Impact Of Performance Management on Employee Motivation

forholdet mellom performance management and employee motivation gjennomgår for tiden radikale endringer, da nye fremvoksende teknologier kombinerer med virkningen av coronaviruspandemien for å skape en ny virkelighet. Prestasjonsledelse som fokuserer på ansattes velvære så mye som det gjør på å oppnå mål, baner vei for større grad av motivasjon og kvalitet på medarbeiderutgang.

la oss undersøke hvordan denne nye tilnærmingen til prestasjonsledelse kan føre til vedvarende medarbeiderengasjement og motivasjon.

Utvikle gode ledere som engasjerer seg med sine ansatte

graden av engasjement og motivasjon en ansatt vil ha, påvirkes i stor grad av engasjementsnivået og støtten de mottar fra sine ledere. Ledere som engasjerer regelmessig med ansatte og vedta riktig tilnærming vil være best posisjonert til å styre ytelsen i en positiv retning og øke ansattes motivasjon.

Konsekvent engasjement gjennom one-2-ones og regelmessige innsjekkinger gir ikke bare ledere et innblikk i den daglige ytelsen til en ansatt og tillater dem å gjøre justeringer i sin rolle eller arbeidsbelastning før problemer oppstår, det bidrar også til å fremme meningsfulle relasjoner og en forståelse av en ansattes personlige stasjoner og kvaliteter.

i Tillegg, ved regelmessig å engasjere seg med enkeltpersoner, kan ledere forutse beslutninger knyttet til kampanjer og laterale trekk i virksomheten gjennom en bedre forståelse av hvordan deres roller og evner passer inn i organisasjonen. Personer som har talenter som kan være best egnet i et annet team eller avdeling, kan raskt spores til bedre egnede roller, og øke ytelsesnivået i hele selskapet.

Som Tidligere ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Gilette Colman Mockler observert, » hvert minutt viet til å sette den riktige personen i riktig spor er verdt uker senere.»

Fremme mål utfordrende høyt potensielle ansatte og forbedre ferdigheter for underpresterende

Performance management software tilbyr ledere og ledere en god innsikt i den interne driften av enkeltpersoner og team, slik at de kan overvåke suksesser og fiaskoer mens pinpointing områder av bekymring.

FOR underpresterende ansatte kan DENNE informasjonen gjøre DET MULIG FOR HR-ledere og ledere å målrette oppfattede kompetanseunderskudd og få dem opp i fart med coaching og opplæring. Realistiske mål kan da etableres for å hjelpe disse ansatte takle eventuelle stress på grunn av å være overarbeidet eller rett og slett ut av deres dybde.

men ofte kan bedrifter overse å betale samme oppmerksomhet til høytytende personer, tappe tid, energi og ressurser med fokus på ansatte som kan bringe generelle ytelsesnivåer ned. I stedet bør ledere se ut til å tilby det samme nivået av forpliktelse til å gi utfordrende nye mål For a-spillerne, strekke sine evner, utvide talentstakken og til slutt øke motivasjonen mot å levere givende resultater.

Ledere som engasjerer seg med sine ansatte er best tilpasset å forstå sine styrker og svakheter, slik at målene kan skreddersys for å passe deres personlige og faglige evner og ambisjoner.

Skape indre motivasjon for å komplimentere ytre belønninger

når du ønsker å belønne god ytelse som en måte å øke fremtidig motivasjon, bedriftsledere er i stand til å trekke på ytre og indre motivasjon og belønninger. Vanligvis fokuserer ledere på de tidligere, givende ansatte med lønnsøkninger, bonuser og andre inntektsbringende handlinger, samt andre fordeler som turer og trofeer. Dette er de typiske fordelene de fleste bedrifter vil tilby.

men ytre belønninger alene er utilstrekkelige til å levere en høy grad av motivasjon, bare tilfredsstille ansatte på overflatenivå av selve arbeidet. Faktisk unnlater incentivbaserte kompensasjonsplaner ofte å motivere tilstrekkelig på grunn av forventet og instrumentalitet av slike belønninger. For å virkelig engasjere ansatte må det være indre motivasjon innebygd i oppgavene ved hånden, slik at oppgavene i seg selv er givende.

selv om det kan virke som en høy ordre for å oppmuntre ethvert individ til å finne en gitt oppgave dypt givende, er det måter ledere kan ramme mål og strukturere tilnærminger til arbeid som fremmer følelsen av indre tilfredshet og motivasjon. Oppgaver som krever en grad av dyktighet variasjon for å utføre og har en konkret, meningsfylt utfall (dvs. sluttproduktet er helt klart noe av verdi som vil være nyttig for andre) er mer sannsynlig å skape indre motivasjon, og dermed en høyere standard for ytelse.

Å Lede med medfølelse—forstå ansattes velvære

en dyp bekymring for de ansattes følelsesmessige og fysiske velvære, delt av bedriftsledere og HR-ledere i kjølvannet av koronaviruspandemien, har ført til et grunnleggende skifte mot medfølelsesdrevet lederskap. Storskala fjernarbeid kombinert med de psykologiske effektene av en global pandemi har tvunget bedrifter til å vedta en strategi som legger vekt på trivsel og søker å bygge motstandskraft.

Ledere som deltar i regelmessige samtaler og konsekvent tilbakemelding vil skape ansatte som forstår deres trivsel blir tatt på alvor og nyte høyere nivåer av motivasjon. Med mange ansatte som jobber hjemmefra, kan disse samtalene koordineres via programvare for ytelsesstyring for å garantere konsekvent levering og fortsette å styrke relasjoner.

slike samtaler gir også mulighet for en proaktiv tilnærming til trivsel som ellers ikke ville være tilgjengelig, og dermed forhindre problemer som kan føre til langvarig fravær. Velværeinitiativer kan implementeres egnet for eksterne arbeidere og de som jobber på stedet, med selskaper som tilbyr alt fra gratis Pilates klasser og fruktleveranser, til ekstra helsemessige fordeler og årlige velværeferier.

HR-ledere bør oppfordre ansatte til å foreslå sine egne ideer for velværeinitiativer, som enkelt kan koordineres gjennom Microsoft Teams dedikerte kanaler eller via selskapets intranett, og fremme slike hendelser i en performance management suite sosiale intranett.

Anne Brafford og Richard Ryan oppsummerer hvor viktig denne tilnærmingen kan være i Deres Harvard Business Review-artikkel, 3 Måter Å Motivere Teamet Ditt Gjennom En Utvidet Krise, diskutere begrepet relatedness:

• Erkjenne og validere dine ansattes følelser så vel som deres reaksjoner.
• Ikke La folk gå seg vill i mengden: Reduser lagstørrelsen og bekreft hvert medlems arbeid og prestasjoner i den grad det er mulig.
• når problemer oppstår, sørg for å få full tilbakemelding fra de involverte.
• Understreke at folks bidrag er unike og nødvendige; ikke la godt arbeid gå ubekreftet.
• Kommuniser at du bryr deg om de ansattes trivsel, ikke bare deres produktivitet.

Skape nettverk av menneskelig talent og teknologi gjennom superteam

Deloitte ‘ S 2021 Global Human Capital Trends study utforsker rollen superteam begynner å spille i et forretningslandskap som i økende grad domineres av maskinlæring og kunstig intelligens:

«Superteam kan gi organisasjoner muligheten til å re-arkitekt arbeid i mer menneskelige måter, utnytte teknologi for å heve team’ evne til å lære, skape og utføre på nye måter å oppnå bedre resultater.»

gjennom bruk av ytelsesstyringsverktøy kan bedriftsledere og ledere bedre utnytte muligheten for ansatte til å bidra til bedre resultater for organisasjonen ved å implementere ny teknologi som hjelper med oppskilling, reskilling og levere vekst og motstandskraft. AI bringer et ekstra lag av «tenkning» til blandingen, og dette skjæringspunktet mellom menneskelig og AI prediktiv modellering gir enkeltpersoner og lag med midler og motivasjon til å skape ny kunnskap og danne dypere innsikt.

Samkjøre ansattes vekst med forretningsmål og felles verdier

når folk er økonomisk investert, ønsker de avkastning. Når folk er følelsesmessig investert, ønsker de å bidra.

Simon Sinek, forfatter Av Start With Why

I sitt banebrytende essay Fra 1953, The Hedgehog and The Fox, Skisserte Isaiah Berlin skillet mellom de som er fascinert av det uendelige mangfoldet av ting, og de som er interessert i en sentral, altomfattende ide. Flere tiår senere, Amerikansk forretningsrådgiver og forfatter Av God Til Stor tilpasset core aspects of these principles into The Hedgehog Concept.

denne strategien er bygget rundt tre grunnleggende spørsmål:

• Hva er du dypt lidenskapelig om?
• hva driver din økonomiske motor?
• Hva kan du være best i verden på?

HR-ledere og ledere som kan hjelpe ansatte med å svare på disse grunnleggende spørsmålene, vil bringe dem i samsvar med selskapets bredere visjon, gjennom en sterkere forståelse av hva de kan være best på og hvordan dette kan drive forretningsmål. Som Jim Collins forklarer, limet som binder disse tre grunnleggende spørsmålene sammen er store, dristige mål som aldri mister fokus på de potensielle svarene på disse spørsmålene.

Innsamling og deling av data for å øke tilliten til åpenhet og ansvarlighet

uttrykket «data is king» er et godt slitt uttrykk i næringslivet med god grunn: data gir bedriftsledere og ledere den nødvendige innsikten for å takle problemer på den mest effektive måten, samtidig som de oppdager potensielle problemer før de forårsaker forstyrrelser. Data kan også bidra til å veilede medarbeiderrelaterte beslutninger, slik at ledere kan finne ut hvor en ansatt gikk galt og tilby det beste korrigerende handlingsforløpet.

disse dataene kan også brukes til å gi de ansatte bedre innsyn i hvordan og hvorfor beslutninger tas, slik at de forstår sine roller i forhold til fremtidige mål og får samme grad av tilsyn med hvorfor bestemte beslutninger er gjort.

Ledere og HR-ledere kan bruke instrumentbord og rapportering for ytelsesadministrering til å filtrere gjennom dataene og analysene for å generere egendefinerte rapporter. Disse rapportene bidrar til å overvåke individuelle og teamets ytelse, og denne informasjonen kan deles med ansatte når de diskuterer fremgang i vanlige en-2-en og innsjekkinger, samt legge til klarhet under ytelsesvurderinger.