The Evolution of Project Management

History of Project Management | by Sandro Azzopardi | Read time minutes

znaczenie zarządzania projektami jest ważnym tematem, ponieważ wszystkie organizacje, zarówno małe, jak i duże, w tym samym czasie, są zaangażowane we wdrażanie nowych przedsięwzięć. Przedsiębiorstwa te mogą być zróżnicowane, takie jak rozwój nowego produktu lub usługi; ustanowienie nowej linii produkcyjnej w przedsiębiorstwie produkcyjnym; kampania promocyjna public relations; lub główny program budowlany. Podczas gdy w latach 80. chodziło o jakość, a w latach 90. o globalizację, w latach 2000-tych chodzi o prędkość. Oznacza to, że aby wyprzedzić swoich konkurentów, organizacje są stale w obliczu rozwoju złożonych produktów, usług i procesów z bardzo krótkim czasem wprowadzenia na rynek w połączeniu z potrzebą cross-funkcjonalnej wiedzy specjalistycznej. W tym scenariuszu zarządzanie projektami staje się bardzo ważnym i potężnym narzędziem w rękach organizacji, które rozumieją jego zastosowanie i mają kompetencje do jego zastosowania.

rozwój możliwości zarządzania projektami w organizacjach, jednocześnie z zastosowaniem systemów zarządzania informacją, pozwala zespołom przedsiębiorstw na współpracę w zakresie definiowania planów i zarządzania projektami typu take-to-market poprzez synchronizację zadań zespołowych, harmonogramów i alokacji zasobów. Pozwala to zespołom wielofunkcyjnym tworzyć i udostępniać informacje o projekcie. Nie jest to jednak wystarczające, Systemy Zarządzania Informacją mają potencjał, aby umożliwić praktyki zarządzania projektami w środowisku czasu rzeczywistego. W wyniku tej potencjalnej biegłości w zarządzaniu projektami, lokalnie, na szczeblu krajowym lub globalnie rozproszeni użytkownicy są w stanie jednocześnie przeglądać i wchodzić w interakcje z tymi samymi zaktualizowanymi informacjami o projekcie natychmiast, w tym harmonogramami projektów, wątkami dyskusji i inną istotną dokumentacją. W tym scenariuszu termin rozproszony użytkownik nabiera szerszego znaczenia. W jego skład wchodzą nie tylko międzyfunkcjonalne zespoły zarządzające, ale także eksperci wywodzący się z łańcucha dostaw organizacji i partnerzy biznesowi.

na poziomie makro organizacje są zmotywowane do wdrożenia technik zarządzania projektami w celu zapewnienia, że ich przedsiębiorstwa (małe lub duże) są dostarczane na czas, w ramach budżetu kosztów i zgodnie z ustaloną jakością. Na poziomie mikro, zarządzanie projektem w połączeniu z odpowiednim systemem zarządzania informacją ma na celu: (a) zmniejszenie kosztów ogólnych projektu; (b) dostosowanie miejsca pracy projektu do stylu operacyjnego zespołów projektowych i odpowiednich członków zespołu; C) proaktywne informowanie warstw kierowniczych projektów strategicznych w czasie rzeczywistym; d) zapewnienie, że członkowie zespołu projektowego dzielą się dokładnymi, znaczącymi i terminowymi dokumentami projektowymi; oraz e) zapewnienie dotrzymania terminów krytycznych zadań. Chociaż motywacja i cele stosowania zarządzania projektami w organizacjach są godne pochwały, nie zapewniają one sukcesu projektu.

jednak przed omówieniem znaczenia i osiągnięcia sukcesu projektu należy na tym etapie przedstawić krótką historię zarządzania projektem.

Krótka historia zarządzania projektami

Zarządzanie projektami jest praktykowane od tysięcy lat sięgających epoki egipskiej, ale to właśnie w połowie lat 50.organizacje zaczęły stosować formalne narzędzia i techniki zarządzania projektami do złożonych projektów. Nowoczesne metody zarządzania projektami miały swoje początki w dwóch równoległych, ale różnych problemach planowania i kontroli w projektach w Stanach Zjednoczonych. Pierwsza sprawa dotyczyła US Navy, która w tym czasie zajmowała się kontrolą kontraktów na projekt pocisku Polaris. Kontrakty te polegały na badaniach, pracach rozwojowych i produkcji części, które były unikalne i nigdy wcześniej nie były podejmowane.

ten konkretny projekt charakteryzował się dużą niepewnością, ponieważ nie można było dokładnie oszacować ani kosztów, ani czasu. W związku z tym czas realizacji opierał się na prawdopodobieństwach. Szacunki czasowe opierały się na optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej prawdopodobnych. Te trzy scenariusze czasowe zostały ocenione matematycznie w celu określenia prawdopodobnej daty ukończenia. Procedura ta została nazwana program evaluation review technique (PERT). Początkowo technika PERT nie uwzględniała kosztów. Jednak funkcja kosztowa została później uwzględniona przy użyciu tego samego podejścia szacującego, co w przypadku czasu. Ze względu na trzy scenariusze szacunkowe stwierdzono, że PERT najlepiej nadaje się (i nadal jest) do projektów o wysokim stopniu niepewności odzwierciedlającym ich poziom wyjątkowości. Drugi przypadek dotyczył sektora prywatnego, a mianowicie firmy E. i du Pont de Nemours, która zobowiązała się do budowy dużych zakładów chemicznych w USA.w przeciwieństwie do projektu Navy Polaris, te przedsiębiorstwa budowlane wymagały dokładnego oszacowania czasu i kosztów. Metodologia opracowana przez tę firmę była pierwotnie określana jako planowanie i harmonogramowanie projektów (PPS). PPS wymaga realistycznych szacunków kosztów i czasu, a zatem jest bardziej ostatecznym podejściem niż PERT. Technika PPS została później opracowana w critical path method (CPM), która stała się bardzo popularna w branży budowlanej.

w latach 60.i 70. zarówno PERT, jak i CPM zwiększyły swoją popularność w sektorze prywatnym i publicznym. Departamenty obrony różnych krajów, NASA i duże firmy inżynieryjne i budowlane na całym świecie stosowały zasady zarządzania projektami i narzędzia do zarządzania dużymi projektami budżetowymi i planowymi. Popularność w użyciu tych narzędzi do zarządzania projektami w tym okresie zbiegła się z rozwojem komputerów i powiązanych pakietów, które specjalizowały się w zarządzaniu projektami. Jednak początkowo te pakiety komputerowe były bardzo kosztowne i były wykonywane tylko na komputerach mainframe lub minikomputerach. Wykorzystanie technik zarządzania projektami w 1980 roku zostało ułatwione wraz z pojawieniem się komputera osobistego i związanego z nim taniego oprogramowania do zarządzania projektami. Dlatego w tym okresie sektory produkcji i rozwoju oprogramowania zaczęły przyjmować i wdrażać zaawansowane praktyki zarządzania projektami. W latach 90. teorie, narzędzia i techniki zarządzania projektami były powszechnie przyjmowane przez różne branże i organizacje.

cztery okresy rozwoju nowoczesnego zarządzania projektami

przed 1958 rokiem: system rzemiosła do relacji międzyludzkich. W tym czasie ewolucja technologii, takich jak samochody i telekomunikacja, skróciła harmonogram projektu. Na przykład samochody umożliwiły efektywną alokację zasobów i mobilność, podczas gdy system telekomunikacyjny zwiększył szybkość komunikacji. Ponadto Specyfikacja pracy, która później stała się podstawą opracowania struktury podziału pracy (WBS), była szeroko stosowana, a Henry Gantt wynalazł wykres Gantta. Przykłady projektów podjętych w tym okresie, poparte udokumentowanymi dowodami, obejmują: (A) budowę Pacific Railroad w 1850 roku; (b) budowa zapory Hoovera w latach 1931-1936, która zatrudniała około 5200 pracowników i nadal jest jedną z najwyższych zapór grawitacyjnych w USA generującą około czterech miliardów kilowatogodzin rocznie; oraz (C) Projekt Manhattan W latach 1942-1945, który był pionierskim projektem badawczo-rozwojowym dla produkcji bomby atomowej, angażującym 125 000 pracowników i kosztującym prawie 2 miliardy dolarów.

1958-1979: zastosowanie Nauk o zarządzaniu. Znaczący postęp technologiczny nastąpił w latach 1958-1979, np. pierwsza automatyczna kopiarka papierowa firmy Xerox w 1959 roku. W latach 1956-1958 wprowadzono kilka podstawowych narzędzi do zarządzania projektami, w tym CPM i PERT. Okres ten charakteryzował się jednak szybkim rozwojem techniki komputerowej. Postęp od mainframe do minikomputera w 1970 roku sprawił, że komputery były przystępne dla średnich firm. W 1975 roku Bill Gates i Paul Allen założyli firmę Microsoft. Ponadto ewolucja technologii komputerowych ułatwiła powstanie kilku firm zajmujących się oprogramowaniem do zarządzania projektami, w tym Artemis (1977), Oracle (1977) i Scitor Corporation (1979). W latach 70.wprowadzono również inne narzędzia do zarządzania projektami, takie jak planowanie wymagań materiałowych (MRP).

przykłady projektów podjętych w tym okresie, które wpłynęły na rozwój zarządzania projektami modemowymi, jakie znamy dzisiaj, to: (a) rozpoczęty w 1956 roku projekt pocisku Polaris, którego celem było dostarczenie pocisków nuklearnych przenoszonych przez okręty podwodne, znany jako Fleet Ballistic Missile dla US Navy. Projekt z powodzeniem uruchomił swój pierwszy pocisk Polaris w 1961 r.; b) projekt Apollo zainicjowany w 1960 r. w celu wysłania człowieka na Księżyc; oraz (c) projekt zakładu chemicznego E. i du Pont de Nemours rozpoczęty w 1958 r., którego celem było zbudowanie głównych zakładów produkcji chemicznej w Stanach Zjednoczonych

1980-1994: Centrum Produkcyjne Human Resources. Lata 80. i 90. charakteryzują się rewolucyjnym rozwojem w sektorze zarządzania informacją wraz z wprowadzeniem komputerów osobistych (PC) i powiązanych z nimi sieci komputerowych. Rozwój ten zaowocował posiadaniem tanich komputerów wielozadaniowych, które miały wysoką wydajność w zarządzaniu i kontrolowaniu złożonych harmonogramów projektów. W tym okresie upowszechniło się tanie oprogramowanie do zarządzania projektami dla komputerów PC, które ułatwiło dostęp do technik zarządzania projektami.

przykłady dużych projektów podjętych w tym okresie, które ilustrują zastosowanie wysokiej technologii, oraz narzędzi i praktyk zarządzania projektami obejmują: (A) Projekt England France Channel, 1989-1991. Projekt ten był projektem międzynarodowym, w którym uczestniczyły dwa rządy, kilka instytucji finansowych, firmy inżynieryjne i inne organizacje z obu krajów. Język, stosowanie standardowych wskaźników i inne różnice w komunikacji musiały być ściśle skoordynowane; (b) Projekt wahadłowca kosmicznego Challenger, 1983-1986. Katastrofa promu kosmicznego Challenger skupiła uwagę na zarządzaniu ryzykiem, dynamice grupy i zarządzaniu jakością; oraz (C) xv Zimowe Igrzyska Olimpijskie w Calgary w 1988 roku, które z powodzeniem zastosowały praktyki zarządzania projektami do zarządzania wydarzeniami.

1995-obecnie: tworzenie nowego środowiska. Okres ten jest zdominowany przez rozwój związany z Internetem, który zmienił radykalnie praktyki biznesowe w połowie lat 90. Internet zapewnia szybkie, interaktywne i spersonalizowane nowe medium, które umożliwia natychmiastowe przeglądanie, kupowanie i śledzenie produktów i usług online. Spowodowało to, że firmy stały się bardziej produktywne, wydajniejsze i bardziej zorientowane na klienta. Ponadto wiele dzisiejszych programów do zarządzania projektami ma funkcję łączności z Internetem. Umożliwia to automatyczne przesyłanie danych, dzięki czemu każdy na całym świecie ze standardową przeglądarką może: (a) wprowadzić najnowszy status przydzielonych zadań; (b) dowiedzieć się, jak działa cały projekt; (c) być informowany o wszelkich opóźnieniach lub postępach w harmonogramie; oraz (d) pozostawać „na bieżąco” w zakresie swojej roli projektowej, pracując niezależnie w odległym miejscu.

przykładem dużego projektu podjętego w tym okresie jest projekt Rok 2000 (Y2K). Projekt Y2K, znany jako błąd millennium, odnosił się do problemu, że komputery mogą nie działać poprawnie 1 stycznia 2000 o godzinie 12: 00. Było to zjawisko globalne i było bardzo problematyczne, ponieważ rozwiązanie problemu w organizacji nie gwarantowało immunitetu, ponieważ awaria w łańcuchu dostaw organizacji może wpłynąć na zdolność operacyjną organizacji. Wiele organizacji utworzyło biuro projektowe w celu kontrolowania i przestrzegania interesariuszy w kwestii Y2K. Ponadto korzystanie z internetu było powszechną praktyką, która doprowadziła do utworzenia Wirtualnego Biura projektów. Celem tego wirtualnego biura projektowego było: (a) zapewnienie nieprzerwanego przełomu wieków; (b) monitorowanie wysiłków projektowych Y2K; (c) zapewnienie koordynacji; (d) opracowanie planu zarządzania ryzykiem; oraz (e) komunikowanie wysiłków Y2K w zakresie przestrzegania przepisów z różnymi zainteresowanymi stronami. Tym samym wirtualne biuro projektowe było centralnym punktem wszystkich prac projektowych i zwiększyło świadomość i znaczenie praktyk zarządzania ryzykiem dla wielu organizacji.

Dlaczego Zarządzanie Projektami?

nie ma wątpliwości, że dziś organizacje borykają się z bardziej agresywną konkurencją niż w przeszłości, a środowisko biznesowe, w którym działają, jest bardzo burzliwe. Scenariusz ten zwiększył potrzebę odpowiedzialności organizacyjnej sektora prywatnego i publicznego, co doprowadziło do większego skupienia się na skuteczności i wydajności operacyjnej oraz zapotrzebowania na nią.

skuteczność i efektywność mogą być ułatwione poprzez wprowadzenie najlepszych praktyk, które są w stanie zoptymalizować zarządzanie zasobami organizacyjnymi. Wykazano, że operacje i projekty różnią się od siebie, a każdy z nich wymaga różnych technik zarządzania. Dlatego w środowisku projektowym zarządzanie projektami może: A) wspieranie realizacji celów projektowych i organizacyjnych; oraz b) zapewnienie zainteresowanym stronom większej pewności, że zasoby są skutecznie zarządzane.

badania Robertsa i Furlongera w badaniu projektów systemów informatycznych pokazują, że stosowanie dość szczegółowej metodologii zarządzania projektami, w porównaniu do luźnej metodologii, poprawia wydajność o 20 do 30 procent. Ponadto zastosowanie sformalizowanej struktury zarządzania projektami w projektach może ułatwić: a) wyjaśnienie zakresu projektu; b) uzgodnienie celów i zadań; C) określenie potrzebnych zasobów; d) zapewnienie odpowiedzialności za wyniki i wyniki; e) zachęcanie zespołu projektowego do skoncentrowania się na ostatecznych korzyściach, które należy osiągnąć. Ponadto badania wskazują, że 85-90% projektów nie udaje się zrealizować na czas, w ramach budżetu i zgodnie z oczekiwaną jakością wykonania. Główne przyczyny zidentyfikowane dla tej sytuacji obejmują:

należy podkreślić, że przyczyny braku terminowości, budżetu i oczekiwanej jakości wyników można rozwiązać poprzez stosowanie praktyk zarządzania projektami. Ponadto brak terminowości, budżetu i oczekiwanej jakości wykonania nie musi oznaczać, że projekt sam w sobie był porażką. Na tym etapie dyskutuje się o skuteczności i efektywności realizacji projektu, a nie o tym, czy projekt jest sukcesem, czy porażką.

podsumowanie

zarządzanie projektami powinno być postrzegane jako narzędzie, które pomaga organizacjom skutecznie i efektywnie realizować wyznaczone projekty. Zastosowanie tego narzędzia nie gwarantuje automatycznie sukcesu projektu. (sukces projektu zostanie omówiony w kolejnym numerze). Jednak przygotowując się do kolejnego numeru, chciałbym, abyś zastanowił się nad rozróżnieniem między sukcesem projektu a sukcesem zarządzania projektem. To rozróżnienie pozwoli jeszcze lepiej zrozumieć pytania: Dlaczego niektóre projekty są postrzegane jako niepowodzenia, skoro spełniają wszystkie tradycyjne standardy sukcesu, a mianowicie ukończone na czas, zrealizowane w ramach budżetu i spełniające wszystkie specyfikacje techniczne? Dlaczego niektóre projekty są postrzegane jako udane, jeśli nie spełniają dwóch ważnych kryteriów, które tradycyjnie wiążą się z sukcesem, a mianowicie nie zostały ukończone na czas i nie zostały zrealizowane w ramach budżetu?

Sandro Azzopardi jest profesjonalnym autorem, który pisze artykuły na różne tematy na swojej stronie internetowej oraz lokalne gazety i czasopisma.

polecam lekturę: Krótka historia zarządzania projektami Duncan Haughey.