Bilde:
Getty
denne globale pandemien er en tid med enestående utfordring, og en tid da tjenende lederskap er viktigere enn noen gang før. Service før selv er viktig.
pandemien påvirker oss alle-individuelt, organisatorisk og samfunnsmessig. Vi må finne nye måter å jobbe på, og vanlige forretningsmessige bekymringer er overlaid av ekstra utfordringer: ulike måter å operere, holde personalet trygt og håndtere sykdom, oppsigelser, permitteringer og tap av inntekt. Bredere samfunnsmessige konsekvenser inkluderer negative effekter på verdensøkonomien. Alt dette krever en mer omfattende, felles ledelsestilnærming: lederskap som er fokusert på å tjene andre.
Tjeneren Som Leder
I sitt essay Tjeneren Som Leder, Robert K. Greenleaf først innførte uttrykket «tjener-leder», skriver, » tjener-leder er tjener først … den personen er skarpt forskjellig fra en som er leder først, kanskje på grunn av behovet for å lindre en uvanlig maktdrift eller å skaffe seg materielle eiendeler.»
i felt som er avgjørende i denne pandemien, som helsevesen og global utvikling, kan du tro at verdier som omsorg og å tjene andre er integrert i rollen, men ikke alle ledere legemliggjør disse egenskapene. Selv i omsorgsyrker kan penger, makt eller daglige beslutninger føre til at ledere mister synet av sine altruistiske mål. De kan lede organisasjonen uten å prioritere tjenesten til samfunnet. Selv Om Greenleaf sier, » lederen-først og tjeneren-først er to ekstreme typer . Mellom dem er det skygger og blandinger som er en del av det uendelige mangfoldet av menneskets natur.»
forskjellene er:
• en tjenerleders fokus er primært på andres (og deres samfunns) trivsel og vekst.
* tjenerlederen er ikke en eneste leder med makt, men heller en maktdeltaker.
Under denne pandemien må vi alle gå opp og gjøre det vi kan for det større gode.
Organisasjonen Og Tjenende Lederskap
I Institusjonen Som Tjener sa Greenleaf at tjenende lederskap var grunnlaget for et godt samfunn ved å ta vare på mennesker og tjene hverandre.
Omsorg pleide å være et individuelt ansvar, men nå er mest omsorg levert gjennom institusjoner eller organisasjoner — som kan være komplekse, store, upersonlige, noen ganger inkompetente og til og med korrupte. Men kollektivt har organisasjoner makt til å være verdensvekslere. For å skape et bedre, rettferdig og mer omsorgsfullt samfunn med flere muligheter for mennesker, må vi øke våre organisasjoners evne til å tjene. Vi må forbedre deres» servering » ytelse, ved å undersøke operasjoner og menneskene som opererer i dem. Organisasjoner har makt til å forandre samfunnet, men først må kapasitet bygges, folk utvikles og tjenende lederskap må gis det nødvendige klimaet for å trives og trives.
Hvordan Utvikle Tjenende Lederskap
I Ledelse: Teori og Praksis beskriver Peter G. Northouse 10 kjennetegn ved tjenende lederskap: lytting, empati, helbredelse, bevissthet, overtalelse, konseptualisering, fremsyn, forvaltning, forpliktelse til vekst av mennesker og bygningsfellesskap. Hvordan praktiserer du disse? Enten du er på jobb, eller i familien eller samfunnet, tjener lederskap har en viktig rolle å spille, nå mer enn noensinne.
Disse tre tingene kan hjelpe deg til å bli en bedre tjenerleder under COVID-19-pandemien:
Kommuniser og engasjer deg med andre. Disse dager, folk er ute etter sikkerhet og sikkerhet. I sin artikkel «The Psychology Behind Effective Crisis Leadership,» Gianpiero Petriglieri fortaler «holding» — et konsept fra psykologi som beskriver måten noen «inneholder og tolker» hendelser i usikre tider. Inneholder refererer til evnen til å berolige nød, og tolke til evnen til å hjelpe andre til å forstå en forvirrende situasjon. Å tilby trygghet-om en persons liv — jobb, organisasjonen, fremtiden – og presentere en klar retning er alle en del av å holde. Petriglieri skriver: «i grupper hvis ledere kan holde, gjensidig støtte overflod, arbeidet fortsetter ,og en ny visjon til slutt dukker opp. Når ledere ikke kan holde, og vi ikke kan holde hverandre, oppstår angst, sinne og fragmentering.»Å dele ideer og kommunisere er viktig, og det er også lagånd. Engasjere ansatte i å finne løsninger og jobbe med prosjekter som kommer dem de tjener, både i og utenfor organisasjonen. Bygg motstandskraft ved å dele positive historier om hva din organisasjon og/eller ansatte har gjort bra!
Opprett en plan. Det er viktig å forberede seg på potensielle utfordringer. Tenk på de tingene som må skje, inkludert hindringer som kan komme i veien og planlegge hvordan du vil svare. Inkluder teamet ditt, og vurder dette for å være en ekte, arbeidsrisikovurdering med praktiske handlinger. Adressere alle mulige scenarier-lengre perioder med lockdown, sykdom, tap av inntektsstrømmer, fortsatte nye måter å jobbe på eller tilpasset forretningspraksis. Hvordan vil du reagere på hvert scenario? Planlegging fremover, vurderer alle eventualiteter og å vite hva du vil gjøre i hvert tilfelle, vil bidra til å lindre angst, stress og panikk, og gjøre det mulig for deg å handle på en rolig, målt måte. Videre, kommunisere denne informasjonen med åpenhet bygger tillit og viser åpenhet, noe som er spesielt viktig i tider med usikkerhet.
modell tjenende lederskap. I tider med oppfattet fare hersker de primitive «kamp, fly, fryse» – responsene og ekstraordinær oppførsel kan manifestere, som folk som samler toalettpapir eller rapporterer sine naboer til politiet for å ta en tur. I krisetider ser folk ofte til ledere for hvordan de skal reagere. Så lede ved eksempel. Demonstrere tjenende lederskap ved å modellere hva slags holdning og atferd du vil at andre skal ha i møte med krise – en av ro, deling, takknemlighet og medfølelse for andre. Oppmuntre «vi» før » meg » og gå din snakk.
under denne pandemien har vi allerede sett mange handlinger av tjenende lederskap rundt om i verden. La oss tenke på hvordan vi kan fortsette å dukke opp som tjenerledere og fortsette å tjene andre, mens vi lever og leder.