Muzeului American de artă colectivă înainte ca pandemia coronavirusului să cuprindă lumea. Ne-am străduit să studiem finanțele, colecțiile și Personalul muzeelor prin intermediul datelor publice, rapoartelor financiare, chestionarelor și interviurilor cu directorii. Datele colectate și utilizate în graficele din aceste pagini se întind pe anii fiscali 2016 până în 2019; de-a lungul perioadei, prezentăm mediile din acea perioadă, mai degrabă decât cifrele din anul curent, pentru a netezi datele.
pentru Adam Levine, Pandemia A fost ca și cum ai trăi un șir nesfârșit de luni.
înainte ca coronavirusul să străbată națiunea, închizând totul în calea sa, Muzeul de Artă din Toledo a fost închis publicului luni, astfel încât personalul să poată reangaja galeriile și să facă reparații. A fost un timp liniștit, fără mulțimile, un pic singur chiar. Și acum, în fiecare zi a fost la fel ca asta.
„a fost cu siguranță ciudat”, a spus Levine.
nu a fost întoarcerea acasă pe care și-o imaginase. În ultimele 18 luni, Levine a condus grădinile Cummer Museum of Art & Din Jacksonville, Florida și a fost încântat să se întoarcă la Toledo, unde a petrecut șase ani ca director adjunct și curator al artei antice. Logodnicul său și fiul lor în vârstă de 7 ani nu au reușit să se alăture lui Levine în Florida și era gata să se reunească cu ei și cu familia sa de muzeu. Fiind unul dintre cei mai tineri regizori ai muzeului, la 34 de ani, avea planuri mari pentru un turneu de ascultare, întâlnire cu oameni la prânzuri, cine și băuturi pentru a vorbi despre viitorul instituției.
Pandemia A avut alte idei.
în loc de o tranziție ușoară dintr-un loc de muncă în altul mai familiar, Levine a trebuit brusc să gestioneze două realități pandemice diferite și răspunsuri comunitare. Până când a început oficial la Toledo în mai, muzeul fusese deja închis de aproape două luni și nu era clar când ar putea fi redeschis. Personalul esențial—cum ar fi lucrătorii de întreținere și securitate-a venit zilnic, la fel ca Levine, dar întâlnirile Zoom au înlocuit acele prânzuri și cocktailuri. Sălile erau goale când ar fi trebuit să fie umplute cu tururi școlare.
în spațiul liminal al „lunilor” nesfârșite, lui Levine îi plăcea să se plimbe prin curtea clasică—la urma urmei, și—a început cariera în departamentul grec și Roman de la Muzeul Metropolitan de artă-și să contemple statuia lui Tanwet-amani, o sculptură granodiorită neagră înaltă de nouă metri a unui faraon Nubian din dinastia a 25-a. A devenit un fel de piatră de temelie pentru gândirea sa despre misiunea muzeului.
„m-am gândit mult la ce înseamnă acel obiect și la modul în care spunem aceste povești”, a spus Levine. „Piatra este neagră, dar la fel este și faraonul. Conducătorul Egiptului este un corp negru. Avem aceste narațiuni diverse încorporate în istorie și mișcarea puternică pentru muzee este să ne asigurăm că istoria globală pe care o spunem nu este doar modernă și contemporană.”
în ceea ce privește provocările legate de pandemie, Levine știe că a scăpat ușor. Spre deosebire de Met, care a concediat 20% din personalul său, Levine și-a păstrat intactă echipa de 227 de persoane și angajează trei noi curatori. El speră că beneficiile gemene ale mai mult spațiu și un cost mai mic de trai va atrage unele talente de top pentru statul Buckeye. „Pandemia A făcut ca mutarea în Midwest să fie o propunere foarte atractivă-iar muzeul se vinde singur”, a spus el.
„mișcările mici, nu Marea mișcare îndrăzneață, ne vor scoate din ea—o acumulare de pași înainte, un nivel de speranță.”
– Brian Ferriso, director, Portland Art Museum, Oregon
și în timp ce pierderile din veniturile câștigate—bani acumulați din admiteri, restaurante, magazine de cadouri, parcări și alte mijloace—au paralizat alte instituții, acestea nu au avut un impact atât de semnificativ asupra Muzeului de Artă din Toledo. Deoarece instituția este liberă pentru public, Levine nu depinde de oamenii care vin prin uși pentru a face bugetul. Totuși, el se confruntă cu o pierdere dureroasă—dar gestionabilă—de 1,2 milioane de dolari în venituri.
asta îl pune într-o poziție de invidiat, având în vedere un raport recent al Alianței Americane a Muzeelor, care a sugerat că o treime din muzeele țării s-ar putea închide definitiv ca urmare a pandemiei. Și unii au deja: Indianapolis Contemporary, de exemplu, și-a oprit luminile în aprilie după aproape două decenii. Criza coronavirusului a dezvăluit numeroasele provocări ale conducerii unui muzeu de artă în 2020.
„Muzeele erau deja într-un viciu, deoarece se aștepta să facă din ce în ce mai mult”, a declarat Androxcs Szecktivnt, consultant al instituțiilor culturale și autor al cărții recent publicate viitorul Muzeului: 28 Dialoguri. „Între timp, sursele de finanțare au fost completate, lista surselor inacceptabile devine mai lungă, iar partea de costuri se extinde.”
acum, aceste instituții se luptă cu pierderea veniturilor din necesitatea de a închide, dar și din surse mai puțin evidente, cum ar fi anularea abonamentelor, Galele de strângere de fonduri și cadourile donatorilor. Între timp, personalul muzeului trebuie încă plătit, iar arta trebuie încă îngrijită. Adăugați la aceasta o socoteală culturală asupra rasismului sistemic de lungă durată și a inechității, iar directorii Muzeelor se află într-o furtună perfectă de criză culturală și financiară. Care este scopul lor? Pe cine servesc? Și cum plătesc pentru asta?
misiunea muzeului american de artă s—a schimbat aproape de la primele instituții-Muzeul Peabody-Essex din Salem, Massachusetts; Ateneul Wadsworth Din Hartford, Connecticut-au fost concepute în secolul al 19-lea ca colecții de curiozități sau institute de învățământ umplute cu mulaje din ipsos de antichități Europene.
când Muzeul de Arte Frumoase din Boston, deschis în 1876, a făcut acest lucru cu 50 de cazuri de distribuții din Europa—și chiar i-a sfătuit pe fondatorii Muzeului de artă Portland să-și înceapă colecția în același mod. Muzeul Oregon a făcut acest lucru, cumpărând prima sa colecție—de aproape 100 de astfel de obiecte—pentru 10.000 de dolari în 1892.
astăzi, Mae, Boston, are o colecție de peste 500.000 de obiecte—inclusiv sculpturi originale din Grecia antică și Roma și artistul lui Rembrandt în studioul său. Legătura dintre cele două epoci este indivizii bogați și industriașii în creștere care doreau să-și afișeze comorile. Uneori, acești binefăcători au lăsat daruri instituțiilor existente, cum ar fi Mae, dar au construit adesea noi palate de cultură. În 1941, Andrew W. Mellon a făcut ambele: i-a dăruit președintelui Franklin D. Roosevelt Galeria Națională, pe care o construise și o aprovizionase. (Minus gifting, asta nu este atât de diferit de Muzeele private de astăzi, cum ar fi moștenitoarea Walmart Alice Walton ‘ s Crystal Bridges Museum of American Art din Bentonville, Arkansas sau glenstone-ul omului de afaceri Mitchell Rales Din Potomac, Maryland.)
până la sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, majoritatea muzeelor americane au rămas în activitatea de colectare și stocare a artei. Nu a existat o misiune educațională în sensul modern; au permis studenților și cărturarilor să studieze colecțiile, dar nu a existat niciun angajament față de edificarea publicului sau gândurile despre povestiri și ale căror povești erau spuse. „Responsabilitatea principală a muzeului a fost față de colecțiile sale, nu de vizitatorii săi”, a scris Kenneth Hudson în eseul său” Muzeul refuză să stea nemișcat ” pentru un număr din 1998 al revistei academice D.
care a început să se schimbe în anii 1960. a existat un sentiment că muzeele ar trebui să facă mai mult decât arta depozitului; ar trebui să facă ceva cu marile comori ale umanității. Sau poate asta a fost oferit pentru a convinge Congresul să aprobe prima finanțare federală a instituțiilor culturale americane—prin intermediul National Endowment for the Arts și National Endowment for the Humanities. Acesta nu a fost menit să fie modelul european de finanțare în care majoritatea bugetului de funcționare al unui muzeu ar fi acoperit de guvern. Chiar și în 1965—cu mult înainte de războaiele culturale-Congresul era clar: aceste subvenții erau pentru proiecte specifice și nu pentru sprijin operațional general.
de acolo, sensul convențional al Misiunii Muzeelor a început să se strecoare. Au început să creeze programe educaționale pentru public și să lupte pentru dolari pentru a-și finanța noile idei. În anii 1970, „centrarea pe oameni” a devenit un cuvânt cheie în cercurile Muzeelor, pe măsură ce regizorii au început să-și vadă viitorul legat de vizitatori, nu doar de colecții. Prin urmare, blockbuster-ul, fenomenul anilor 1980 conceput pentru a atrage mulțimi și mari admiteri și dolari pentru magazinul de cadouri. Muzeele au început, de asemenea, să-și trimită colecțiile în Japonia pentru taxe mari de licențiere ca o modalitate de a genera venituri.
„domeniul Muzeal își privește mandatul și abordarea în moduri noi. Evoluăm de la o instituție centrată pe obiect la o instituție centrată pe oameni.”
– Susan Taylor, director, Muzeul de Artă din New Orleans
până în anii 1990 și 2000, anumite muzee și-au dat seama că au nevoie de un factor wow suplimentar pentru a atrage vizitatori și donatori. Unele muzee, cum ar fi Muzeul de Artă Contemporană din Los Angeles și Muzeul de Arte Frumoase, Boston, și-au îmbunătățit magazinele de cadouri și caf-urile, aducând parteneri de bucătar, în timp ce alții au făcut un boom al clădirii. Între 1999 și 2013, numărul muzeelor cu obligațiuni scutite de taxe-de obicei un semn al unui proiect de construcție—aproape s—a triplat, potrivit unui raport al Biroului Național de Cercetări Economice. Filiala Bilbao a Muzeului Guggenheim, care atrage turiștii, proiectată de Frank Gehry, este în general considerată lansarea starchitect building boom (preț: 100 de milioane de dolari). În 2004, Muzeul de Artă Modernă a primit o clădire nou-nouță proiectată de Yoshio Taniguchi (preț: 425 milioane dolari).
„dacă ai putea vorbi cu cineva din anii 1960 și le-ai arăta aceste muzee strălucitoare cu facilități”, a spus Szqckttckt, ” ar fi uimiți. E ca și cum toată lumea are un Ferrari.”
cererea tot mai mare pentru mai mult, mai mult, mai laminate dreptul prin 2008, atunci când criza financiară a lovit. Peste doi ani, piața bursieră a scăzut cu 50% și a luat cu ea dotările muzeelor. Ceea ce fusese ouă de cuib sigur, care produceau venituri fiabile, a lăsat brusc muzeele să se zbată pentru a se întâlni. Dotarea Muzeului de Artă din Indianapolis a scăzut cu 100 de milioane de dolari, forțându-l pe directorul de atunci Maxwell Anderson să concedieze mai mult de 110 persoane, deoarece 75% din bugetul său provenea din acea singură sursă. Muzeul de Artă Contemporană din Los Angeles, care își cheltuise în mod neînțelept dotarea, a fost în pragul falimentului și a trebuit să fie salvat de o subvenție potrivită de la miliardarul Eli Broad.
în deceniul următor, piețele au urlat înapoi—la fel ca dotările—dar problema misiunii continuă să se bată la margini, neliniștită. Ce înseamnă ca muzeele să fie receptive la comunitățile lor? Este misiunea muzeelor de a oferi o experiență educațională sau de a satisface cerințele în schimbare pentru divertisment? Cum pot muzeele să fie toate lucrurile pentru toți oamenii? În decursul a șase decenii, în linii mari, muzeele s-au mutat de la indiferență la vizitatori la a visa modalități de a atrage o bază mai largă. Și, încă o dată, Cum plătesc pentru toate?
de unde vin banii?
cum sunt finanțate muzeele de artă? Răspunsul scurt este că oamenii bogați plătesc pentru ei. Observatorii ocazionali ar putea crede că își câștigă existența din admiteri și taxe de expoziție și pahare de Chardonnay mediocru în caf. Dar acesta este venitul pe care Dean Sobel, fost director al Muzeului Clyfford Still și al Muzeului de artă Aspen, l-a numit „călătorii cu autobuzul și vânzări de coacere” bani. Acțiunea reală este cu patronii care scriu cecuri anuale mari de contribuție sau finanțează dotările Muzeului.
există patru domenii cheie ale veniturilor—venituri obținute, venituri din dotare, contribuții și strângere de fonduri și sprijin guvernamental—pe care muzeele își atrag bugetul. Fiecare este un cocktail unic: unele amestecă părți egale, ca un negroni bun, în timp ce altele sunt mai singulare, ca un martini clasic. Să ne uităm la ingrediente.
în plus față de „excursii cu autobuzul și coace vânzări” muzee bani câștiga de la oameni care vin prin ușile, veniturile obținute include lucruri cum ar fi veniturile din evenimente speciale și închirieri muzeu, taxe de parcare, redevențe, Magazin de cadouri splurges, împrumuturi la alte muzee, și vorbind honoraria. Este deosebit de atrăgător pentru directori, deoarece aceștia controlează modul în care sunt cheltuiți. Înainte de pandemie, mulți consultanți au încurajat muzeele să găsească noi modalități de a genera acest tip de venit, fie că este vorba de călătorii conduse de curatori sau de programare digitală. „Sunt cei mai valoroși bani pe care îi puteți găsi”, a declarat Daniel Payne, Director general la AEA Consulting, care a consiliat clienți precum Muzeul de artă P Okturz din Miami și Muzeul de Artă din Dallas.
dar acești bani nu se apropie de acoperirea costurilor de operare a muzeelor sau de funcționare a programelor. Muzeele câștigă de obicei mai puțin de 10% din bugetul lor anual din admiteri, cu excepția cazului în care se află pe mega piețe precum New York, unde turismul conduce vânzările de bilete. Guggenheim, de exemplu, se bazează pe admiteri pentru mai mult de o treime din bugetul său, ceea ce îl lasă deosebit de vulnerabil atunci când mulțimile nu pot vizita.
„unul dintre lucrurile devastatoare despre Covid este că instituțiile care au pivotat pentru a crește veniturile bazate pe Turism și admiteri sunt rănite la un nivel mai mare, deoarece venitul câștigat a dispărut practic”, a declarat Lial Jones, vicepreședinte și secretar al Asociației directorilor Muzeului de artă și director al Muzeului de artă Crocker din Sacramento.
în ciuda acestui fapt, Payne recomandă în continuare clienților să se concentreze pe veniturile obținute—doar surse mai inovatoare decât taxele de poartă. „Provocarea post-Covid nu este să înveți lecția greșită, chiar dacă veniturile obținute au ajuns la zero”, a spus el.
„calitatea este fundamental incluzivă. E cel mai egalitarist lucru care există.”
– Adam Levine, director, Muzeul de Artă din Toledo
dotarea este oul cuib pe care muzeele îl trăiesc—dacă sunt suficient de norocoși să aibă unul. Este o colecție de contribuții semnificative care au fost înzestrate sau înzestrate unui muzeu și sunt de obicei deținute sub formă de valori mobiliare și alte investiții. Banii sunt desemnați pentru a menține muzeele în afaceri pentru următorii 100 de ani, nu neapărat pentru a fi percheziționați pentru criza unui moment dat. „Dotarea clădirilor este lentă și dificilă”, a declarat Christopher Bedford, directorul Muzeului de Artă din Baltimore, care a contribuit la creșterea potului instituției cu aproape 40 la sută de când a început în 2016. Totuși, a adăugat el, ” uneori poate simți că strângi milioane și nu vezi dividende.”
practica general acceptată este ca muzeele să nu atragă mai mult de 5% anual din aceste investiții, astfel încât, în mod ideal, să trăiască din dobândă în timp ce principalul continuă să crească. Dincolo de asta, directorii nu au un control semnificativ asupra fondurilor de dotare, deoarece donatorii le alocă frecvent sau le restricționează pentru lucruri precum achiziții de artă, îngrijire de colecție sau funcții curatoriale specifice. Care poate lăsa un muzeu în căutarea bogat în timp ce se luptă pentru a face capete întâlni.
Guggenheim, de exemplu, are o dotare de 85 de milioane de dolari, comparativ cu cele 3,3 miliarde de dolari ale Met sau chiar cu punga de 176 de milioane de dolari A Toledo. Asta înseamnă că regizorul Richard Armstrong are mai puțin de tras și îl obligă să caute alte fluxuri, cum ar fi veniturile obținute. „Dotarea muzeului oferă doar aproximativ 5% din bugetul nostru anual de funcționare, în timp ce unii dintre colegii noștri văd un plus de 20%”, a spus el. „Creșterea dotării noastre este o zonă continuă de interes pentru muzeu.”
și, desigur, dotările cresc—sau scad—cu piața bursieră. De la pandemie, măsura cheie, media industrială Dow Jones, a atins niveluri record, umflând dotările chiar și pe măsură ce veniturile obținute au dispărut. În schimb, în timpul crizei financiare din 2008, piețele au redus dotările, chiar dacă veniturile obținute au rămas constante. Dar, în general, „frumusețea dotării este că este previzibilă”, a spus Sobel.
contribuțiile și strângerea de fonduri denotă bani care vin în orice sumă, de la mici (membri anuali ai muzeului) la mari (cadouri corporative și donații de la fundații filantropice). Spre deosebire de dotări, această finanțare este de obicei nerestricționată și poate fi utilizată după cum este necesar. Muzeele cu rezerve din acești bani neîncărcați au mai multă flexibilitate într-o recesiune, așa că cheltuiesc o parte substanțială din bugetul lor de strângere de fonduri curtând această generozitate. Contribuțiile ridicate la Galele anuale fastuoase, în special, pot fi semnificative pentru unele muzee. „Când am fost la Muzeul de artă Aspen, acea noapte ar putea finanța o treime din întregul nostru flux de venituri”, a spus Sobel.
accesul la o comunitate bogată—în special la membrii consiliului de administrație bogați—este esențial în această categorie. Ei fac donații anuale mari și pot fi exploatate în vremuri de suferință economică. Brian Ferriso, directorul Muzeului de artă Portland din Oregon, a ajuns la consiliul său în această vară, în timp ce se confrunta cu concedierea sau concedierea a peste 80% din personalul său. Un membru al Consiliului a scris un cec de 400.000 de dolari-suficient pentru a acoperi două săptămâni de salarizare. Între timp, muzeul Metropolitan de artă a strâns recent 25 de milioane de dolari pentru a susține un fond de urgență.
cu toate acestea, nu orice muzeu poate lansa o campanie de strângere de fonduri atât de repede. Donatorii disponibili pentru un muzeu depind într-o bună măsură de industriile și averile locale dominante, care pot fi sincronizate cu publicul care devine din ce în ce mai sensibil la sursele de finanțare a Muzeului. Există mai puțin apetit pentru bani derivați din anumite industrii, cum ar fi petrolul și gazele—și produsele farmaceutice, după cum demonstrează reputația eșuată a membrilor familiei Sackler. „A fost pus în aplicare un adevărat test de puritate în ceea ce privește finanțarea”, a declarat consultantul Szqtinctnt.
în ceea ce privește subvențiile guvernamentale, chiar dacă finanțarea guvernamentală a Muzeelor americane este meschină în comparație cu omologii europeni, există un anumit sprijin public. În total, finanțarea guvernamentală reprezintă aproximativ 15% din bugetele anuale ale muzeelor de artă, potrivit Asociației directorilor muzeelor de artă.
principalele canale pentru sprijinul federal sunt National Endowment for the Arts și National Endowment for the Humanities. Președintele Trump a anulat inițial orice finanțare pentru cele două dotări din bugetul 2020, dar în cele din urmă, Congresul a aprobat 162,2 milioane de dolari pentru fiecare. Proiectul de lege federal de stimulare cunoscut sub numele de CARES Act a pus la dispoziție și alte 300 de milioane de dolari în sprijin pandemic.
majoritatea sprijinului public se întâmplă la nivel de stat și local, dar variază foarte mult în funcție de comunitate. Muzeul de artă din Toledo, de exemplu, nu primește finanțare guvernamentală. La o oră distanță, alegătorii din Metro Detroit au reînnoit recent o taxă pe proprietate care aduce aproximativ 26 de milioane de dolari pe an pentru Institutul de Arte din Detroit—sau aproape jumătate din bugetul său anual.
Și Unde Se Duce?
puteți rezuma partea de cheltuieli a bilanțului unui muzeu în două elemente: personal și îngrijire de colectare.
în medie, salariile și beneficiile reprezintă între o treime și jumătate din cheltuielile anuale ale majorității muzeelor de artă. Înainte ca Covid-19 să stimuleze disponibilizările, Met a cheltuit în medie 200 de milioane de dolari pe an pentru costurile de personal, sau aproximativ două treimi din veniturile sale operaționale anuale de aproximativ 300 de milioane de dolari. Mult mai mic Muzeul Toledo cheltuiește în medie 9 milioane de dolari pe an pe bugetul personalului—jumătate director Levine.
cu ce a mai rămas, muzeele trebuie să plătească pentru orice altceva—inclusiv costurile în continuă creștere (Întreținerea clădirilor, asigurări, utilități etc.) de depozitare a colecțiilor în continuă expansiune. Charles Venable a pus un preț precis pe acea Factură: 5,6 milioane de dolari pe an pentru a stoca și întreține colecția de 55.000 de obiecte de la Newfields: a Place for Nature & the Arts, fostul muzeu de artă Indianapolis. (În februarie, după ce această poveste a fost publicată pentru ediția tipărită a ARTnews, Venable și-a dat demisia din postul său de la Newfields, în urma controversei cu privire la o postare online de locuri de muncă în căutarea unui candidat care să poată menține „publicul tradițional, de bază, de artă albă al Muzeului.”)
când a aflat în 2018 că muzeul trebuie să-și dubleze spațiul de depozitare la un cost de 12 milioane de dolari, Venable a refuzat. În schimb, el a cerut echipei sale să pună o notă de scrisoare, de la A la D, pe fiecare articol de colecție și să ia în considerare articolele de vânzare sau de transfer către alte muzee. Numai în 2020, Newfields a renunțat la 2.400 de obiecte, de la obiecte mici, cum ar fi o față pentru haina unei femei și un set de pahare de șampanie italiene, la Henri Matisse ‘ s Jeune fille assise, robe jaune, care s-a vândut la licitație în octombrie pentru aproape 1,1 milioane de dolari.
„scopul nostru este să avem mai puține lucruri și lucruri mai fine”, a spus Venable. „Nu vrem să stocăm.”
directorii de pretutindeni fac reduceri bugetare. Dar sunt greu de găsit, deoarece majoritatea costurilor sunt fixe—ceea ce înseamnă că nu dispar, chiar și în timpul unei închideri globale. Unele dintre punctele mai fine ale întreținerii Newfields pot fi amânate, dar nu și factura de asigurare. (Etichetă de preț: $400,000 pe an.) Iar cele 152 de acri de grădini și terenuri ale muzeului trebuie păstrate în formă pentru evenimente în aer liber care generează venituri câștigate atât de necesare. Bugetele de călătorie, publicitate și legale pot fi reduse, de exemplu, dar reducerile nu se adaugă în mod semnificativ în comparație cu costul salariilor și al îngrijirii colectării.
„nu poți reduce costurile unei instalații majore—în special cele care se ocupă de marile lucrări ale culturii umane—chiar dacă venitul tău scade la zero peste noapte”, a spus E. Andrew Taylor, profesor de management al artelor la Universitatea Americană din Washington, D. C.
„este corect ca muzeele să fie libere, deoarece democratizați radical accesul la cultura elitei. Aceasta este o pivot la ceea ce facem.”
– Christopher Bedford, director, Baltimore Muzeul de artă
care face angajații o țintă pentru reducerea costurilor în timpul recesiunilor. Multe posturi de curator sunt înzestrate, ceea ce înseamnă că fondurile pentru a plăti acel salariu există în perpetuitate, astfel încât personalul de nivel superior este adesea protejat. Între timp, într-o criză de sănătate publică care închide muzeele, unii dintre primii angajați care vor fi tăiați sunt cei din prima linie, cu salarii și securitate mai mici. Dacă muzeele sunt închise pentru o perioadă lungă de timp, agenții de pază și serviciile pentru vizitatori, de exemplu, nu mai au locuri de muncă.
în Baltimore, regizorul Bedford este ferm că nu se va ajunge la asta. „Voi anula o expoziție înainte de a concedia o persoană”, mi-a spus el în noiembrie. „Nu cred că putem avea Declarația de misiune pronunțată pe care o facem și să nu aplicăm aceste principii pentru a-i proteja pe cei care sunt familia noastră.”
până acum, el a fost fidel cuvântului său. Dar dotarea sa în creștere, plus strângerea puternică de fonduri, contribuțiile și sprijinul guvernamental, o fac mai ușoară. Alții nu sunt la fel de norocoși: mai mult de jumătate dintre muzee au concediat personalul din martie, potrivit Alianței Americane a Muzeelor.
Muzeul de artă Portland este una dintre acele instituții care au trebuit să facă alegeri dificile. Deoarece muzeul este aproape 40% dependent de veniturile obținute—în mare parte dintr—un centru de film, teatru și închiriere de facilități-regizorul Ferriso a avut disponibilizări semnificative. Dar și el a vrut să se gândească la principiile și familia Muzeului, chiar și în vremuri grele: „ne-am uitat la disponibilizările noastre printr-o lentilă de capital și ne-am asigurat că păstrăm oameni de culoare”, a spus el.
obținerea mixului potrivit
pentru a—și controla viitorul, directorii muzeelor trebuie să-și controleze mixul de venituri-și fac alegeri foarte diferite în funcție de locația, activele, istoria și misiunea lor.
„atât de mult din ceea ce facem este hiper-local”, a spus Rand Suffolk, directorul High Museum of Art din Atlanta. „Răspunsul va fi foarte divers, pentru că există atât de multe despre organizațiile noastre care sunt unice pentru noi sau comunitățile pe care le deservim.”
și aceste diferențe se întorc, în unele cazuri, la fondarea muzeelor. Înaltul a fost început în 1905 și nu a primit prima sa donație majoră până în 1949. Într-un oraș încă în curs de dezvoltare la acea vreme, Înaltul nu avea avantajul baronilor din industrie cu buzunare adânci care cereau un loc pentru a-și arăta averea. Drept urmare, nu are aceeași istorie a dotărilor timpurii ca și alte muzee. Ceea ce are este accesul la bogăția modernă sub forma sediului corporativ. Atlanta găzduiește 15 firme de pe lista Fortune 500 în 2020, inclusiv Home Depot, Coca-Cola Co., și Delta Airlines.
„Atlanta nu a avut niciodată o epocă de aur”, a spus Suffolk. „Nu suntem Toledo sau Cleveland sau Buffalo care au avut această epocă de aur a industrializării. Îți vei aminti, Atlanta a fost arsă de câteva ori. Aceste lucruri sunt cumulative. De aceea veți vedea aceste mari disparități.”
într-adevăr, Muzeul de Artă din Cleveland se află pe una dintre piețele mai mici ale țării, dar se mândrește cu una dintre cele mai mari dotări, aproape 800 de milioane de dolari. Prin comparație, dotarea High este în medie de 132 de milioane de dolari. Asta înseamnă că Suffolk poate atrage doar aproximativ 6 milioane de dolari pe an pentru sprijin, comparativ cu potențialul de 40 de milioane de dolari din Cleveland.
având în vedere toate acestea, Suffolk acordă prioritate unui mix de venituri uniform echilibrat pentru a-și acoperi cheltuielile de aproape 20 de milioane de dolari pe an. El trage 25 la sută fiecare din dotare, venituri obținute, venituri contribuite și cotizații de membru. „Regret să vă informez că sunt complet mediu”, a spus el, râzând.
Suffolk a muncit din greu pentru a ajunge acolo. Când a început la maxim în 2015, Muzeul era mai dependent de taxele de poartă și de alte venituri obținute. S-a bazat pe marile spectacole de succes, cum ar fi „Dream Cars: design inovator, idei vizionare”, în 2014, care conduc admiterile și sponsorizările corporative. Dar acest model este „un pic ca heroina”, a spus Suffolk. „Intri în acest cerc vicios urmărind o marcă de trei luni după alta.”
așa că s-a îndreptat spre plafonarea costurilor și construirea dotării și contribuțiilor. A dat roade în această criză: având acel amestec mai echilibrat, care nu depinde atât de mult de admitere, Suffolk a permis să conțină disponibilizări pentru cinci membri ai echipei de educație, chiar dacă donațiile corporative și abonamentele au scăzut, iar strângerea de fonduri anuală pentru licitații de vin, care a devenit virtuală anul acesta, a făcut doar jumătate din ceea ce se aștepta.
asta nu îl face modelul de afaceri perfect, ci doar cel care lucrează pentru High în Atlanta în acest moment.
„nu este nevoie să reproduceți același model în fiecare loc”, a spus Szqcktnt. „Dacă veți fi mai concentrat pe comunitate, atunci veți fi mai specific locației și situației dvs. Vom vedea acest lucru și la nivel global. Nu trebuie să transplantați un muzeu al Palatului de sticlă strălucitor în stil German în Africa de Vest. Puteți face ceva cu totul diferit.”
în Indianapolis, Venable făcea exact acest lucru pariind pe creșterea veniturilor obținute, nu doar pe dotări și oferind vizitatorilor experiențe precum festivaluri de recoltare și grădini de bere, nu doar exponate. Când am vorbit în noiembrie, el a văzut un amestec de venituri de 50% din dotare și 50% din veniturile obținute și contribuite ca cale de urmat pentru unul dintre cele mai mari muzee de artă Enciclopedică din țară—la 660.000 de metri pătrați plus 150 de acri de teren—într-una din zonele metropolitane mai mici, cu doar 2 milioane de oameni.
„am adoptat Strategia că este minunat să construiești dotări, dar devii prins atunci când acești bani devin puțini”, a spus Venable.
și-a amintit și de durerea de a se baza foarte mult pe o înzestrare. Când a ajuns la muzeu în 2012, a trebuit să retragă un muzeu care încă se clătina din criza financiară. Directorul anterior a făcut reduceri profunde de personal, dar Venable și-a dat seama că nu este suficient. El a făcut alegerea grea de a concedia alte două duzini de oameni.
în timpul mandatului său, Venable a studiat schimbarea preferințelor consumatorilor și a redus numerele la conducerea muzeului. El a decis calea de urmat a fost de a aduce divertisment, nu doar de capital o artă, la motivele Muzeului. Prezența a rămas constantă de ani de zile la aproximativ 350.000, iar Venable avea nevoie de o modalitate de a muta acel AC spre obiectivul său de 600.000 și de a face Muzeul relevant pentru viața mai multor Hoosiers. El a considerat spectacole mari de succes, ca o extravaganță Van Gogh, dar a spus că aceste exponate pot costa în sus de 3 milioane de dolari pentru a găzdui. Prin comparație, adăugarea unui director culinar, transformarea grădinii de sculptură într-un magnet selfie și adăugarea de evenimente comunitare a fost semnificativ mai ieftină—și a adus mai mulți bani.
„pentru mine, ca sector, va trebui să devenim mult mai flexibili și mai dispuși să întâlnim indivizi acolo unde sunt dacă vrem instituții robuste peste 20 de ani”, a spus Venable. „Suntem îngrijorați de sticlele de apă din muzeu de ani de zile și acum vom permite cocktail-uri.”
au existat critici semnificative asupra drumului său, iar criticii l-au numit pe toți, cu excepția unui P. T. Barnum modern. Se spune că festivalurile sale de recoltare și grădinile de bere și Noul Spațiu de artă digitală de 30.000 de metri pătrați, LUME, au prostit instituția.
dar de unde stătea, Venable a spus că se simte justificat pentru modul în care a scăzut dependența de dotare la 60% de la 75%, reducând în același timp obligațiile datoriei cu aproape jumătate și înfruntând pandemia fără a concedia personalul. Bugetul său a fost echilibrat, datorită unei dotări din nou sănătoase și a veniturilor obținute de aproape 3 milioane de dolari în acest an, în mare parte din atracții în aer liber, cum ar fi festivalul anual de recoltare și expoziția Winterlights pe teren.
„trebuie să recunosc că acum că oamenii vor să fie în aer liber, având grădinile noastre mari a fost util în timpul Covid”, a spus Venable când am vorbit.
el a implementat, de asemenea, ceea ce este cunoscut în interiorul muzeului ca inelul Apărării: un plan de acțiune în caz de criză financiară. Consiliul de administrație și personalul superior au aprobat documentul cu mult înainte ca Covid să lovească și le-a oferit o foaie de parcurs pentru acțiune, de la reducerea călătoriilor și a programelor până la identificarea când lucrurile sunt atât de grave încât ar reduce personalul și în ce ordine. Venable și-a creditat planificarea pregătirii la Muzeul Corning din sticlă, care l-a prezentat ideii inelului Apărării când era membru al Consiliului de administrație acolo și tatălui său proprietar de afaceri mici. Și-a amintit că stătea la masă ascultând în timp ce familia discuta despre vânzări, clienți și bugete.
„întotdeauna glumesc că lucrurile pe care nu mi le-au învățat într-o clasă de istorie a artei la 800 de niveluri sunt legendare”, a spus Venable. „Dar toate aceste lecții de familie sunt foarte aplicabile muzeelor de artă. Este un produs diferit, dar totuși oamenii trebuie să fie motivați să îmbrățișeze marca dvs. și ceea ce doriți să le oferiți.
privește spre viitor
pe măsură ce muzeele de artă privesc spre viitor, unele se vor concentra pe construirea dotărilor lor și pe reducerea dependenței lor de admitere pentru a asigura stabilitatea. Alții, probabil cu dotări mai puternice, pot căuta noi oportunități de venit câștigat. Mai multe încă au în vedere ceea ce viitorul de membru ar putea arata ca publicul mai tineri rezista aderarea. Alții se uită la modul în care doresc cel mai mult să se angajeze comunitățile lor ca o cale de urmat. Ideile lor – de la aducerea divertismentului la sălile sfințite până la dezaccesarea lucrărilor de artă pentru diversificarea colecțiilor—ar fi putut părea franjuri într-o altă epocă.
„o moștenire interesantă a pandemiei este că s-ar putea să vedem câteva discuții noi în jurul a ceea ce se poate face pentru a susține muzeul”, a spus Szcktnt.
pentru majoritatea muzeelor, o moștenire a pandemiei va fi un accent tot mai mare pe experiențele digitale. Multe instituții aveau deja planuri în lucru, dar Covid-19 a accelerat lansarea. Muzeul de Artă din New Orleans, de exemplu, și-a reconstruit site-ul într-o singură zi pentru a se concentra pe tururi virtuale nou create, discuții curator și multe altele. În aprilie, a generat 7.000 de ore de vizionare pe canalul său YouTube—și dorește să continue să crească aceste numere ca o modalitate de a ajunge la un public mai larg.
directorul Susan Taylor, ca și alții, ar dori ca ofertele digitale să producă în cele din urmă noi venituri pentru a compensa pierderile din strângerea de fonduri și din alte domenii. Directorii muzeelor visează la idei mari—tururi virtuale cu bilete prin colecție, întâlniri private Zoom cu un curator, creație de opere de artă în direct—dar, deocamdată, majoritatea își păstrează ofertele gratuite ca o modalitate de a reaminti muzeelor că instituțiile lor iubite sunt încă acolo.
„cred că această experiență ne-a făcut mai agili și mai receptivi”, a spus Taylor. „Am reușit să ne mutăm în alte domenii de livrare, iar acest lucru va deveni doar mai important. Cred că ceea ce este interesant este că muzeul este menit să fie … un centru de activitate culturală, un loc în care oamenii vin și au o serie de experiențe diferite.”
un alt avantaj potențial pentru numeroasele dezavantaje ale pandemiei este că bugetele limitate și instrumentele digitale pot însemna un acces mai mare la ceea ce a fost secretat în stocare. În loc să apeleze la exponate mari de călătorie care vin cu etichete de preț puternice pentru a găzdui, directorii pot căuta din ce în ce mai mult colecțiile lor pentru exponate online și în persoană.
„s-ar putea să vedem în sfârșit mai mult din ceea ce este în subsol”, a spus Sobel. „Ar putea fi foarte distractiv să scoți din depozitare și să o recontextualizezi. Numai binele ar putea veni din a face colecțiile noastre mai cunoscute.”
dar, chiar dacă există o căutare a garniturilor de argint, 2021 încă este mare pentru majoritatea regizorilor. Anul acesta a fost devastator în atât de multe moduri, dar a existat sprijin public pentru instituțiile culturale ale națiunii. Mișcări precum # SaveOurMuseums au câștigat tracțiune pentru a face lobby Congresului pentru mai mult sprijin. În general, strângerea de fonduri nu s-a uscat, deoarece patronii s-au aliniat pentru a menține luminile aprinse. Și evenimentele în aer liber au înflorit.
dar dacă pandemia se trage adânc în 2021, asta ar putea lăsa pe toată lumea epuizată și copleșită. Și pe măsură ce mai multe comunități s-au întors în blocaj la sfârșitul anului, forțând mai multe închideri, muzeele au devenit și mai vulnerabile.
„impactul pe termen lung va fi procesat mai complet în 2021”, a spus Taylor. „În 2020 am avut bani de stimulare. Am avut bunăvoința comunității. 2021 va fi un alt fel de an. Prioritățile noastre sunt menținerea stabilității financiare și asigurarea faptului că suntem pregătiți pentru 2022. Chiar acum, suntem la o pauză.”
clarificare 5 martie 2021: o versiune anterioară a acestui articol afirma că ” există mai puțin apetit pentru bani derivați din anumite industrii, cum ar fi petrolul și gazele—și produsele farmaceutice, așa cum demonstrează reputația eșuată a familiei Sackler.”Acest lucru a fost clarificat pentru a reflecta faptul că „membrii familiei Sackler” sunt menționați.
rapoarte suplimentare de Rebecca Kaebnick și Allia McDowell.