jesienią 2020 roku, w specjalnym wydaniu magazynu muzealnego, opublikowanym w lutym, Artnews przeprowadziło ankietę wśród 50 najważniejszych muzeów kolekcjonerskich w Stanach Zjednoczonych, które pomagają kształtować kulturę i Rynek wokół sztuki poprzez ich wielkość, znaczenie ich kolekcji lub ich pozycję w społecznościach, którym służą. Instytucje są podzielone proporcjonalnie między pięć regionów USA i są reprezentantami stanu Amerykańskiego Muzeum Sztuki kolekcjonerskiej, zanim pandemia koronawirusa ogarnęła świat. Staraliśmy się badać Finanse muzeów, zbiory i kadrę za pomocą danych publicznych, raportów finansowych, kwestionariuszy i wywiadów z dyrektorami. Dane zebrane i wykorzystane na wykresach na tych stronach obejmują lata fiskalne od 2016 do 2019; w celu wygładzenia danych prezentujemy średnie z tego okresu, a nie dane z bieżącego roku.
dla Adama Levine ’ a pandemia była jak życie ciągiem niekończących się poniedziałków.
zanim koronawirus ogarnął cały kraj, zamykając wszystko na swojej drodze, Muzeum Sztuki w Toledo zostało zamknięte dla publiczności w poniedziałki, aby personel mógł ponownie wynająć galerie i dokonać napraw. To był spokojny czas bez tłumów, nawet trochę samotny. A teraz, każdy dzień był taki sam.
to nie był powrót do domu, który sobie wyobrażał. Przez ostatnie 18 miesięcy Levine prowadził Cummer Museum of Art & Gardens w Jacksonville na Florydzie i był podekscytowany powrotem do Toledo, gdzie spędził sześć lat jako zastępca dyrektora i kurator sztuki starożytnej. Jego narzeczona i ich 7-letni syn nie byli w stanie dołączyć do Levine ’ a na Florydzie, a on był gotowy do ponownego spotkania z nimi i jego rodziną muzealną. Jako jeden z najmłodszych dyrektorów Muzeum, w wieku 34 lat, miał wielkie plany na zwiedzanie, spotkania z ludźmi przy lunchach, kolacjach i napojach, aby porozmawiać o przyszłości instytucji.
pandemia miała inne pomysły.
zamiast łatwego przejścia z jednej pracy do innej bardziej znanej, Levine nagle musiał poradzić sobie z dwiema różnymi realiami pandemii i reakcjami społeczności. Do czasu, gdy oficjalnie rozpoczął działalność w Toledo w maju, muzeum było już zamknięte na prawie dwa miesiące i nie było jasne, kiedy może zostać ponownie otwarte. Niezbędny personel – taki jak konserwatorzy i pracownicy ochrony-przychodził codziennie, podobnie jak Levine, ale spotkania Zoom zastąpiły te lunche i koktajle. Sale były puste, kiedy powinny być wypełnione wycieczkami szkolnymi.
w liminalnej przestrzeni niekończących się „poniedziałków” Levine lubił spacerować po klasycznym dworze—w końcu rozpoczął karierę w dziale greckim i rzymskim w Metropolitan Museum of Art—i kontemplował posąg Tanwet-amani, mierzącą 9 stóp czarną granodiorytową rzeźbę nubijskiego faraona z 25 dynastii. Stał się swego rodzaju kamieniem milowym dla jego myślenia o misji Muzeum.
„dużo myślałem o tym, co oznacza ten obiekt i jak opowiadamy te historie” – powiedział Levine. „Kamień jest czarny, ale także Faraon. Władca Egiptu ma czarne ciało. Mamy te różnorodne narracje osadzone w historii, a potężnym posunięciem dla muzeów jest upewnienie się, że globalna historia, którą opowiadamy, nie jest tylko nowoczesna i współczesna.”
jeśli chodzi o wyzwania związane z pandemią, Levine wie, że łatwo mu poszło. W przeciwieństwie do Met, który zwolnił 20 procent swoich pracowników, Levine zachował swój 227-osobowy zespół w Nienaruszonym Stanie i zatrudnia trzech nowych kuratorów. Ma nadzieję, że bliźniacze korzyści z większej przestrzeni i niższych kosztów utrzymania przyciągną największe talenty do stanu Buckeye. „Pandemia sprawiła, że przeprowadzka na Środkowy Zachód stała się bardzo atrakcyjną propozycją. Muzeum sprzedaje się samo” – powiedział.
„to małe ruchy, a nie Wielki śmiały ruch, który nas z tego wyciągnie—nagromadzenie kroków do przodu, poziom nadziei.”
—Brian Ferriso, dyrektor Portland Art Museum, Oregon
i chociaż straty w dochodach—pieniądze zgromadzone z przyjęć, restauracji, sklepów z pamiątkami, parkingów i innych środków-sparaliżowały inne instytucje, nie miały one tak znaczącego wpływu na Muzeum Sztuki w Toledo. Ponieważ instytucja jest wolna dla społeczeństwa, Levine nie zależy od ludzi, którzy przychodzą do drzwi, aby uzyskać budżet. Mimo to, staje w obliczu bolesnej—ale możliwej do opanowania-straty w dochodach o wartości 1,2 miliona dolarów.
to stawia go w godnej pozazdroszczenia pozycji, biorąc pod uwagę niedawny raport amerykańskiego Sojuszu muzeów, który sugerował, że jedna trzecia muzeów w kraju może zostać zamknięta na stałe w wyniku pandemii. A niektórzy już: Indianapolis Contemporary, na przykład, wyłączył światła w kwietniu po prawie dwóch dekadach. Kryzys koronawirusowy obnażył wiele wyzwań związanych z prowadzeniem Muzeum Sztuki w 2020 roku.
„Muzea były już w trudnej sytuacji, ponieważ oczekiwano, że będą robić coraz więcej” – powiedział András Szántó, konsultant instytucji kultury i autor niedawno wydanej książki the Future of the Museum: 28 Dialogues. – Tymczasem źródła finansowania były coraz wyższe, lista niedopuszczalnych źródeł coraz dłuższa, a strona kosztowa się powiększa.”
teraz instytucje te borykają się z utratą dochodów z konieczności zamknięcia, ale także z mniej oczywistych źródeł, takich jak anulowanie członkostwa, Gale pozyskiwania funduszy i darowizny. Tymczasem pracownicy muzeów nadal muszą być opłacani, a sztuka nadal musi być pod opieką. Dodajmy do tego kulturowe rozliczenie nad długoletnim systemowym rasizmem i nierównością, a dyrektorzy muzeów są w doskonałej burzy kryzysu kulturalnego i finansowego. Jaki jest ich cel? Komu służą? I jak za to płacą?
misja American art museum zmienia się niemal od najwcześniejszych instytucji-Peabody-Essex Museum w Salem, Massachusetts; Wadsworth Atheneum w Hartford w stanie Connecticut-zostały pomyślane w XIX wieku jako zbiory ciekawostek lub instytucji edukacyjnych wypełnione gipsowymi odlewami europejskich antyków.
kiedy otwarto Muzeum Sztuk Pięknych w Bostonie w 1876 roku, uczyniło to z 50 skrzynkami odlewów z Europy—i nawet doradziło założycielom Portland Art Museum, aby rozpoczęli swoją kolekcję w ten sam sposób. Oregon museum tak uczyniło, kupując swoją pierwszą kolekcję – prawie 100 takich obiektów-za 10 000 dolarów w 1892 roku.
dziś MFA w Bostonie MA kolekcję ponad 500 000 obiektów – w tym oryginalne rzeźby ze starożytnej Grecji i Rzymu oraz artysta Rembrandta w swojej pracowni. Związek między dwoma epokami jest zamożnych osób i rosnących przemysłowców, którzy chcieli pokazać swoje skarby. Czasami darczyńcy Ci przekazywali dary istniejącym instytucjom, takim jak MSZ, ale często budowali nowe pałace Kultury. W 1941 roku Andrew W. Mellon podarował prezydentowi Franklinowi D. Rooseveltowi Galerię Narodową, którą zbudował i zaopatrzył. (Pomijając prezenty, nie różni się to tak bardzo od dzisiejszych prywatnych muzeów, takich jak Muzeum Crystal Bridges Museum of American Art w Bentonville, Arkansas, dziedziczka Walmart Alice Walton, czy Glenstone biznesmena Mitchella Ralesa w Potomac, Maryland.)
do końca II wojny światowej większość amerykańskich muzeów pozostała w branży gromadzenia i przechowywania sztuki. Nie było misji edukacyjnej we współczesnym rozumieniu; pozwoliły studentom i uczonym studiować zbiory, ale nie było zaangażowania w budowanie społeczeństwa ani myśli na temat opowiadania historii i czyich opowieści były opowiadane. „Muzeum było odpowiedzialne przede wszystkim za swoje zbiory, a nie za odwiedzających „- napisał Kenneth Hudson w eseju” Muzeum odmawia stania w miejscu ” do wydania czasopisma akademickiego Dædalus z 1998 roku.
to zaczęło się zmieniać w latach 60. XX wieku.było poczucie, że muzea powinny robić coś więcej niż tylko sztukę magazynową; powinny zrobić coś z wielkimi skarbami ludzkości. A może właśnie to zostało zaproponowane, aby przekonać Kongres do zatwierdzenia pierwszego federalnego finansowania amerykańskich instytucji kultury—poprzez National Endowment for the Arts i National Endowment for the Humanities. To nie miał być europejski model finansowania, w którym większość budżetu operacyjnego muzeum będzie pokrywana przez rząd. Nawet w 1965 r.—na długo przed wojnami kulturalnymi-Kongres był jasny: granty te były przeznaczone na konkretne projekty, a nie na ogólne wsparcie operacyjne.
od tego momentu zaczął się pełzać konwencjonalny sens misji muzeów. Zaczęli tworzyć programy edukacyjne dla społeczeństwa i walczyć o dolary, aby sfinansować swoje nowe pomysły. W latach 70. „zorientowanie na ludzi” stało się modnym hasłem w kręgach muzealnych, ponieważ dyrektorzy zaczęli widzieć swoją przyszłość związaną z gośćmi, a nie tylko kolekcjami. Stąd hit kinowy, fenomen lat 80., mający przyciągnąć tłumy, wielkie przyjęcia i dolary w sklepach z pamiątkami. Muzea zaczęły również wysyłać swoje zbiory do Japonii za wysokie opłaty licencyjne jako sposób na generowanie dochodów.
„dziedzina muzealna patrzy na swój mandat i podejście w nowy sposób. Ewoluujemy z instytucji zorientowanej na obiekt do instytucji skoncentrowanej na ludziach.”
– Susan Taylor, dyrektor Muzeum Sztuki w Nowym Orleanie
w latach 90.i 2000. niektóre muzea zdały sobie sprawę, że potrzebują dodatkowego czynnika wow, aby przyciągnąć odwiedzających i darczyńców. Niektóre muzea, takie jak Los Angeles Museum of Contemporary Art i Museum of Fine Arts w Bostonie, powiększyły swoje sklepy z pamiątkami i kawiarnie, przyciągając partnerów kucharzy, podczas gdy inne przeżywały boom budowlany. Według raportu National Bureau of Economic Research w latach 1999-2013 liczba muzeów z obligacjami zwolnionymi z podatku-zwykle jest to znak projektu budowlanego—prawie trzykrotnie wzrosła. Atrakcyjny turystycznie oddział Muzeum Guggenheima zaprojektowany przez Franka Gehry ’ ego w Bilbao jest powszechnie uważany za początek boomu budowlanego starchitect (cena: 100 milionów dolarów). W 2004 roku Muzeum Sztuki Nowoczesnej otrzymało nowy budynek zaprojektowany przez Yoshio Taniguchiego (Cena: 425 milionów dolarów).
„gdybyś mógł porozmawiać z kimś z lat 60.i pokazać mu te lśniące muzea z udogodnieniami”, powiedział Szántó”, byliby zdumieni. Każdy ma Ferrari.”
rosnący popyt na więcej, więcej, więcej przetoczył się aż do 2008 roku, kiedy to uderzył kryzys finansowy. W ciągu dwóch lat Giełda spadła o 50 proc. i zabrała ze sobą fundusze muzealne. To, co było bezpiecznym gniazdem, które przyniosło wiarygodne dochody, nagle opuściło muzea, by związać koniec z końcem. Wyposażenie Muzeum Sztuki w Indianapolis spadło o 100 milionów dolarów, zmuszając ówczesnego dyrektora Maxwella Andersona do zwolnienia ponad 110 osób, ponieważ 75 procent jego budżetu pochodziło z tego jednego źródła. Los Angeles Museum of Contemporary Art, które nierozsądnie wydało swoje wyposażenie, stanęło na krawędzi bankructwa i musiało zostać uratowane przez odpowiedni grant od miliardera Eli Broad.
w nastepnej dekadzie rynki ryczaly z powrotem—podobnie jak fundusze—ale kwestia misji nadal marudzi na krawedzi, niespokojna. Co oznacza, że muzea reagują na swoje społeczności? Czy misją muzeów jest zapewnienie doświadczenia edukacyjnego czy sprostanie zmieniającym się wymaganiom w zakresie rozrywki? Jak muzea mogą być wszystkim dla wszystkich ludzi? W ciągu sześciu dekad, ogólnie rzecz biorąc, muzea zmieniły się z obojętności na odwiedzających na wymyślanie sposobów na przyciągnięcie szerszej bazy. I jeszcze raz, jak za to wszystko płacą?
skąd pochodzą pieniądze?
jak finansowane są muzea sztuki? Krótka odpowiedź jest taka, że bogaci ludzie za nie płacą. Przypadkowi obserwatorzy mogą pomyśleć, że zarabiają na wstępach, opłatach wystawowych i kieliszkach przeciętnego Chardonnay w kawiarni. Ale to dochody, które Dean Sobel, były dyrektor Clyfford Still Museum i Aspen Art Museum, nazwał” wycieczkami autobusowymi i sprzedażą wypieków”. Prawdziwa akcja jest z patronami, którzy piszą duże roczne kontrole składek lub finansują darowizny muzealne.
istnieją cztery kluczowe obszary dochodów—dochody uzyskane, dochody z darowizn, składki i fundraising oraz wsparcie rządowe—na które muzea czerpią ze swojego budżetu. Każdy z nich to wyjątkowy koktajl: niektóre mieszają równe części, jak dobre negroni, podczas gdy inne są bardziej pojedyncze, jak klasyczne martini. Spójrzmy na składniki.
oprócz „wycieczek autobusowych i sprzedaży wypieków” muzea zarabiają na ludziach przechodzących przez drzwi, zarobione dochody obejmują takie rzeczy, jak dochody z imprez specjalnych i wynajmu muzeów, opłaty parkingowe, tantiemy, splurges sklepów z pamiątkami, pożyczki dla innych muzeów i mówienie honoraria. Jest to szczególnie atrakcyjne dla dyrektorów, ponieważ kontrolują sposób ich wydawania. Przed pandemią wielu konsultantów zachęcało Muzea do znalezienia nowych sposobów generowania tego rodzaju dochodów, czy to na wyjazdy kuratorskie, czy programowanie cyfrowe. „To najcenniejsze pieniądze, jakie można znaleźć”, powiedział Daniel Payne, Dyrektor zarządzający w AEA Consulting, który doradzał takim klientom, jak Muzeum Sztuki Pérez w Miami i Muzeum Sztuki w Dallas.
ale te pieniądze nie zbliżają się do pokrycia kosztów eksploatacji muzeów czy prowadzenia programów. Muzea Zwykle zarabiają mniej niż 10 procent rocznego budżetu z przyjęć, chyba że są na mega rynkach, takich jak Nowy Jork, gdzie turystyka napędza sprzedaż biletów. Guggenheim, na przykład, opiera się na przyjęciach na więcej niż jedną trzecią swojego budżetu, co pozostawia go szczególnie narażonym, gdy tłumy nie mogą go odwiedzić.
„jedną z druzgocących rzeczy na temat Covid jest to, że instytucje, które obracały się w celu zwiększenia dochodów w oparciu o turystykę i przyjęć, są zranione na większym poziomie, ponieważ zarobiony dochód zasadniczo zniknął”, powiedział Lial Jones, wiceprezes i sekretarz Stowarzyszenia Dyrektorów Muzeum Sztuki i dyrektor Muzeum Sztuki Crocker w Sacramento.
mimo to Payne nadal zaleca, aby klienci skupili się na osiąganych przychodach—po prostu bardziej innowacyjnych źródłach niż opłat za bramki. „Wyzwaniem po Covid nie jest nauczenie się złej lekcji, mimo że zarobione przychody wzrosły do zera” – powiedział.
„jakość jest zasadniczo integracyjna. To najbardziej egalitarna rzecz.”
—Adam Levine, dyrektor Muzeum Sztuki w Toledo
wyposażenie jest gniazdem, z którego żyją muzea-jeśli mają szczęście, aby je mieć. Jest to zbiór znaczących wkładów, które zostały podarowane lub obdarowane muzeum i są zazwyczaj przechowywane w formie papierów wartościowych i innych inwestycji. Pieniądze są przeznaczone na utrzymanie muzeów w biznesie przez następne 100 lat, niekoniecznie po to, aby być najechanym na kryzys w danym momencie. „Wyposażenie budynku jest powolne i żmudne” – powiedział dyrektor Muzeum Sztuki w Baltimore Christopher Bedford, który pomógł zwiększyć pulę instytucji o prawie 40 procent od momentu rozpoczęcia działalności w 2016 roku. Mimo to dodał: „czasami może się wydawać, że zbierasz miliony i nie widzisz dywidend.”
ogólnie przyjętą praktyką jest, aby muzea czerpały nie więcej niż 5 procent rocznie z tych inwestycji, aby, najlepiej, żyły z odsetek, podczas gdy kapitał nadal rośnie. Poza tym dyrektorzy nie mają znaczącej kontroli nad funduszami, ponieważ darczyńcy często przeznaczają je lub ograniczają na zakupy dzieł sztuki, opiekę nad kolekcjami lub określone stanowiska kuratorskie. To może sprawić, że muzeum będzie wyglądać bogato, próbując związać koniec z końcem.
na przykład Guggenheim ma 85 milionów dolarów w porównaniu do 3,3 miliarda dolarów Met lub nawet portfela Toledo 176 milionów dolarów. Oznacza to, że reżyser Richard Armstrong ma mniej do wykorzystania i zmusza go do poszukiwania innych strumieni, takich jak zarobione dochody. „Wyposażenie muzeum zapewnia tylko około 5 procent naszego rocznego budżetu operacyjnego, podczas gdy niektórzy z naszych rówieśników widzą wzrost o 20 procent plus” – powiedział. „Rozwój naszego wyposażenia jest stałym obszarem zainteresowania Muzeum.”
i, oczywiście, fundusze rosną—lub spadają-wraz z giełdą. Od czasu pandemii, kluczowa miara, Dow Jones Industrial Average, osiągnęła rekordowe wyniki, powiększając zasoby, nawet gdy dochody zniknęły. Natomiast w czasie kryzysu finansowego w 2008 r. rynki zmniejszyły fundusze, nawet gdy osiągnięte dochody pozostały stabilne. Ale ogólnie „piękno wyposażenia polega na tym, że jest przewidywalne” – powiedział Sobel.
datki i fundraising oznaczają pieniądze, które przychodzą w dowolnej ilości, od małych (roczne członkostwo w muzeum) do dużych (dary firmowe i darowizny od Fundacji filantropijnych). W przeciwieństwie do darowizn, finansowanie to jest zazwyczaj nieograniczone i może być wykorzystane w razie potrzeby. Muzea z rezerwami tych nieobciążonych pieniędzy mają większą elastyczność w pogorszeniu koniunktury, więc przeznaczają znaczną część swojego budżetu na zbieranie funduszy na tę hojność. Szczególnie ważne dla niektórych muzeów mogą być wkłady wnoszone na wystawnych corocznych galach. „Kiedy byłem w Aspen Art Museum, ta jedna noc mogła sfinansować jedną trzecią całego strumienia dochodów” -powiedział Sobel.
dostęp do zamożnej społeczności—w szczególności zamożnych członków zarządu—ma kluczowe znaczenie w tej kategorii. Robią duże roczne darowizny i mogą być wykorzystywane w czasach kryzysu gospodarczego. Brian Ferriso, dyrektor Muzeum Sztuki w Portland w Oregonie, skontaktował się ze swoim zarządem tego lata, gdy zmierzył się z zwolnieniem lub zwolnieniem ponad 80 procent pracowników. Jeden z członków zarządu wypisał czek w wysokości 400 000 dolarów, który wystarczyłby na pokrycie dwutygodniowej listy płac. Tymczasem Metropolitan Museum of Art zebrało ostatnio 25 milionów dolarów na wsparcie funduszu awaryjnego.
nie każde muzeum może jednak tak szybko rozpocząć kampanię zbiórki pieniędzy. Darczyńcy dostępni dla Muzeum zależą w dużym stopniu od dominujących lokalnych gałęzi przemysłu i fortun, które mogą być niezsynchronizowane z odbiorcami, którzy stają się bardziej wrażliwi na źródła finansowania muzeów. Istnieje mniejszy apetyt na pieniądze pochodzące z niektórych branż, takich jak ropa naftowa i gaz—i farmaceutyki, jak członkowie rodziny Sackler ’ s nieudanej reputacji pokazuje. „Przeprowadzono prawdziwy test czystości dotyczący finansowania”, powiedział konsultant Szántó.
jeśli chodzi o dotacje rządowe, mimo że finansowanie przez rząd amerykańskich muzeów jest marne w porównaniu z europejskimi odpowiednikami, istnieje pewne wsparcie publiczne. W sumie finansowanie rządowe stanowi około 15 procent rocznych budżetów muzeów sztuki, według Stowarzyszenia Dyrektorów Muzeów Sztuki.
Prezydent Trump początkowo ograniczył finansowanie dla dwóch darowizn w budżecie na 2020 r., ale ostatecznie Kongres zatwierdził 162,2 mln USD na każdy z nich. Federalny projekt ustawy o bodźcach znany jako ustawa CARES udostępnił również kolejne 300 milionów dolarów na wsparcie pandemii.
większość wsparcia publicznego ma miejsce na poziomie stanowym i lokalnym, ale różni się znacznie w zależności od społeczności. Na przykład Muzeum Sztuki w Toledo nie otrzymuje żadnych funduszy rządowych. Godzinę drogi stąd wyborcy w metro Detroit niedawno odnowili podatek od nieruchomości, który przynosi około 26 milionów dolarów rocznie dla Detroit Institute of Arts-lub prawie połowę rocznego budżetu.
I Dokąd To Prowadzi?
możesz podsumować stronę kosztową bilansu Muzeum w dwóch pozycjach: personel i opieka nad zbiorami.
wynagrodzenia i świadczenia stanowią średnio od jednej trzeciej do połowy rocznych wydatków większości muzeów sztuki. Przed zwolnieniami covid-19 Met wydawał średnio 200 milionów dolarów rocznie na koszty personelu lub około dwóch trzecich rocznych przychodów operacyjnych w wysokości około 300 milionów dolarów. Znacznie mniejsze Muzeum Toledo wydaje średnio 9 milionów dolarów rocznie na budżet dyrektora Levine ’ a.
z tym, co zostało, muzea muszą płacić za wszystko inne—w tym za stale rosnące koszty (konserwacja budynku, ubezpieczenie, media itp.) magazynowania stale powiększających się zbiorów. Charles Venable wyznaczył na ten rachunek dokładną cenę: 5,6 miliona dolarów rocznie na przechowywanie i utrzymanie 55 000-obiektowej kolekcji w Newfields: a Place for Nature & the Arts, dawniej Indianapolis Museum of Art. (W lutym, po tym, jak ta historia trafiła do prasy w wydaniu drukowanym ARTnews, Venable zrezygnował ze stanowiska w Newfields w wyniku kontrowersji związanych z ogłoszeniem pracy online, szukając kandydata, który mógłby utrzymać „tradycyjną, rdzenną, białą publiczność Muzeum.”)
kiedy dowiedział się w 2018, że muzeum musi podwoić swoją przestrzeń magazynową kosztem 12 milionów dolarów, Venable odmówił. Zamiast tego poprosił swój zespół, aby umieścić ocenę literową, od A do D, na każdym elemencie kolekcji i rozważyć przedmioty do sprzedaży lub przeniesienia do innych muzeów. Tylko w 2020 r. Newfields zdeklasował 2400 przedmiotów, od drobnych przedmiotów, takich jak lica do kobiecego płaszcza i zestaw włoskich kieliszków do szampana, po jeune fille assise Henri Matisse, robe Jaune, które sprzedano na aukcji w październiku za prawie 1,1 miliona dolarów.
„naszym celem jest mieć mniej rzeczy i drobniejsze rzeczy” – powiedział Venable. „Nie chcemy gromadzić zapasów.”
dyrektorzy wszędzie szukają cięć budżetowych. Ale trudno je znaleźć, ponieważ większość kosztów jest stała-co oznacza, że nie znikają, nawet podczas globalnego wyłączenia. Niektóre z drobnych punktów konserwacji Newfields mogą zostać odroczone, ale nie rachunek ubezpieczeniowy. (Cena: 400 000 USD rocznie.) I 152 akrów ogrodów i terenów Muzeum muszą być utrzymane w formie na imprezy plenerowe, które generują bardzo potrzebne dochody. Na przykład budżet na podróże, reklamę i legalność można przyciąć, ale cięcia nie sumują się znacząco w porównaniu do kosztów wynagrodzeń i opieki nad zbiórką.
„nie możesz obniżyć kosztów dużego obiektu—zwłaszcza tych, które opiekują się wielkimi dziełami kultury ludzkiej—nawet jeśli twoje dochody spadną do zera z dnia na dzień”, powiedział E. Andrew Taylor, profesor zarządzania sztuką na American University w Waszyngtonie.
” muzea powinny być wolne, ponieważ radykalnie demokratyzuje się dostęp do elitarnej Kultury. To klucz do tego, co robimy.”
– Christopher Bedford, dyrektor Baltimore Museum of Art
to sprawia, że pracownicy są celem cięcia kosztów podczas spadków. Wiele stanowisk kuratorskich jest obdarzonych, co oznacza, że fundusze na wypłatę tej pensji istnieją bezterminowo, więc pracownicy wyższego szczebla są często chronieni. Tymczasem, w czasie kryzysu zdrowia publicznego, który zamyka muzea, niektórzy z pierwszych pracowników, którzy zostaną zredukowani, to ci z linii frontu, z niższymi płacami i bezpieczeństwem. Jeśli muzea są zamknięte na dłuższy czas, na przykład ochrona i usługi dla odwiedzających nie mają już pracy.
w Baltimore dyrektor Bedford jest nieugięty, że do tego nie dojdzie. „Odwołam wystawę, zanim kogoś zwolnię” – powiedział mi w listopadzie. „Nie sądzę, że możemy mieć wyraźne oświadczenie misji, że robimy i nie stosować tych zasad do ochrony tych, którzy są naszą rodziną.”
do tej pory był wierny swojemu słowu. Ale jego rosnące wyposażenie, a także silne zbieranie funduszy, składki i wsparcie rządowe, ułatwiają to. Inni nie mają tyle szczęścia: według Amerykańskiego Sojuszu muzeów ponad połowa muzeów zwolniła pracowników od marca.
Portland Art Museum jest jedną z tych instytucji, które musiały dokonywać trudnych wyborów. Ponieważ muzeum jest w prawie 40 procentach zależne od dochodów—głównie z Centrum Filmowego, teatru i wynajmu obiektów—reżyser Ferriso miał znaczne zwolnienia. Ale on też chciał myśleć o zasadach i rodzinie Muzeum, nawet w trudnych czasach:” patrzyliśmy na nasze zwolnienia przez pryzmat równości i upewniliśmy się, że zatrzymujemy ludzi kolorowych ” – powiedział.
wybierając odpowiednią mieszankę
aby kontrolować swoją przyszłość, dyrektorzy Muzeum muszą kontrolować swoją mieszankę przychodów—i dokonują bardzo różnych wyborów w oparciu o swoją lokalizację, zasoby, historię i misję.
„wiele z tego, co robimy, jest hiper-lokalne” – powiedział Rand Suffolk, dyrektor High Museum of Art w Atlancie. „Odpowiedź będzie bardzo zróżnicowana, ponieważ jest tak wiele o naszych organizacjach, które są unikalne dla nas lub społeczności, którym służymy.”
a te różnice sięgają, w niektórych przypadkach, do założenia muzeów. Wysoka została uruchomiona w 1905 roku i nie otrzymała swojej pierwszej dużej darowizny aż do 1949 roku. W mieście wciąż rozwijającym się w tym czasie, High nie miał przewagi głębokich kieszonkowych baronów przemysłowych domagających się miejsca, w którym mogliby popisać się swoim bogactwem. W rezultacie nie ma tej samej historii wczesnych wyposażeń, co inne muzea. Ma dostęp do nowoczesnego bogactwa w postaci siedziby korporacji. Atlanta jest domem dla 15 firm na liście Fortune 500 w 2020 roku, w tym Home Depot, Coca-Cola Co., oraz Delta Airlines.
„Atlanta nigdy nie miała Złotego Wieku” „Nie jesteśmy Toledo, Cleveland lub Buffalo, które miały ten złoty wiek industrializacji. Atlanta była kilka razy spalona. Te rzeczy kumulują się. Dlatego zobaczycie te ogromne dysproporcje.”
rzeczywiście, Cleveland Museum of Art znajduje się na jednym z mniejszych rynków w kraju, ale szczyci się jednym z największych darowizn, prawie 800 milionów dolarów. Dla porównania, wysokość dofinansowania wynosi średnio 132 miliony dolarów. Oznacza to, że Suffolk może pobierać tylko około 6 milionów dolarów rocznie na wsparcie w porównaniu z potencjalnymi 40 milionami Cleveland.
Mając to wszystko na uwadze, Suffolk nadaje priorytet równomiernie zbilansowanej mieszance przychodów, aby pokryć swoje prawie 20 milionów dolarów rocznie w wydatkach. Wyciąga po 25 procent każdego z darowizn, dochodów, dochodów i składek członkowskich. – Z przykrością informuję, że jestem zupełnie przeciętny-powiedział ze śmiechem.
Kiedy w 2015 r. zaczął działać na wysokim poziomie, muzeum było bardziej zależne od opłat za bramy i innych dochodów. W 2014 roku, dzięki wielkim przebojom kinowym, takim jak „Dream Cars: Innovative Design, Visionary Ideas”, Rekrutacja i sponsoring korporacyjny stały się motorem napędowym. Ale ten model jest „trochę jak heroina”. „Znajdujesz się w tym błędnym kole, goniąc jedną trzymiesięczną markę za drugą.”
więc poszedł w kierunku ograniczenia kosztów i budowy wyposażenia i składek. Opłaciło się w tym kryzysie: posiadanie tej bardziej zrównoważonej mieszanki, która nie jest tak zależna od przyjęć, pozwoliło Suffolk na zwolnienie pięciu członków zespołu edukacyjnego, nawet gdy korporacyjne dawanie i członkostwo spadło, a coroczna zbiórka pieniędzy na aukcje wina, która w tym roku poszła wirtualnie, zarobiła zaledwie połowę tego, czego się spodziewano.
to nie czyni go idealnym modelem biznesowym, tylko tym, który w tej chwili pracuje dla High w Atlancie.
„nie musisz replikować tego samego modelu w każdym miejscu” – powiedział Szántó. „Jeśli chcesz być bardziej skoncentrowany na społeczności, będziesz bardziej precyzyjny w odniesieniu do swojej lokalizacji i sytuacji. Zobaczymy to również w skali globalnej. Nie musisz przenosić do Afryki Zachodniej błyszczącego, szklanego Muzeum Pałacowego w stylu niemieckim. Możesz zrobić coś zupełnie innego.”
w Indianapolis Venable robił właśnie to, stawiając na rosnące dochody, a nie tylko darowizny i dając odwiedzającym doświadczenia, takie jak festiwale dożynkowe i ogródki piwne, a nie tylko eksponaty. Kiedy rozmawialiśmy w listopadzie, widział mieszankę dochodów w wysokości 50 procent z dotacji i 50 procent z dochodów uzyskanych i wniesionych jako drogę do jednego z największych encyklopedycznych muzeów sztuki w kraju-na 660,000 stóp kwadratowych plus 150 akrów terenu-w jednym z mniejszych obszarów metropolitalnych, z zaledwie 2 milionami ludzi.
„przyjęliśmy strategię, że wspaniale jest budować fundusze, ale stajesz się uwięziony, gdy te pieniądze stają się rzadkie” – powiedział Venable.
przypomniał sobie też ból polegania na Kiedy przybył do muzeum w 2012 roku, musiał ponownie odbudować muzeum, które wciąż było w stanie przezwyciężyć kryzys finansowy. Poprzedni dyrektor dokonał głębokich cięć personalnych, ale Venable zdał sobie sprawę, że to za mało. Podjął trudną decyzję o zwolnieniu kolejnych dwóch tuzinów ludzi.
w czasie swojej kadencji Venable badał zmieniające się preferencje konsumentów i analizował liczby związane z prowadzeniem Muzeum. Zdecydował, że drogą naprzód będzie dostarczenie rozrywki, a nie tylko sztuki, na teren Muzeum. Frekwencja utrzymywała się przez lata na poziomie około 350 000, a Venable potrzebował sposobu, aby przenieść tę igłę do swojego celu 600 000 i sprawić, że muzeum będzie istotne dla życia większej liczby Hoosierów. Rozważał wielkie przeboje kinowe, jak ekstrawagancję Van Gogha, ale powiedział, że te eksponaty mogą kosztować ponad 3 miliony dolarów. Dla porównania, dodanie dyrektora kulinarnego, uczynienie ogrodu rzeźby magnesem do selfie i dodanie wydarzeń społecznościowych było znacznie tańsze – i przyniosło więcej pieniędzy.
„dla mnie, jako sektor, będziemy musieli stać się znacznie bardziej elastyczni i chętni do spotykania osób tam, gdzie są, jeśli chcemy solidnych instytucji za 20 lat” – powiedział Venable. „Od lat martwiliśmy się butelkami z wodą w muzeum, a teraz pozwolimy na koktajle.”
krytykowano jego drogę, a krytycy nazywali go tylko współczesnym P. T. Barnumem. Mówią, że jego festiwale dożynkowe, ogródki piwne i nowa cyfrowa przestrzeń artystyczna o powierzchni 30 000 stóp kwadratowych, LUME, oszołomiły instytucję.
ale z miejsca, w którym siedział, Venable powiedział, że czuje się usprawiedliwiony za to, jak spadł poleganie na darowiźnie do 60 procent z 75 procent, jednocześnie zmniejszając zobowiązania dłużne o prawie połowę i wietrząc pandemię bez zwalniania personelu. Jego budżet został zrównoważony, dzięki darowiźnie po raz kolejny zdrowej i prawie 3 milionom dolarów przychodów w tym roku, głównie z atrakcji na świeżym powietrzu, takich jak coroczne dożynki i wystawa Winterlights na terenie.
„muszę przyznać, że teraz, gdy ludzie chcą być na zewnątrz, posiadanie naszych dużych ogrodów było przydatne podczas Covid”, powiedział Venable, gdy rozmawialiśmy.
zrealizował również to, co jest znane wewnątrz muzeum jako pierścień obrony: plan działania w przypadku kryzysu finansowego. Rada dyrektorów i starsi pracownicy wstępnie zatwierdzili dokument na długo przed uderzeniem Covid i dali im mapę drogową do działania, od cięcia podróży i programów do określenia, kiedy rzeczy są tak tragiczne, że wyciąliby personel iw jakiej kolejności. Venable przypisał swój plan gotowości Muzeum Szkła w Corning, które wprowadziło go w ideę pierścienia obrony, gdy był tam członkiem zarządu, oraz w Ojca właściciela małego biznesu. Pamiętał, jak siedział przy stole i słuchał, jak rodzina omawiała sprzedaż, klientów i budżety.
„zawsze żartuję, że rzeczy, których nie nauczyli mnie na 800-poziomowych zajęciach z historii sztuki są legendarne” – powiedział Venable. „Ale wszystkie te lekcje rodzinne są bardzo przydatne w muzeach sztuki. To inny produkt, ale wciąż ludzie muszą być zmotywowani do przyjęcia Twojej marki i tego, co chcesz im dać.
patrz w przyszłość
w miarę jak muzea sztuki patrzą w przyszłość, niektóre skupią się na budowaniu swoich zasobów i zmniejszaniu zależności od przyjęć, aby zapewnić stabilność. Inni, być może z silniejszymi wyposażeniami, mogą szukać nowych możliwości zarobkowych. Coraz więcej osób zastanawia się, jak może wyglądać przyszłość członkostwa, ponieważ młodsi odbiorcy sprzeciwiają się dołączaniu. Inni zastanawiają się, w jaki sposób najbardziej chcą zaangażować swoje społeczności jako drogę naprzód. Ich pomysły – od dostarczania rozrywki do uświęconych sal, po deklasowanie dzieł sztuki w celu urozmaicenia kolekcji-mogły wydawać się marginalne w innej epoce.
„ciekawym dziedzictwem pandemii jest to, że możemy zobaczyć nowe dyskusje na temat tego, co można zrobić, aby utrzymać muzeum” – powiedział Szántó.
w przypadku większości muzeów jednym z dziedzictw pandemii będzie coraz większy nacisk na doświadczenia cyfrowe. Wiele instytucji miało już plany w pracach, ale Covid-19 przyspieszył wdrożenie. Na przykład Muzeum Sztuki w Nowym Orleanie przebudowało swoją stronę internetową w jeden dzień, aby skupić się na nowo utworzonych wirtualnych wycieczkach, rozmowach kuratorskich i nie tylko. W kwietniu wygenerował 7000 godzin oglądania na swoim kanale YouTube-i chce nadal zwiększać te liczby, aby dotrzeć do szerszej publiczności.
dyrektor Susan Taylor, podobnie jak inni, chciałaby, aby oferty cyfrowe ostatecznie przyniosły nowe dochody, aby zrekompensować straty w pozyskiwaniu funduszy i innych obszarach. Dyrektorzy Muzeum wymyślają wielkie pomysły—biletowe wirtualne wycieczki po kolekcji, prywatne spotkania Zoom z kuratorem, transmisje na żywo—ale na razie większość z nich zachowuje swoją ofertę za darmo, aby przypomnieć odwiedzającym muzea, że ich ukochane instytucje wciąż tam są.
„myślę, że to doświadczenie uczyniło nas bardziej zwinnymi i bardziej elastycznymi” – powiedział Taylor. „Byliśmy w stanie przenieść się do innych sfer dostawy, a to będzie tylko ważniejsze. Myślę, że interesujące jest to, że muzeum ma być … Centrum aktywności kulturalnej, miejscem, w którym ludzie przychodzą i mają wiele różnych doświadczeń.”
kolejnym potencjalnym plusem wielu wad pandemii jest to, że ograniczone budżety i narzędzia cyfrowe mogą oznaczać większy dostęp do tego, co zostało ukryte w pamięci masowej. Zamiast zwracać się do dużych eksponatów podróżujących, które mają wysokie ceny do hostowania, dyrektorzy mogą coraz częściej szukać swoich kolekcji na eksponaty online i osobiste.
„może wreszcie zobaczymy więcej tego, co jest w piwnicy” – powiedział Sobel. „Wyjęcie z magazynu i jego ponowna interpretacja może być świetną zabawą. Tylko dobro może wynikać z tego, że nasze kolekcje są bardziej znane.”
ale nawet jak jest poszukiwanie srebrnych podszewek, 2021 nadal zbliża się wielkimi krokami dla większości reżyserów. Ten rok był druzgocący pod wieloma względami, ale było publiczne wsparcie dla narodowych instytucji kultury. Ruchy takie jak # SaveOurMuseums zyskały poparcie dla Kongresu. Ogólnie zbiórka pieniędzy nie wyschła, ponieważ patroni ustawili się w kolejce, aby zapalić światła. Rozkwitły imprezy plenerowe.
ale jeśli pandemia przeciągnie się w głąb 2021 roku, może to pozostawić wszystkich wyczerpanych i przytłoczonych. A gdy pod koniec roku kolejne społeczności ponownie zamknęły się, zmuszając do kolejnych zamknięć, muzea stały się jeszcze bardziej podatne na zagrożenia.
„W 2020 roku mieliśmy pieniądze na stymulację. Mieliśmy dobrą wolę społeczności. Rok 2021 będzie rokiem zupełnie innym. Naszym priorytetem jest utrzymanie stabilności finansowej i zapewnienie, że jesteśmy przygotowani na rok 2022. W tej chwili mamy przerwę.”
Wyjaśnienie marzec 5, 2021: poprzednia wersja tego artykułu stwierdziła, że „istnieje mniejszy apetyt na pieniądze pochodzące z niektórych branż, takich jak ropa i gaz—i farmaceutyki, jak nieudana reputacja rodziny Sackler pokazuje.”Zostało to wyjaśnione, aby odzwierciedlić fakt, że to” członkowie rodziny Sacklerów ” są określani.