in het najaar van 2020 heeft ARTnews voor een Special Museums-nummer van het tijdschrift dat in februari werd gepubliceerd, 50 belangrijke verzamelmusea in de Verenigde Staten onderzocht die de cultuur en markt rond kunst helpen vorm te geven door hun omvang, het belang van hun collecties of hun status in de Gemeenschappen die zij bedienen. De instellingen zijn proportioneel verdeeld over vijf regio ‘ s van de VS en zijn representatief voor het state of the American collecting art museum voordat de coronapandemie de wereld overspoelde. We hebben getracht de financiën, collecties en personeel van musea te bestuderen aan de hand van publieke gegevens, financiële rapporten, vragenlijsten en interviews met bestuurders. De gegevens die worden verzameld en gebruikt in de grafieken op deze pagina ‘ s bestrijken de fiscale jaren 2016 tot en met 2019; gedurende die periode presenteren we gemiddelden in plaats van cijfers over het lopende jaar, om de gegevens glad te strijken.
voor Adam Levine leek de pandemie op een eindeloze reeks maandagen.Voordat het coronavirus door het land trok en alles op zijn pad Sloot, was het Toledo Museum of Art op maandag gesloten voor het publiek, zodat het personeel galeries kon herbergen en reparaties kon uitvoeren. Het was een rustige tijd zonder de drukte, een beetje eenzaam zelfs. En nu was elke dag zo.
“het was absoluut vreemd,” zei Levine.
het was niet de thuiskomst die hij voor ogen had. De afgelopen 18 maanden had Levine het Cummer Museum of Art & Gardens in Jacksonville, Florida geleid en hij was enthousiast om terug te keren naar Toledo, waar hij zes jaar had doorgebracht als adjunct-directeur en conservator van oude kunst. Zijn verloofde en hun 7-jarige zoon konden niet naar Levine in Florida, en hij was klaar om te worden herenigd met hen en zijn museum familie. Als een van de jongste regisseurs van het museum ooit, op 34-jarige leeftijd, had grote plannen voor een luistertour, een ontmoeting met mensen tijdens lunches, diners en drankjes om te praten over de toekomst van de instelling.
de pandemie had andere ideeën.
in plaats van een gemakkelijke overgang van de ene baan naar de andere, moest Levine plotseling omgaan met twee verschillende pandemische realiteiten en reacties van de gemeenschap. Tegen de tijd dat hij officieel in Mei in Toledo begon, was het museum al bijna twee maanden gesloten en was het niet duidelijk wanneer het weer open kon. Essentieel personeel—zoals onderhouds-en beveiligingsmedewerkers-kwam dagelijks, net als Levine, maar Zoom meetings vervingen die lunches en cocktails. De zalen waren leeg toen ze gevuld hadden moeten zijn met schooltours.In de liminale ruimte van eindeloze “maandagen” wandelde Levine graag door het klassieke Hof—hij begon immers zijn carrière in de Griekse en Romeinse afdeling van het Metropolitan Museum of Art—en aanschouwde het standbeeld van Tanwet-amani, een negen meter hoge zwarte granodioriet sculptuur van een Nubische farao uit de 25e dynastie. Het is een soort toetssteen geworden voor zijn denken over de missie van het museum.
“Ik heb veel nagedacht over wat dat object betekent en hoe we deze verhalen vertellen,” Levine zei. “De steen is zwart, maar de farao ook. De heerser van Egypte is een zwart lichaam. We hebben deze diverse verhalen ingebed in de geschiedenis en de krachtige zet voor musea is om ervoor te zorgen dat de wereldwijde geschiedenis die we vertellen niet alleen modern en hedendaags is.”
wat de pandemische uitdagingen betreft, Weet Levine dat hij er makkelijk vanaf is gekomen. In tegenstelling tot de Met, die ontslagen 20 procent van haar personeel, Levine heeft zijn 227-persoons team intact gehouden en is het inhuren van drie nieuwe curatoren. Hij hoopt dat de twee voordelen van meer ruimte en een lagere kosten van levensonderhoud een aantal toptalent zal verleiden tot de Buckeye staat. “De pandemie maakte verhuizen naar het Midwesten een zeer aantrekkelijke propositie—en het museum verkoopt zichzelf,” zei hij.
“het zijn kleine bewegingen, niet de grote gedurfde beweging, die ons hieruit zullen halen – een opeenstapeling van stappen vooruit, een niveau van hoop.”
– Brian Ferriso, directeur, Portland Art Museum, Oregon
en terwijl de verliezen aan inkomsten—geld verzameld uit opnames, restaurants, cadeauwinkels, parkeerplaatsen en andere middelen—andere instellingen lamlegden, hadden ze niet zo ‘ n grote impact op het Toledo Museum of Art. Aangezien de instelling vrij is voor het publiek, is Levine niet afhankelijk van mensen die door de deuren komen om het budget te maken. Toch wordt hij geconfronteerd met een pijnlijk – maar beheersbaar – $ 1,2 miljoen verlies in inkomen.
dat plaatst hem in een benijdenswaardige positie, gezien een recent rapport van de American Alliance of Museums, waarin werd gesuggereerd dat een derde van de musea van het land permanent zou kunnen sluiten als gevolg van de pandemie. En sommige hebben al: Indianapolis Contemporary, bijvoorbeeld, de lichten uit in April na bijna twee decennia. De coronacrisis heeft de vele uitdagingen blootgelegd van het runnen van een kunstmuseum in 2020.
“musea waren al in een slechte greep omdat ze verwacht werden meer en meer te doen,” zei András Szántó, een adviseur van culturele instellingen, en auteur van het onlangs gepubliceerde boek The Future of The Museum: 28 Dialogues. “Ondertussen, bronnen van financiering waren topping out, de lijst van onaanvaardbare bronnen wordt steeds langer, en de kostenzijde breidt zich uit.”
nu worstelen deze instellingen met het verlies aan inkomsten als gevolg van het moeten sluiten, maar ook uit minder voor de hand liggende bronnen, zoals het annuleren van lidmaatschappen, fondsenwervingsgala ‘ s en schenkingen. Ondertussen moeten museumpersoneel nog steeds betaald worden en moet er voor kunst gezorgd worden. Tel daarbij een culturele afrekening op over het al lang bestaande systemische racisme en ongelijkheid, en museumdirecteuren bevinden zich in een perfecte storm van culturele en financiële crisis. Wat is hun doel? Wie dienen ze? En hoe betalen ze dat?
de missie van het American art museum is veranderd bijna sinds de vroegste instellingen—het Peabody-Essex Museum in Salem, Massachusetts; het Wadsworth Atheneum in Hartford, Connecticut—werden in de 19e eeuw ontworpen als collecties van curiosa of onderwijsinstellingen gevuld met gipsen afgietsels van Europese Oudheden.Toen het Museum of Fine Arts in Boston in 1876 werd geopend, deed het dat met 50 dozen afgietsels uit Europa—en het adviseerde zelfs de oprichters van het Portland Art Museum om hun collectie op dezelfde manier te beginnen. Het Oregon museum kocht zijn eerste collectie—van bijna 100 van dergelijke objecten—voor $10.000 in 1892.Tegenwoordig heeft het MFA, Boston, een collectie van meer dan 500.000 objecten, waaronder originele sculpturen uit het oude Griekenland en Rome, en Rembrandts kunstenaar in zijn atelier. De link tussen de twee tijdperken is rijke individuen en opkomende industriëlen die hun schatten wilden tonen. Soms gaven deze weldoeners geschenken aan bestaande instellingen, zoals de MFA, maar ze bouwden vaak nieuwe Paleizen van cultuur. In 1941, Andrew W. Mellon deed beide: hij schonk President Franklin D. Roosevelt met de National Gallery, die hij had gebouwd en opgeslagen. (Minus de gifting, dat is niet zo anders dan de particuliere musea van vandaag, zoals Walmart erfgename Alice Walton ’s Crystal Bridges Museum of American Art in Bentonville, Arkansas, of zakenman Mitchell Rales’ s Glenstone in Potomac, Maryland.)
tot het einde van de Tweede Wereldoorlog bleven de meeste Amerikaanse musea zich bezighouden met het verzamelen en opslaan van kunst. Er was geen educatieve missie in de moderne zin; ze stonden studenten en geleerden toe om de collecties te bestuderen, maar er was geen betrokkenheid bij de stichting van het publiek of gedachten over het vertellen van verhalen en wiens verhalen werden verteld. “De eerste verantwoordelijkheid van het museum lag bij de collecties, niet bij de bezoekers”, schreef Kenneth Hudson in zijn essay “The Museum Refuses to Stand Stil” voor een nummer uit 1998 van het academische tijdschrift Dædalus.
dat begon te veranderen in de jaren zestig. er was een gevoel dat musea meer moesten doen dan alleen magazijnkunst; ze moesten iets doen met de grote schatten van de mensheid. Of misschien is dat wat werd aangeboden om het Congres te overtuigen om de eerste federale financiering van Amerikaanse culturele instellingen goed te keuren—door middel van de National Endowment for the Arts en de National Endowment for the Humanities. Dit was niet bedoeld als Europees financieringsmodel waarbij het grootste deel van het operationele budget van een museum door de overheid zou worden gedekt. Zelfs in 1965-lang voor de cultuuroorlogen-was het Congres duidelijk: deze subsidies waren voor specifieke projecten en niet voor algemene operationele steun.
vanaf daar begon het conventionele gevoel van de missie van musea te sluipen. Ze begonnen met het maken van educatieve programma ‘ s voor het publiek en vechten voor dollars om hun nieuwe ideeën te financieren. In de jaren zeventig werd “people-centric”een modewoord in museumkringen, omdat regisseurs hun toekomst niet alleen aan collecties, maar ook aan bezoekers gingen zien. Vandaar, de blockbuster, de jaren 1980 fenomeen ontworpen om menigten en grote toelatingen en gift shop dollars te trekken. Musea begonnen ook hun collecties naar Japan te sturen voor hoge licentiekosten als een manier om inkomsten te genereren.
“het museumveld kijkt op nieuwe manieren naar haar opdracht en aanpak. We evolueren van een objectgerichte instelling naar een mensgerichte instelling.”
– Susan Taylor, directeur van het New Orleans Museum of Art
in de jaren 1990 en 2000 beseften bepaalde musea dat ze een extra wow-factor nodig hadden om bezoekers en donateurs te trekken. Sommige musea, zoals het Los Angeles Museum of Contemporary Art en het Museum of Fine Arts in Boston, hebben hun cadeauwinkels en cafés opgeschroefd en chef-partners erbij gehaald, terwijl anderen op een boom van gebouwen gingen. Tussen 1999 en 2013 is het aantal musea met belastingvrije obligaties-meestal een teken van een bouwproject—bijna verdrievoudigd, zo blijkt uit een rapport van het Nationaal Bureau voor Economisch Onderzoek. Het Guggenheim Museum ’s toeristische-prikkelende, Frank Gehry–ontworpen Bilbao tak wordt over het algemeen beschouwd als het starchitect gebouw boom’ s kick-off (prijskaartje: $100 miljoen). In 2004 kreeg het Museum of Modern Art Een gloednieuw gebouw ontworpen door Yoshio Taniguchi (prijskaartje: $425 miljoen).
“als je met iemand uit de jaren 60 kon praten en hen deze glimmende musea met voorzieningen kon laten zien,” zei Szántó, ” zouden ze verbaasd zijn. Het is alsof iedereen een Ferrari heeft.”
de toenemende vraag naar meer, meer, meer rolde door tot 2008, toen de financiële crisis toesloeg. In twee jaar tijd kelderde de aandelenmarkt met 50 procent en nam de schenkingen van musea mee. Wat veilige nesteieren waren die betrouwbare inkomsten opleverden, liet musea plotseling klauteren om de eindjes aan elkaar te knopen. De schenking van het Indianapolis Museum of Art daalde met $ 100 miljoen, waardoor de toenmalige directeur Maxwell Anderson meer dan 110 mensen moest ontslaan omdat 75 procent van zijn budget uit die ene bron kwam. Het Los Angeles Museum of Contemporary Art, dat onverstandig had besteed aan zijn schenking, wankelde op de rand van faillissement en moest worden gered door een overeenkomstige subsidie van miljardair trustee Eli Broad.
in het daaropvolgende decennium zijn de markten teruggebruld—evenals de schenkingen – maar de kwestie van de missie blijft aan de randen knagen, onrustig. Wat betekent het voor musea om te reageren op hun gemeenschappen? Is het de missie van musea om een educatieve ervaring te bieden of te voldoen aan de veranderende vraag naar entertainment? Hoe kunnen musea alles zijn voor alle mensen? In de loop van zes decennia zijn musea over het algemeen verschoven van onverschilligheid voor bezoekers naar het bedenken van manieren om een bredere basis te lokken. En, nogmaals, hoe betalen ze dat allemaal?
waar komt het geld vandaan?
Hoe worden kunstmusea gefinancierd? Het korte antwoord is dat rijke mensen ervoor betalen. Toevallige waarnemers zouden kunnen denken dat ze hun brood verdienen met toelatingen en tentoonstellingsgelden en glazen van middelmatige Chardonnay in het café. Maar dat is inkomen dat decaan Sobel, voormalig directeur van het Clyfford Still Museum en het Aspen Art Museum, noemde “busreizen en bake sales” geld. De echte actie is met mecenassen die grote jaarlijkse contributie cheques of Fonds museum schenkingen schrijven.
er zijn vier belangrijke gebieden van inkomsten—inkomsten, inkomsten uit schenkingen, bijdragen en fondsenwerving, en overheidssteun—waarop musea putten voor hun budget. Elk is een unieke cocktail: sommige mix gelijke delen, zoals een goede negroni, terwijl anderen meer enkelvoud, zoals een klassieke martini. Laten we eens kijken naar de ingrediënten.
naast het geld voor” busreizen en bakverkoop “verdienen musea aan mensen die door de deuren komen, omvatten de verdiende inkomsten zaken als inkomsten uit speciale evenementen en museumverhuur, parkeergelden, royalty’ s, giftenwinkels, leningen aan andere musea en sprekende honoraria. Het is vooral aantrekkelijk voor bestuurders, omdat zij controleren hoe het wordt besteed. Voor de pandemie moedigden veel consultants musea aan om nieuwe manieren te vinden om dit soort inkomsten te genereren, of het nu gaat om curator-led trips of digitale programmering. “Het is het meest waardevolle geld dat je kunt vinden,” zei Daniel Payne, managing principal bij AEA Consulting, die klanten als het Pérez Art Museum Miami en het Dallas Museum of Art heeft geadviseerd.
maar dit geld komt niet in de buurt van het dekken van de kosten van de exploitatie van musea of het runnen van programma ‘ s. Musea verdienen meestal minder dan 10 procent van hun jaarlijkse budget aan opnames, tenzij ze zich in megamarkten zoals New York City bevinden, waar het toerisme de kaartverkoop drijft. Het Guggenheim, bijvoorbeeld, vertrouwt op toelatingen voor meer dan een derde van zijn budget, wat het bijzonder kwetsbaar maakt wanneer de menigte niet kan bezoeken.”Een van de verwoestende dingen van Covid is dat instellingen die hun inkomsten hebben verhoogd op basis van toerisme en toelatingen op een hoger niveau worden gekwetst omdat het inkomen uit arbeid in principe is verdwenen,” zei Lial Jones, vicepresident en secretaris van de Association of Art Museum Directors en directeur van het Crocker Art Museum in Sacramento.Ondanks dat raadt Payne nog steeds aan dat klanten zich richten op verdiende inkomsten—slechts meer innovatieve bronnen dan gate fees. “De uitdaging post-Covid is niet om de verkeerde les te leren, hoewel verdiende inkomsten ging naar nul,” zei hij.
“kwaliteit is fundamenteel inclusief. Het is het meest egalitaire ding dat er is.”
– Adam Levine, directeur van het Toledo Museum of Art
the endowment is the approval egg that museums live off-if they ‘ re lucky genoeg to have one. Het is een verzameling van belangrijke bijdragen die zijn geschonken, of begiftigd, aan een museum, en worden meestal gehouden in de vorm van effecten en andere investeringen. Het geld is bestemd om musea in bedrijf te houden voor de komende 100 jaar, niet per se worden overvallen voor de crisis van een bepaald moment. “Het bouwen van schenking is traag en moeizaam,” zei Baltimore Museum of Art director Christopher Bedford, die heeft geholpen groeien de instelling pot met bijna 40 procent sinds hij begon in 2016. Toch, voegde hij eraan toe, ” het kan soms het gevoel dat je het verhogen van miljoenen en zijn niet het zien van dividenden.”
de algemeen aanvaarde praktijk is dat musea jaarlijks niet meer dan 5% uit deze investeringen putten, zodat zij idealiter van de rente leven terwijl de hoofdsom blijft groeien. Daarnaast hebben bestuurders geen significante controle over schenkingen, omdat donoren deze vaak oormerken of beperken voor zaken als kunstaankopen, collectiezorg of specifieke curatoriale posities. Dat kan een museum op zoek rijk, terwijl worstelen om rond te komen.
de Guggenheim, bijvoorbeeld, heeft een $ 85 miljoen schenking in vergelijking met de Met ‘S $3,3 miljard of zelfs TOLEDO’ s $176 miljoen portemonnee. Dat betekent dat directeur Richard Armstrong minder heeft om op te trekken en dwingt hem om andere stromen te zoeken, zoals verdiende inkomsten. “De schenking van het museum levert slechts ongeveer 5 procent van ons jaarlijkse operationele budget, terwijl sommige van onze collega’ s zien een stijging van 20 procent plus,” zei hij. “De groei van onze schenking is een continu aandachtsgebied voor het museum.”
en, natuurlijk, schenkingen groeien-of dalen—met de aandelenmarkt. Sinds de pandemie, de belangrijkste maatregel, de Dow Jones Industrial Average, hit recordhoogtes, zwelling schenkingen zelfs als verdiende inkomsten verdwenen. Omgekeerd, tijdens de financiële crisis van 2008, daalden de markten schenkingen naar beneden, zelfs als de verdiende inkomsten stabiel bleven. Maar over het algemeen, “de schoonheid van de schenking is dat het voorspelbaar is,” Sobel zei.
bijdragen en fondsenwerving betekent geld dat in elk bedrag komt, van kleine (jaarlijkse museumleden) tot grote (relatiegeschenken en donaties van filantropische stichtingen). In tegenstelling tot schenkingen, deze financiering is meestal onbeperkt en kan worden gebruikt als dat nodig is. Musea met reserves van dit onbelemmerde geld hebben meer flexibiliteit in een neergang, dus besteden ze een aanzienlijk deel van hun fondsenwervingsbudget aan deze vrijgevigheid. Met name de bijdragen die worden verzameld op weelderige jaarlijkse gala ‘ s, kunnen voor sommige musea van betekenis zijn. “Toen ik in het Aspen Art Museum was, kon die ene nacht een derde van onze hele inkomstenstroom financieren,” zei Sobel.
toegang hebben tot een rijke gemeenschap—met name rijke bestuursleden—is in deze categorie van cruciaal belang. Ze doen grote jaarlijkse donaties en kunnen worden aangeboord in tijden van economische nood. Brian Ferriso, directeur van het Portland Art Museum in Oregon, nam deze zomer contact op met zijn raad van bestuur toen hij meer dan 80 procent van zijn personeel moest ontslaan. Een bestuurslid schreef een cheque van $ 400.000, genoeg om twee weken loon te betalen. Ondertussen heeft het Metropolitan Museum of Art onlangs 25 miljoen dollar ingezameld om een noodfonds te steunen.
niet elk museum kan echter zo snel een fondsenwervingscampagne starten. De donateurs die beschikbaar zijn voor een museum zijn in hoge mate afhankelijk van dominante lokale industrieën en fortuinen, die niet synchroon kunnen lopen met het publiek dat gevoeliger wordt voor de bronnen van museumfinanciering. Er is minder honger naar geld afkomstig van bepaalde industrieën, zoals olie en gas—en farmaceutische producten, zoals leden van de Sackler familie falende reputaties aantonen. “Er is een echte zuiverheidstest uitgevoerd over de financiering,” zei Szántó, de consultant.
wat de overheidssubsidies betreft, is er, hoewel de overheidsfinanciering van Amerikaanse musea schamel is in vergelijking met de Europese tegenhangers, toch enige overheidssteun. In totaal is de overheidsfinanciering goed voor ongeveer 15 procent van de jaarlijkse budgetten van kunstmusea, aldus de Vereniging van museumdirecteuren.
de primaire kanalen voor federale steun zijn de nationale schenking voor de Kunsten en de nationale schenking voor de geesteswetenschappen. President Trump in eerste instantie sloeg elke financiering voor de twee schenkingen in de 2020-begroting, maar op het einde, Congres goedgekeurd $ 162,2 miljoen voor elk. De federale stimuleringswet bekend als de Cares Act maakte ook nog eens $300 miljoen beschikbaar in pandemische steun.
de meeste overheidssteun vindt plaats op staats – en lokaal niveau, maar varieert sterk per gemeenschap. Zo ontvangt het kunstmuseum in Toledo geen overheidssubsidie. Een uur rijden, kiezers in metro Detroit onlangs vernieuwd een onroerend goed belasting die brengt in ongeveer $ 26 miljoen per jaar voor de Detroit Institute of Arts-of bijna de helft van de jaarlijkse begroting.
En Waar Gaat Het Heen?
u kunt de uitgavenzijde van de balans van een museum samenvatten in twee posten: personeel en collectiezorg.
gemiddeld nemen salarissen en uitkeringen een derde tot de helft van de jaarlijkse uitgaven van de meeste kunstmusea voor hun rekening. Voordat Covid-19 ontslagen stimuleerde, besteedde de Met gemiddeld $ 200 miljoen per jaar aan personeelskosten, of ongeveer twee derde van haar jaarlijkse operationele omzet van ongeveer $300 miljoen. Het veel kleinere Toledo museum besteedt gemiddeld $ 9 miljoen per jaar aan personeel-de helft van het budget van directeur Levine.
met wat er over is, moeten musea al het andere betalen—inclusief de steeds stijgende kosten (onderhoud van gebouwen, verzekeringen, nutsvoorzieningen, enz.) van warehousing steeds groeiende collecties. Charles Venable zette een precies prijskaartje op dat biljet: $5,6 miljoen per jaar om de collectie van 55.000 objecten op te slaan en te onderhouden in Newfields: a Place for Nature & The Arts, voorheen het Indianapolis Museum of Art. (In februari, na dit verhaal ging naar druk voor artnews ‘ s print edition, Venable ontslag uit zijn post op Newfields in de nasleep van controverse over een online vacature op zoek naar een kandidaat die het museum kon handhaven “traditionele, kern, witte kunst publiek.”)
toen hij in 2018 vernam dat het museum zijn opslagruimte moest verdubbelen voor een bedrag van $12 miljoen, weigerde Venable. In plaats daarvan vroeg hij zijn team om een letter cijfer, A tot en met D, op elke collectie item en overwegen items te verkopen of over te dragen aan andere musea. Alleen al in 2020 deactiveerde Newfields 2.400 voorwerpen, van kleine voorwerpen, zoals een bekleding voor een vrouwenjas en een set Italiaanse champagneglazen, tot Henri Matisse ‘ s jeune fille assise, robe jaune, die in oktober voor bijna $1,1 miljoen werd geveild.
” ons doel is om minder dingen en fijnere dingen te hebben, ” zei Venable. “We willen geen voorraden aanleggen.”
directeuren zoeken overal naar bezuinigingen. Maar ze zijn moeilijk te vinden omdat de meeste Kosten vast zijn-wat betekent dat ze niet verdwijnen, zelfs tijdens een wereldwijde shutdown. Sommige van de fijnere punten van het onderhoud van Newfields kan worden uitgesteld, maar niet de verzekeringsrekening. (Prijskaartje: $ 400.000 per jaar.) En de 152 hectare aan tuinen en terreinen van het museum MOETEN in vorm worden gehouden voor buitenevenementen die broodnodige inkomsten genereren. Reizen, reclame en juridische budgetten kunnen worden gekort, bijvoorbeeld, maar de bezuinigingen niet kloppen zinvol in vergelijking met de kosten van salarissen en collectiezorg.
” je kunt de kosten van een belangrijke faciliteit niet verlagen—vooral niet die welke zorgen voor grote werken van de menselijke cultuur—zelfs als je inkomen van de ene op de andere dag tot nul daalt, ” zei E. Andrew Taylor, professor of arts management aan de American University in Washington, D. C.
“het is goed dat musea vrij zijn omdat je de toegang tot de elitecultuur radicaal democratiseert. Dat is een spil van wat we doen.”
– Christopher Bedford, director, Baltimore Museum of Art
dat werknemers een doelwit maakt voor kostenbesparingen tijdens neergang. Veel curator posities zijn begiftigd, wat betekent dat de middelen om dat salaris te betalen bestaan in eeuwigheid, dus hoger niveau personeel worden vaak beschermd. Ondertussen, in een volksgezondheidscrisis die musea sluit, zijn sommige van de eerste medewerkers die worden geknipt degenen aan de frontlinie, met lagere lonen en veiligheid. Als de musea voor langere tijd gesloten zijn, hebben bijvoorbeeld bewakers en bezoekersdiensten geen werk meer te doen.In Baltimore is regisseur Bedford ervan overtuigd dat het niet zover zal komen. “Ik zal een tentoonstelling annuleren voordat je een persoon ontslaat,” vertelde hij me in November. “Ik denk niet dat we de uitgesproken missieverklaring kunnen hebben die we hebben en die principes niet kunnen toepassen op het beschermen van degenen die onze familie zijn.”
tot nu toe is hij trouw geweest aan zijn woord. Maar zijn groeiende schenking, plus sterke fondsenwerving, bijdragen en overheidssteun, maken het makkelijker. Anderen hebben minder geluk: meer dan de helft van de musea heeft sinds maart personeel ontslagen, volgens de American Alliance of Museums.
het Portland Art Museum is een van de instellingen die moeilijke keuzes moesten maken. Omdat het museum bijna 40 procent afhankelijk is van inkomsten—voornamelijk uit een filmcentrum, theater en verhuur van faciliteiten—had regisseur Ferriso aanzienlijke ontslagen. Maar ook hij wilde nadenken over de principes en familie van het museum, zelfs in moeilijke tijden: “we keken naar onze ontslagen door een equity lens en we zorgden ervoor dat we mensen van kleur behouden,” zei hij.
de juiste Mix
om hun toekomst te beheersen, moeten museumdirecteuren hun inkomstenmix controleren—en ze maken zeer verschillende keuzes op basis van hun locatie, activa, geschiedenis en missie.”Zoveel van wat we doen is hyper-local,” zei Rand Suffolk, directeur van het High Museum of Art in Atlanta. “De respons zal zeer divers zijn, want er is zoveel aan onze organisaties dat uniek is voor ons of de Gemeenschappen die we dienen.”
en deze verschillen gaan in sommige gevallen terug tot de oprichting van musea. De High begon in 1905 en ontving pas in 1949 zijn eerste grote donatie. In een stad die zich in die tijd nog steeds ontwikkelde, had de High niet het voordeel van diepgewortelde industrie baronnen die schreeuwden om een plek om hun rijkdom te pronken. Als gevolg daarvan heeft het niet dezelfde geschiedenis van vroege schenkingen als andere musea. Wat het wel heeft is toegang tot moderne rijkdom in de vorm van een hoofdkantoor. Atlanta is de thuisbasis van 15 bedrijven op de Fortune 500 lijst in 2020, waaronder Home Depot, The Coca-Cola Co. en Delta Airlines.”Atlanta never had a Golden Age,” zei Suffolk. “We zijn niet Toledo of Cleveland of Buffalo die deze Gouden Eeuw van industrialisatie hadden. Atlanta is een paar keer afgebrand. Die dingen zijn cumulatief. Daarom zie je die enorme verschillen.”
inderdaad, het Cleveland Museum of Art is in een van de kleinere markten van het land, maar het beschikt over een van de grootste schenkingen, bijna $800 miljoen. Ter vergelijking, de high ‘ s schenking gemiddeld $ 132 miljoen. Dat betekent dat Suffolk kan trekken slechts ongeveer $ 6 miljoen per jaar voor ondersteuning in vergelijking met Cleveland ‘ s potentiële $ 40 miljoen.Met dit alles in het achterhoofd geeft Suffolk prioriteit aan een evenwichtige inkomstenmix om zijn bijna $20 miljoen per jaar aan uitgaven te dekken. Hij haalt elk 25 procent van de schenking, verdiende inkomsten, bijgedragen inkomen,en contributie. “Het spijt me om u te informeren dat ik ben volledig gemiddeld,” zei hij, met een lach.
Suffolk heeft hard gewerkt om daar te komen. Toen hij in 2015 op het hoogtepunt begon, was het museum meer afhankelijk van poortkosten en andere inkomsten. Het was afhankelijk van grote blockbuster shows, zoals “Dream Cars: Innovative Design, Visionary Ideas,” in 2014, die de toelating en corporate sponsoring rijden. Maar dat model is “een beetje als heroïne,” Suffolk zei. “Je komt in deze vicieuze cirkel achter het ene merk na het andere aan.”
dus ging hij over op het afdekken van de kosten en het opbouwen van de schenking en bijdragen. Het heeft zijn vruchten afgeworpen in deze crisis: het hebben van die meer evenwichtige mix niet zo afhankelijk van toelatingen toegestaan Suffolk om ontslagen te bevatten aan vijf leden van het onderwijsteam, zelfs als corporate geven en lidmaatschappen zijn gedaald, en de jaarlijkse wijn-veiling fundraiser, die virtuele dit jaar ging, maakte slechts de helft van wat werd verwacht.
dat maakt het niet het perfecte businessmodel, alleen het model dat op dit moment voor de High in Atlanta werkt.
” je hoeft niet op elke plaats hetzelfde model te repliceren, ” zei Szántó. “Als je meer gemeenschapsgericht gaat zijn, dan ga je specifieker zijn voor je locatie en situatie. We zullen dit ook wereldwijd zien. Je hoeft geen Duits glanzend Glaspaleis museum te transplanteren naar West-Afrika. Je kunt iets heel anders doen.”
in Indianapolis, Venable deed precies dat door te wedden op groeiende inkomsten, niet alleen schenkingen, en het geven van bezoekers ervaringen zoals oogstfestivals en biertuinen, niet alleen tentoonstellingen. Toen we elkaar in November spraken, zag hij een inkomstenmix van 50 procent uit schenking en 50 procent uit verdiende en bijgedragen inkomsten als de weg vooruit voor een van de grootste encyclopedische kunstmusea van het land—op 660.000 vierkante meter plus 150 hectare grond—in een van de kleinere metropolitane gebieden, met slechts 2 miljoen mensen.
” we hebben de strategie genomen dat het geweldig is om schenkingen te bouwen, maar je wordt gevangen wanneer dat geld schaars wordt, ” Venable zei.
hij herinnerde zich ook de pijn van het sterk afhankelijk zijn van een schenking. Toen hij in 2012 in het museum aankwam, moest hij een museum inkrimpen dat nog steeds aan het wankelen was van de financiële crisis. De vorige directeur maakte diepe bezuinigingen, maar Venable besefte dat het niet genoeg was. Hij maakte de moeilijke keuze om nog eens twee dozijn mensen te ontslaan.
tijdens zijn ambtstermijn studeerde Venable veranderende consumentenvoorkeuren en verzamelde de cijfers over het runnen van het museum. Hij besloot dat de weg vooruit was om entertainment, niet alleen capital A art, naar het museumterrein te brengen. De opkomst was jarenlang stabiel gebleven op ongeveer 350.000, en Venable had een manier nodig om die naald te verplaatsen naar zijn doel van 600.000 en het museum relevant te maken voor meer Hoosiers’ leven. Hij beschouwde grote blockbuster shows, als een van Gogh extravaganza, maar hij zei dat die exposities meer dan $3 miljoen kunnen kosten om te hosten. Ter vergelijking, het toevoegen van een culinaire directeur, het maken van de beeldentuin een selfie-magneet, en het toevoegen van de gemeenschap evenementen was aanzienlijk goedkoper—en bracht meer geld.
” voor mij, als sector, zullen we veel flexibeler moeten worden en bereid moeten zijn om individuen te ontmoeten waar ze zijn als we over 20 jaar robuuste instellingen willen, ” zei Venable. “We maken ons al jaren zorgen over waterflessen in het museum en nu gaan we cocktails toestaan.”
er is veel kritiek geweest op zijn pad, en critici hebben hem all but a modern-day P. T. Barnum genoemd. Ze zeggen dat zijn oogstfestivals en biertuinen en nieuwe digitale kunstruimte van 30.000 vierkante meter, LUME, het Instituut verlaagt.Maar van waar hij zat, Venable zei dat hij voelde zich gerechtvaardigd voor hoe hij het vertrouwen op de schenking gedaald tot 60 procent van 75 procent, terwijl ook het verminderen van schuld verplichtingen met bijna de helft en het doorstaan van de pandemie zonder ontslagen personeel. Zijn budget was in evenwicht, dankzij een schenking opnieuw gezond, en bijna $3 miljoen aan verdiende inkomsten dit jaar, meestal uit outdoor attracties zoals de jaarlijkse oogst festival en Winterlights tentoonstelling op het terrein.
” ik moet toegeven dat nu mensen buiten willen zijn, het hebben van onze grote tuinen nuttig is geweest tijdens Covid, ” Venable zei toen we spraken.Hij implementeerde ook wat in het museum bekend staat als de Ring van Defensie: een actieplan in geval van financiële crisis. De Raad van bestuur en het senior personeel keurde het document goed lang voordat Covid toesloeg, en het gaf hen een routekaart voor actie, van het verminderen van reizen en programma ‘ s tot het aanwijzen wanneer dingen zo ernstig zijn dat ze personeel zouden snijden, en in welke volgorde. Venable schreef zijn paraatheidsplanning toe aan het Corning Museum Of Glass, dat hem introduceerde bij het idee van de ring of Defense toen hij daar bestuurslid was, en aan zijn vader die eigenaar was van een klein bedrijf. Hij herinnerde zich zitten aan de eettafel luisteren als de familie besproken verkoop en klanten en budgetten.”I always joke that the things they didn’ t teach me in an 800-level art history class are legendary, ” Venable said. “Maar al die familielessen zijn zeer toepasbaar op kunstmusea. Het is een ander product, maar het is nog steeds mensen nodig om gemotiveerd te zijn om uw merk te omarmen en wat je hen wilt geven.
Kijk naar de toekomst
zoals kunstmusea naar de toekomst kijken, zullen sommige musea zich richten op het opbouwen van hun schenkingen en het verminderen van hun afhankelijkheid van toelatingen om stabiliteit te waarborgen. Anderen, misschien met sterkere schenkingen, kunnen kijken naar nieuwe arbeidskansen. Meer nog steeds overwegen hoe de toekomst van lidmaatschappen eruit zou kunnen zien als jongere publiek weerstaan toetreding. Anderen kijken naar hoe ze het meest hun gemeenschappen willen betrekken als een manier om vooruit te gaan. Hun ideeën-van het brengen van entertainment tot geheiligde zalen tot het deactiveren van kunstwerken om collecties te diversifiëren-zouden in een ander tijdperk fringe kunnen lijken.
“een interessante erfenis van de pandemie is dat we misschien nieuwe discussies zien over wat er gedaan kan worden om het museum in stand te houden,” zei Szántó.
voor de meeste musea zal een erfenis van de pandemie een groeiende focus op digitale ervaringen zijn. Veel instellingen hadden al plannen in de maak, maar Covid-19 versnelde de uitrol. Het New Orleans Museum of Art, bijvoorbeeld, herbouwde zijn website in één dag om zich te concentreren op nieuw gecreëerde virtuele tours, curator talks, en meer. In April, het gegenereerd 7.000 uur van het bekijken op zijn YouTube-kanaal – en het wil blijven groeien die aantallen als een manier om een breder publiek te bereiken.
directeur Susan Taylor wil, net als anderen, dat het digitale aanbod uiteindelijk nieuwe inkomsten oplevert om verliezen bij fondsenwerving en andere gebieden te compenseren. Museumdirecteuren bedenken grote ideeën-virtuele rondleidingen met Tickets door de collectie, privé Zoombijeenkomsten met een curator, livestreamed artwork creation—maar voor nu houden de meesten hun aanbod vrij als een manier om museumbezoekers eraan te herinneren dat hun geliefde Instellingen er nog steeds zijn.
“ik denk dat deze ervaring ons wendbaarder en responsiever maakte,” zei Taylor. “We zijn in staat geweest om te verhuizen naar andere gebieden van levering, en dat zal alleen maar belangrijker. Ik denk dat het interessant is dat het museum bedoeld is … een centrum van culturele activiteit, een plek waar mensen komen en een aantal verschillende ervaringen hebben.”
een ander potentieel voordeel voor de vele nadelen van de pandemie is dat beperkte budgetten en digitale instrumenten een grotere toegang kunnen betekenen tot wat in de opslag is afgescheiden. In plaats van zich te wenden tot grote reizende tentoonstellingen die worden geleverd met forse prijskaartjes te hosten, regisseurs kunnen steeds meer kijken naar hun collecties voor online en in-person tentoonstellingen.
” we kunnen eindelijk meer zien van wat er in de kelder is, ” zei Sobel. “Het kan heel leuk zijn om uit de opslag te halen en het opnieuw te contextualiseren. Alleen het goede kon komen van het beter bekend maken van onze collecties.”
maar ook al is er een zoektocht naar silver linings, 2021 is nog steeds groot voor de meeste regisseurs. Dit jaar was verwoestend op zoveel manieren, maar er was publieke steun voor de culturele instellingen van het land. Bewegingen als # SaveOurMuseums kregen tractie om het Congres te lobbyen voor meer steun. Algemene fondsenwerving niet opgedroogd als patroons in de rij om de lichten aan te houden. En buitenevenementen bloeiden.
maar als de pandemie tot diep in 2021 voortduurt, kan iedereen uitgeput en overweldigd raken. Naarmate meer gemeenschappen aan het eind van het jaar weer werden afgesloten, waardoor meer sluitingen werden gedwongen, werden musea nog kwetsbaarder.
“de effecten op de langere termijn zullen in 2021 vollediger worden verwerkt,” zei Taylor. “In 2020 hadden we stimulusgeld. We hadden de goede wil van de gemeenschap. 2021 zal een ander soort jaar zijn. Onze prioriteiten zijn het handhaven van de financiële stabiliteit en ervoor zorgen dat we klaar staan voor 2022. Op dit moment staan we op een pauze.”
verduidelijking 5 maart 2021: een vorige versie van dit artikel stelde dat “er minder honger is naar geld afkomstig van bepaalde industrieën, zoals olie en gas—en farmaceutische producten, zoals de mislukte reputatie van de Sackler familie aantoont.”Dit is verduidelijkt om het feit weer te geven dat het “leden van de Sackler familie” zijn waarnaar wordt verwezen.
aanvullende rapportage door Rebecca Kaebnick en Allia McDowell.