høsten 2020, for en Spesiell Museumsutgave av magasinet publisert i februar, undersøkte ARTnews 50 viktige kunstmuseer over Hele Usa som bidrar til å forme kulturen og markedet rundt kunst gjennom deres størrelse, betydningen av deres samlinger eller deres statur i samfunnene de tjener. Institusjonene er fordelt proporsjonalt mellom fem regioner I USA, og er representative for state Of The American collecting art museum før koronaviruspandemien feide over hele verden. Vi forsøkte å studere museets økonomi, samlinger og bemanning ved hjelp av offentlige data, økonomiske rapporter, spørreskjemaer og intervjuer med styremedlemmer. Dataene som samles inn og brukes i grafene på disse sidene spenner over regnskapsårene 2016 til og med 2019; gjennom hele tiden presenterer vi gjennomsnitt over den perioden, i stedet for nåværende årstall,for å jevne dataene.
for Adam Levine har pandemien vært som å leve en endeløs rekke mandager.
Før koronaviruset feide over hele landet og stengte alt i sin vei, Ble Toledo Museum Of Art stengt for publikum på mandager, slik at personalet kunne rehang gallerier og gjøre reparasjoner. Det var en stille tid uten folkemengdene, litt ensom selv. Og nå var hver dag akkurat slik.
» det var definitivt rart, » Sa Levine.
det var ikke hjemkomsten han hadde forestilt seg. I de siste 18 månedene hadde Levine ledet Cummer Museum Of Art & Gardens I Jacksonville, Florida, og Han var spent på å komme tilbake Til Toledo, hvor Han hadde tilbrakt seks år som assisterende direktør og kurator for gammel kunst. Hans forlovedeé og deres 7 år gamle sønn hadde ikke vært i Stand Til Å bli Med Levine I Florida, og han var klar til å bli gjenforenet med Dem og hans museumsfamilie. Som en av museets yngste noensinne styremedlemmer, på 34, hadde store planer for en lyttetur, møte med folk over lunsjer, middager, og drikke for å snakke om institusjonens fremtid.
pandemien hadde andre ideer.
I Stedet For en enkel overgang fra en jobb til en annen, måtte Levine plutselig håndtere to forskjellige pandemiske realiteter og samfunnsresponser. Da han offisielt startet I Toledo Mai, museet hadde allerede blitt shuttered i nesten to måneder, og det var ikke klart når det kunne gjenåpne. Viktige ansatte—som vedlikeholds-og sikkerhetsarbeidere-kom inn daglig, som Levine, men Zoom-møter erstattet de lunsjer og cocktailer. Hallene var tomme når de skulle ha vært fylt med skoleturer.
I det liminale rommet av endeløse «mandager» likte Levine å gå gjennom Det Klassiske Hoffet – han begynte jo sin karriere i den greske Og Romerske Avdelingen Ved Metropolitan Museum Of Art-og overveide statuen Av Tanwet-amani—en ni meter høy svart granodiorittskulptur av En Nubisk farao fra det 25. Dynastiet. Det er blitt en slags prøvestein for hans tenkning om museets oppdrag.
«jeg har tenkt mye på hva det objektet betyr og hvordan Vi forteller disse historiene,» Sa Levine. «Steinen er svart, men det er også farao. Egyptens hersker er En Svart kropp. Vi har disse ulike fortellingene innebygd i historien, og det kraftige trekket for museer er å sørge for at den globale historien vi forteller ikke bare er moderne og moderne.»
Så langt som pandemirelaterte utfordringer går, Vet Levine at Han har kommet seg lett. I motsetning Til Met, som la av 20 prosent av sine ansatte, Har Levine holdt sitt 227-personers team intakt og ansetter tre nye kuratorer. Han håper at de to fordelene med mer plass og lavere levekostnader vil lokke noen topp talent Til Buckeye State. «Pandemien gjorde flytting til Midtvesten et veldig attraktivt forslag – og museet selger seg selv—» sa han.
«det er små bevegelser, ikke det store dristige trekket, som vil få oss ut av det—en opphopning av fremover skritt, et nivå av håpløshet.»
– Brian Ferriso, direktør, Portland Art Museum, Oregon
og mens tap i opptjente inntekter—penger akkumulert fra innleggelser, restauranter, gavebutikker, parkering og andre midler—forkrøplet andre institusjoner, har de ikke hatt så betydelig innvirkning på Toledo Museum Of Art. Siden institusjonen er gratis for publikum, Er Levine ikke avhengig av at folk kommer gjennom dørene for å gjøre budsjettet. Likevel står han overfor et smertefullt – men håndterbart – $ 1.2 millioner tap i inntekt.
det setter ham i en misunnelsesverdig posisjon, med tanke på En nylig rapport fra American Alliance Of Museums, som foreslo at en tredjedel av landets museer kunne stenge permanent som følge av pandemien. Og noen allerede har: Indianapolis Moderne, for eksempel, slå av lysene i April etter nesten to tiår. Koronaviruskrisen har blottlagt de mange utfordringene ved å drive et kunstmuseum i 2020.
«Museene var allerede i et vice grep fordi De var forventet å gjøre mer og mer,» Sa Andrá Sz@ntó, konsulent til kulturinstitusjoner, og forfatter av den nylig publiserte boken The Future Of The Museum: 28 Dialogues. «I mellomtiden ble finansieringskilder toppet, listen over uakseptable kilder blir lengre, og kostnadssiden utvides.»
nå sliter disse institusjonene med tap av inntekter fra å måtte lukke, men også fra mindre åpenbare kilder, for eksempel kansellering av medlemskap, innsamlingsgallaer og donorgaver. I mellomtiden må museumsstaber fortsatt betales, og kunst må fortsatt bli tatt vare på. Legg til det en kulturell regning over langvarig systemisk rasisme og ulikhet, og museumsdirektører er i en perfekt storm av kulturell og finansiell krise. Hva er deres formål? Hvem tjener de? Og hvordan betaler de for det?
oppdraget Av American art museum har vært skiftende nesten siden de tidligste institusjoner-Peabody-Essex Museum I Salem, Massachusetts; Wadsworth Atheneum I Hartford, Connecticut – ble unnfanget i det 19. århundre som samlinger av kuriositeter eller utdanningsinstitusjoner fylt med gips kaster Av Europeiske antikviteter.
Da Museum Of Fine Arts, Boston, åpnet i 1876, gjorde Det det med 50 tilfeller av kaster Fra Europa—og det rådet til og med grunnleggerne Av Portland Art Museum til å begynne sin samling på samme måte. Oregon museum gjorde det, og kjøpte sin første samling—av nesten 100 slike gjenstander – for $10.000 i 1892.
I Dag har UD, Boston, en samling på mer enn 500 000 objekter—inkludert originale skulpturer fra antikkens Hellas og Roma, Og Rembrandts Kunstner i Sitt Atelier. Koblingen mellom de to epoker er velstående individer og stigende industri som ønsket å vise sine skatter. Noen ganger bragte disse velgjørerne gaver til eksisterende institusjoner, som UD, men de bygget ofte nye kulturpalasser. I 1941 Gjorde Andrew W. Mellon begge deler: han begav President Franklin D. Roosevelt Med National Gallery, som han hadde bygget og lager. (Minus gifting, det er ikke så forskjellig fra de private museene i dag, for Eksempel Walmart arving Alice Waltons Crystal Bridges Museum Of American Art I Bentonville, Arkansas, eller forretningsmann Mitchell Rales ‘ S Glenstone I Potomac, Maryland.)
Frem Til slutten av Andre Verdenskrig forble De Fleste amerikanske museer i bransjen for å samle og lagre kunst. Det var ingen pedagogisk oppdrag i moderne forstand; de tillot studenter og lærde å studere samlingene, men det var ingen forpliktelse til publikums oppbyggelse eller tanker om historiefortelling og hvis historier ble fortalt. «Museets hovedansvar var dets samlinger, ikke dets besøkende,» Skrev Kenneth Hudson i sitt essay «Museet Nekter Å Stå Stille» for et 1998-nummer Av det akademiske tidsskriftet Dæ.
det begynte å forandre seg på 1960-tallet. det var en følelse av at museer skulle gjøre mer enn bare lagerkunst; de burde gjøre noe med menneskehetens store skatter. Eller kanskje det var det Som ble tilbudt Å overbevise Kongressen om å godkjenne Den første føderale finansieringen Av Amerikanske kulturinstitusjoner-ved Hjelp Av National Endowment for The Arts og National Endowment For The Humanities. Dette var ikke ment Å Være Den Europeiske finansieringsmodellen der det meste av et museums driftsbudsjett ville bli dekket av regjeringen. Selv i 1965—lenge før kulturkrigene-Var Kongressen klar: disse tilskuddene var for spesifikke prosjekter og ikke generell operativ støtte.
Derfra begynte den konvensjonelle følelsen av museets oppdrag å krype. De begynte å skape pedagogisk programmering for publikum og kjemper for dollar for å finansiere sine nye ideer. På 1970-tallet ble «folk-sentriske» et buzzword i museumskretser da regissører begynte å se sin fremtid knyttet til besøkende, ikke bare samlinger. Derfor blockbuster, 1980-tallet fenomenet designet for å trekke folkemengder og store innleggelser og gavebutikk dollar. Museer begynte også å sende sine samlinger Til Japan for høye lisensavgifter som en måte å generere inntekter på.
«museumsfeltet ser på sitt mandat og tilnærming på nye måter. Vi utvikler oss fra en objekt-sentrisk institusjon til en folk-sentrisk institusjon.»
– Susan Taylor, direktør, New Orleans Museum Of Art
ved 1990-og 2000-tallet innså enkelte museer at de trengte en ekstra wow-faktor for å trekke besøkende og givere. Noen museer, Som Los Angeles Museum Of Contemporary Art og Museum Of Fine Arts, Boston, oppskalert sine gavebutikker og café, bringe i kokk partnere, mens andre gikk på en byggeboom. Mellom 1999 og 2013 ble antall museer med skattefrie obligasjoner-vanligvis et tegn på et byggeprosjekt—nesten tredoblet, ifølge En rapport Fra National Bureau Of Economic Research. Guggenheim-Museets turist-fristende, Frank Gehry-designede Bilbao-gren er generelt ansett som starchitect building boom ‘ s kickoff(prislapp: $100 millioner). I 2004 Fikk Museum Of Modern Art en helt ny bygning designet Av Yoshio Taniguchi(prislapp: $ 425 millioner).
» hvis du kunne snakke med noen fra 1960-tallet og vise dem disse skinnende museene med fasiliteter, «Sa Sz5974 >» De ville bli forbauset. Det er som om alle har En Ferrari.»
den økende etterspørselen etter mer, mer, mer rullet rett gjennom til 2008, da finanskrisen rammet. Over to år, aksjemarkedet falt 50 prosent og tok museene legater med det. Det som hadde vært trygge reir egg som produserte pålitelig inntekt plutselig forlot museer desperat å få endene til å møtes. Indianapolis Museum of Art ‘ s endowment falt med $100 millioner, og tvang daværende regissør Maxwell Anderson til å legge av mer enn 110 personer fordi 75 prosent av budsjettet hans kom fra den ene kilden. Los Angeles Museum Of Contemporary Art, som hadde vært uklokt å bruke ned sin begavelse, vaklet på randen av konkurs og måtte reddes av en matchende tilskudd fra milliardær bobestyrer Eli Broad.
i det påfølgende tiåret har markedene brølt tilbake-som har begavelser-men spørsmålet om oppdrag fortsetter å mase i kantene, ubestemt. Hva betyr det for museene å være lydhør overfor sine lokalsamfunn? Er det museets oppgave å gi en pedagogisk opplevelse eller møte endrede krav til underholdning? Hvordan kan museer være alt for alle mennesker? I løpet av seks tiår, stort sett, museer har skiftet fra likegyldighet til besøkende å drømme opp måter å lokke en bredere base. Og igjen, hvordan betaler de for alt?
Hvor Kommer Pengene Fra?
hvordan finansieres kunstmuseer? Det korte svaret er at velstående mennesker betaler for dem. Uformelle observatører kan tro at de lever av opptak og utstillingsavgifter og briller med middelmådig Chardonnay i café. Men det er inntekt Som Dean Sobel, tidligere direktør For Clyfford Still Museum og Aspen Art Museum, kalt» bussturer og bake sales » penger. Den virkelige handlingen er med lånetakerne som skriver store årlige bidrag sjekker eller fond museum legater.
det er fire viktige områder av inntekter—opptjente inntekter, begavelse inntekt, bidrag og pengeinnsamling, og statlig støtte—som museer trekke for sitt budsjett. Hver er en unik cocktail: Noen blander like deler, som en god negroni, mens andre er mer entall, som en klassisk martini. La oss se på ingrediensene.
i tillegg til «bussturer og bake salg» penger museer tjener fra folk som kommer gjennom dørene, inntjeningsinntekter inkluderer ting som inntekter fra spesielle arrangementer og museum utleie, parkeringsavgifter, royalties, gavebutikk splurges, lån til andre museer, og snakker honoraria. Det er spesielt attraktivt for styremedlemmer fordi de kontrollerer hvordan det blir brukt. Før pandemien oppfordret mange konsulenter museer til å finne nye måter å generere denne typen inntekt på, enten det var kuratorledede turer eller digital programmering. «Det er de mest verdifulle pengene du kan finne,» Sa Daniel Payne, administrerende direktør VED AEA Consulting, som har gitt råd til slike kunder Som Pé Art Museum Miami og Dallas Museum Of Art.
men disse pengene kommer ikke i nærheten av å dekke kostnadene ved å drive museer eller kjøre programmer. Museer tjener vanligvis mindre enn 10 prosent av sitt årlige budsjett fra opptak, med mindre de er i megamarkeder som New York City, hvor turisme driver billettsalg. Guggenheim, for eksempel, er avhengig av opptak for mer enn en tredjedel av budsjettet, noe som gjør det spesielt sårbart når folkemengdene ikke kan besøke.
» en av de ødeleggende tingene Med Covid er at institusjoner som svingte for å øke inntektene basert på turisme og opptak, blir skadet på et høyere nivå fordi arbeidsinntektene i utgangspunktet har forsvunnet,» sa Lial Jones, visepresident og sekretær For Association Of Art Museum Directors og direktør For Crocker Art Museum I Sacramento.
Til tross for Det, anbefaler Payne fortsatt at kundene fokuserer på opptjente inntekter-bare mer innovative kilder enn gateavgifter. «Utfordringen etter Covid er ikke å lære feil leksjon, selv om opptjente inntekter gikk til null,» sa han.
«Kvalitet er fundamentalt inkluderende. Det er det mest egalitære som finnes.»
– Adam Levine, direktør, Toledo Museum Of Art
legat er reir egg som museer leve av—hvis de er heldige nok til å ha en. Det er en samling av betydelige bidrag som har vært begavet, eller begavet, til et museum, og er vanligvis holdt i form av verdipapirer og andre investeringer. Pengene er utpekt til å holde museer i virksomhet for de neste 100 årene, ikke nødvendigvis å bli raidet for krisen i et gitt øyeblikk. «Building begavelse er treg og vanskelig,» Sa Baltimore Museum Of Art direktør Christopher Bedford, som har bidratt til å vokse institusjonens pott med nesten 40 prosent siden han startet i 2016. Likevel la han til: «det kan noen ganger føle at du øker millioner og ikke ser utbytte.»
den allment aksepterte praksisen er at museer ikke trekker mer enn 5 prosent årlig fra disse investeringene, slik at de ideelt sett lever av interessen mens rektor fortsetter å vokse. Utover det har styremedlemmer ikke betydelig kontroll over begavelsesmidler fordi givere ofte øremerker eller begrenser dem for ting som kunstkjøp, samlingspleie eller spesifikke kuratoriske stillinger. Som kan forlate et museum ser rik mens sliter med å få endene til å møtes.
Guggenheim har for eksempel en $ 85 millioner begavelse sammenlignet Med Mets $ 3.3 milliarder eller Til Og Med Toledos $ 176 millioner veske. Det betyr at regissør Richard Armstrong har mindre å trekke på og tvinger ham til å søke andre strømmer, som opptjente inntekter. «Museets begavelse gir bare om lag 5 prosent av vårt årlige driftsbudsjett, mens noen av våre jevnaldrende ser oppover på 20 prosent pluss,» sa han. «Veksten i vår begavelse er et fortsatt fokusområde for museet.»
og selvfølgelig vokser begavelser-eller faller-med aksjemarkedet. Siden pandemien, det viktigste tiltaket, Dow Jones Industrial Average, slo rekordhøyder, hevelse begavelser selv som opptjente inntekter forsvant. Omvendt, i løpet av 2008-finanskrisen trakk markedene ned begavelser, selv om inntjeningsinntektene ble stabile. Men generelt, «begavelsens skjønnhet er at det er forutsigbart,» Sa Sobel.
Bidrag og pengeinnsamling betegner penger som kommer i et hvilket som helst beløp, fra små (årlige museumsmedlemskap) til store (bedriftsgaver og donasjoner fra filantropiske stiftelser). I motsetning til legater, er denne finansieringen vanligvis ubegrenset og kan brukes etter behov. Museer med reserver av denne uhemmet penger har mer fleksibilitet i en nedgang, slik at de bruker en betydelig del av deres fundraising budsjett frierføtter denne largesse. Bidrag reist på overdådige årlige gallaer, spesielt, kan være viktig for noen museer. «Da jeg var På Aspen Art Museum, kunne den ene natten finansiere en tredjedel av hele inntektsstrømmen,» Sa Sobel.
å ha tilgang til et velstående samfunn-spesielt velstående styremedlemmer – er kritisk i denne kategorien. De gjør store årlige donasjoner og kan tappes i tider med økonomisk nød. Brian Ferriso, direktør For Portland Art Museum I Oregon, nådde ut til styret i sommer da han møtte permisjon eller permitterte mer enn 80 prosent av hans ansatte. Et styremedlem skrev en $400 000 sjekk-nok til å dekke to uker lønn. I Mellomtiden økte Metropolitan Museum of Art nylig $ 25 millioner i nytt å gi for å støtte et nødfond.
Ikke alle museer kan starte en innsamlingskampanje så raskt, men. Donorene som er tilgjengelige for et museum, avhenger i god grad av dominerende lokale næringer og formuer, som kan være ute av synkronisering med publikum som blir mer følsomme overfor kildene til museumsfinansiering. Det er mindre appetitt for penger avledet fra visse bransjer, som olje – og gass-og legemidler, som medlemmer Av sackler-familiens mislykkede rykte demonstrerer. «Det har vært en ekte renhetstest satt på plass om finansiering,» sa Sz@nt, konsulenten.
som for offentlige tilskudd, selv om statlig finansiering Av Amerikanske museer er dårlig i forhold Til Europeiske kolleger, er det noen offentlig støtte. Totalt står statsfinansiering for om lag 15 prosent av kunstmuseets årlige budsjetter, ifølge Association Of Art Museum Directors.
de primære kanalene for føderal støtte er National Endowment For The Arts og National Endowment For The Humanities. President Trump slo i utgangspunktet ned noen finansiering for de to begavelsene i 2020-budsjettet, men Til Slutt godkjente Kongressen $ 162,2 millioner for hver . Den føderale stimulus bill kjent som CARES Act også gjort tilgjengelig en annen $ 300 millioner i pandemi støtte.
mest offentlig støtte skjer på statlig og lokalt nivå, men det varierer mye av samfunnet. Kunstmuseet I Toledo mottar for eksempel ingen statlig finansiering. En time unna, velgere i metro Detroit nylig fornyet en eiendomsskatt som bringer inn ca $ 26 millioner i året For Detroit Institute of Arts-eller nesten halvparten av sitt årlige budsjett.
Og Hvor Blir Det Av Den?
du kan oppsummere utgiftssiden av et museums balanse i to elementer: ansatte og samling omsorg.
i gjennomsnitt utgjør lønn og ytelser mellom en tredjedel og halvparten av de fleste kunstmuseers årlige utgifter. Før Covid – 19 ansporet oppsigelser, brukte Met i gjennomsnitt 200 millioner dollar i året på personalkostnader, eller om lag to tredjedeler av sin årlige driftsinntekt på omtrent 300 millioner dollar. Det mye mindre Toledo-museet bruker i gjennomsnitt 9 millioner dollar i året på staben-halv direktør Levines budsjett.
med det som er igjen, må museer betale for alt annet-inkludert de stadig økende kostnadene (byggvedlikehold,forsikring, verktøy, etc.) av lager stadig voksende samlinger. Charles Venable satte en presis prislapp på den regningen: $5.6 millioner per år for å lagre og vedlikeholde 55.000-objektsamlingen På Newfields: A Place For Nature & The Arts, tidligere Indianapolis Museum Of Art. (I februar, etter at denne historien gikk til trykk For ARTnews trykte utgave, trakk Venable seg fra sitt innlegg På Newfields i kjølvannet av kontroverser over en online stillingsannonse som søker en kandidat som kunne opprettholde museets «tradisjonelle, kjerne, hvite kunstpublikum.»)
Da han lærte i 2018 at museet trengte å doble sin lagringsplass til en kostnad på $12 millioner, nektet Venable. I stedet ba han teamet sitt om å sette en bokstavkarakter, A til D, på hver samling og vurdere gjenstander å selge eller overføre til andre museer. I 2020 alene, newfields deaccessioned 2,400 gjenstander, fra små gjenstander, for eksempel et ansikt for en kvinnes frakk og et sett med italienske champagneglass, Til Henri Matisse ‘ S Jeune fille assise, robe jaune,som solgte på auksjon i oktober for nesten $ 1,1 millioner .
» vårt mål er å ha færre ting og finere ting, » Sa Venable. «Vi vil ikke lagre.»
Styremedlemmer overalt sleuthing ut budsjettkutt. Men de er vanskelig å finne fordi de fleste kostnadene er faste-noe som betyr at de ikke går bort, selv under en global nedleggelse. Noen av De finere punktene I Newfields vedlikehold kan bli utsatt, men ikke forsikringsregningen. (Prislapp: $400,000 per år.) Og museets 152 hektar med hager og begrunnelse må holdes i form for utendørs arrangementer som genererer mye trengte inntekter. Reise, reklame og juridiske budsjetter kan trimmes, for eksempel, men kuttene legger ikke opp meningsfylt i forhold til kostnadene ved lønn og innsamlingspleie.
» du kan ikke redusere kostnadene ved et stort anlegg—spesielt de som tar vare på store verk av menneskelig kultur-selv om inntektene dine faller til null over natten, » sa E. Andrew Taylor, professor i kunstledelse Ved American University I Washington, DC
«det er riktig for museer å være gratis fordi du radikalt demokratiserer tilgangen til elitekultur. Det er en linchpin til det vi gjør.»
– Christopher Bedford, direktør, Baltimore Museum Of Art
det gjør ansatte til et mål for kostnadskutt under nedgangstider. Mange kuratorstillinger er begavet, noe som betyr at midlene til å betale den lønnen eksisterer i det uendelige, så høyere nivå ansatte er ofte beskyttet. I mellomtiden, i en folkehelsekrise som stenger museer, er noen av de første ansatte som skal kuttes, de på frontlinjen, med lavere lønninger og sikkerhet. Hvis museene er stengt for en lengre periode, sikkerhetsvakter og besøkende tjenester, for eksempel, ikke lenger har jobber å gjøre.
i Baltimore er regissør Bedford overbevist om at det ikke kommer til det. «Jeg vil avbryte en utstilling før brann en person,» fortalte han meg i November. «Jeg tror ikke vi kan ha den uttalte formålsparagrafen som vi gjør, og ikke bruke disse prinsippene for å beskytte de som er vår familie.»
så langt har han vært tro mot sitt ord. Men hans voksende begavelse, pluss sterk pengeinnsamling, bidrag og statlig støtte, gjør det lettere. Andre er ikke så heldige: mer enn halvparten av museene har sagt opp ansatte Siden Mars, ifølge American Alliance Of Museums.
Portland Art Museum er en av de institusjonene som måtte gjøre vanskelige valg. Fordi museet er nesten 40 prosent avhengig av opptjente inntekter-for det meste fra et filmsenter, teater og utleie av anlegg-hadde Regissør Ferriso betydelige oppsigelser. Men han ønsket også å tenke på museets prinsipper og familie, selv i vanskelige tider: «Vi så på oppsigelsene våre gjennom en egenkapitalobjektiv, og vi sørget for at vi beholdt folk av farge,» sa han.
å få Den Rette Blandingen
for å kontrollere fremtiden, må museumsdirektørene kontrollere inntektsblandingen—og de tar svært forskjellige valg basert på deres plassering, eiendeler, historie og oppdrag.
«så mye av det vi gjør er hyper-lokalt,» sa Rand Suffolk, direktør For High Museum Of Art I Atlanta. «Svaret kommer til å være svært variert, fordi det er så mye om våre organisasjoner som er unike for oss eller samfunnene vi betjener.»
og disse forskjellene går tilbake, i noen tilfeller, til museets grunnleggelse. Den Høye ble startet i 1905 og fikk ikke sin første store donasjon til 1949. I en by som fortsatt utviklet seg på den tiden, Hadde Den Høye ikke fordelen av dype lommede industribaroner etter et sted å vise frem sin rikdom. Som et resultat har den ikke den samme historien om tidlige legater som andre museer. Hva den har er tilgang til moderne rikdom i form av hovedkontor. Atlanta er hjemsted for 15 firmaer På Fortune 500-listen i 2020, inkludert Home Depot, The Coca-Cola Co. Og Delta Airlines.
«Atlanta har aldri hatt En Gullalder,» Sa Suffolk. «Vi Er Ikke Toledo Eller Cleveland eller Buffalo som hadde denne Gullalderen av industrialisering. Du vil huske, Atlanta ble brent ned et par ganger. Disse tingene er kumulative. Det er derfor du vil se de store forskjellene.»
Faktisk Er Cleveland Museum Of Art i et av landets mindre markeder,men det har en av de største begavelsene, nesten $ 800 millioner . Til sammenligning, Den Høye legat gjennomsnitt $132 millioner. Det betyr At Suffolk kan trekke bare rundt $ 6 millioner i året for støtte sammenlignet Med Clevelands potensielle $ 40 millioner.
Med alt dette i tankene prioriterer Suffolk en jevnt balansert inntektsblanding for å dekke sine nesten $ 20 millioner i året i utgifter. Han trekker 25 prosent hver fra begavelse, opptjente inntekter, bidratt inntekt, og medlemskap kontingent. «Jeg beklager å informere deg om at jeg er helt gjennomsnittlig,» sa han med en latter.
Suffolk har jobbet hardt for å komme dit. Da han startet På Høyden i 2015, var museet mer avhengig av gateavgifter og andre opptjente inntekter. Det var avhengig av store blockbuster-show, som «Dream Cars: Innovative Design, Visionary Ideas», i 2014, som driver opptak og bedriftssponsor. Men den modellen er «litt som heroin,» Sa Suffolk. «Du kommer inn i denne onde syklusen og jager en tre måneders merkevare etter den andre.»
så han beveget seg mot capping kostnader og bygge begavelse og bidrag. Det har lønnet seg i denne krisen: Å Ha den mer balansert blandingen, ikke så avhengig av opptak, tillot Suffolk å inneholde oppsigelser til fem medlemmer av utdanningsteamet, selv om bedriftens gi og medlemskap har gått ned, og den årlige vinauksjonsinnsamlingen, som gikk virtuelt i år, gjorde bare halvparten av det som var forventet.
Det gjør det ikke til den perfekte forretningsmodellen, bare den som jobber For Det Høye I Atlanta for øyeblikket.
» Du trenger ikke å kopiere den samme modellen på alle steder,» Sa Szánt. «Hvis du skal være mer samfunnsfokusert, vil du være mer spesifikk for din plassering og situasjon. Dette vil vi også se globalt. Du trenger ikke å transplantere en tysk stil skinnende glass palace museum Til Vest-Afrika. Du kan gjøre noe helt annet.»
I Indianapolis gjorde Venable nettopp det ved å satse på økende opptjente inntekter, ikke bare begavelser, og gi besøkende opplevelser som høstfestivaler og ølhager, ikke bare utstillinger. Da vi snakket i November, så han en inntektsblanding på 50 prosent fra begavelse og 50 prosent fra opptjent og bidratt inntekt som vei fremover for et av landets største encyklopediske kunstmuseer-på 660.000 kvadratmeter pluss 150 hektar eiendom—i et av de mindre storbyområdene, med bare 2 millioner mennesker.
«Vi har tatt strategien om at det er flott å bygge legater, men du blir fanget når pengene blir knappe,» Sa Venable.
han husket også smerten ved å stole tungt på en begavelse. Da han kom til museet i 2012, måtte han omforme et museum som fortsatt var reeling fra finanskrisen. Den forrige regissøren gjorde dype stabskutt, Men Venable skjønte at det ikke var nok. Han gjorde det vanskelige valget å legge av ytterligere to dusin mennesker.
I løpet Av sin tid, Venable studert endre forbrukerpreferanser og knaste tallene på å kjøre museet. Han bestemte seg for at veien videre var å bringe underholdning, ikke bare kapital en kunst, til museumsområdet. Oppmøtet hadde holdt seg stabilt i årevis på rundt 350 000, Og Venable trengte en måte å flytte den nålen mot sitt mål om 600 000 og gjøre museet relevant for Flere Hoosiers liv. Han betraktet store blockbuster-show, som En Van Gogh-ekstravaganza, men han sa at utstillingene kan koste oppover på $ 3 millioner til vert. Til sammenligning var det å legge til en kulinarisk regissør, gjøre skulpturhagen til en selfie-magnet, og legge til fellesskapshendelser betydelig billigere—og brakt inn mer penger.
«for meg, som en sektor, må Vi bli mye mer fleksible og villige til å møte enkeltpersoner hvor de er hvis vi vil ha robuste institusjoner 20 år fra nå,» Sa Venable. «Vi har vært bekymret for vannflasker i museet i mange år, og nå skal vi tillate cocktailer.»
det har vært betydelig kritikk av hans vei, og kritikere har kalt ham alt annet enn en moderne P. T. Barnum. De sier at hans høstfestivaler og ølhager og nye 30.000 kvadratmeter digitale kunstrom, LUME, dummet ned institusjonen.
Men Fra hvor Han satt, Sa Venable at Han følte seg rettferdiggjort for hvordan han droppet avhengigheten av begavelsen til 60 prosent fra 75 prosent, samtidig som han kuttet gjeldsforpliktelsene med nesten halvparten og forvitret pandemien uten å si opp ansatte. Hans budsjett var balansert, takket være en begavelse igjen sunn, og nesten $3 millioner i opptjente inntekter i år, for det meste fra utendørs attraksjoner som den årlige høstfestivalen og Winterlights-utstillingen på eiendommen.
«jeg må innrømme at nå som folk vil være ute, har våre store hager vært nyttige under Covid,» Sa Venable da Vi snakket.
han implementerte også det som er kjent inne i museet som Forsvarets Ring: en handlingsplan i tilfelle finanskrise. Styret og ledende ansatte forhåndsgodkjente dokumentet lenge før Covid traff, og det ga dem et veikart for handling fra å kutte reiser og programmer for å finne ut når ting er så dårlige at de ville kutte ansatte, og i hvilken rekkefølge. Venable kreditert sin beredskap planlegging Til Corning Museum Of Glass, som introduserte ham Til Ring Of Defense ideen da han var styremedlem der, og til sin småbedrifter-eier far. Han husket å sitte ved middagsbordet og lytte mens familien diskuterte salg og kunder og budsjetter.
«jeg spøker alltid at de tingene de ikke lærte meg i en 800-nivå kunsthistorie klasse er legendariske,» Sa Venable. «Men alle disse familielektene er svært gjeldende for kunstmuseer. Det er et annet produkt, men det er fortsatt folk som trenger å bli motivert til å omfavne merkevaren din og hva du vil gi dem.
Se Fremover
som kunstmuseer ser fremover, vil noen fokusere på å bygge sine begavelser og redusere avhengigheten av opptak for å sikre stabilitet. Andre, kanskje med sterkere legater, kan se til nye muligheter for lønnsinntekt. Mer fortsatt vurderer hva fremtiden for medlemskap kan se ut som yngre publikum motstå å bli med. Andre ser på hvordan de mest ønsker å engasjere sine lokalsamfunn som en vei fremover. Deres ideer – fra å bringe underholdning til hellige haller til deaccessioning kunstverk for å diversifisere samlinger – kan ha virket frynser i en annen tid.
» en interessant arv av pandemien er at vi kan se noen nye diskusjoner rundt hva som kan gjøres for å opprettholde museet, » sa Sz@ntó.
for de fleste museer vil en arv fra pandemien være et økende fokus på digitale opplevelser. Mange institusjoner hadde allerede planer i verkene, Men Covid-19 akselererte utrullingen. New Orleans Museum Of Art, for eksempel, gjenoppbygget sin nettside på en dag for å fokusere på nyopprettede virtuelle turer, kuratorforedrag og mer. I April genererte Det 7000 timer med visning på Sin YouTube—kanal-og det vil fortsette å vokse disse tallene som en måte å nå bredere publikum på.
Regissør Susan Taylor, som andre, vil at de digitale tilbudene til slutt skal produsere nye inntekter for å kompensere tap i pengeinnsamling og andre områder. Museumsdirektører drømmer opp store ideer-billett virtuelle turer gjennom samlingen, private Zoom-møter med en kurator, livestreamed kunstverk—men for nå holder de fleste sine tilbud gratis som en måte å minne museumgoers på at deres elskede institusjoner fortsatt er der.
«jeg tror denne erfaringen gjorde oss mer smidige og mer responsive,» Sa Taylor. «Vi har vært i stand til å flytte inn i andre leveringsområder, og det vil bare bli viktigere. Jeg synes det som er interessant er at museet er ment å være … et senter for kulturell aktivitet, et sted hvor folk kommer og har en rekke forskjellige opplevelser.»
En annen potensiell oppside til de mange ulempene ved pandemien er at begrensede budsjetter og digitale verktøy kan bety større tilgang til det som har blitt utsatt bort i lagring. I stedet for å vende seg til store reiseutstillinger som kommer med heftige prislapper for å være vert, kan regissører i økende grad se på sine samlinger for online og personlig utstillinger.
«vi kan endelig se mer av hva som er i kjelleren,» Sa Sobel. «Det kan være mye moro å få ut av lagring og rekontekstualisere det. Bare godt kan komme fra å gjøre våre samlinger bedre kjent.»
Men selv om det er et søk etter silver linings, er 2021 fortsatt stort for de fleste regissører. Dette året var ødeleggende på så mange måter, men det var offentlig støtte til nasjonens kulturinstitusjoner. Bevegelser som # SaveOurMuseums fikk trekkraft til lobby Congress for mer støtte. Samlet pengeinnsamling tørket ikke opp som lånere lined opp for å holde lysene på. Og utendørs arrangementer blomstret.
men hvis pandemien drar på dypt inn i 2021, som kan forlate alle utmattet og overveldet. Og som flere lokalsamfunn gikk tilbake til lockdown på slutten av året, tvinge flere nedleggelser, museer ble enda mer sårbare.
» de langsiktige konsekvensene vil bli behandlet mer fullstendig i 2021, » Sa Taylor. «I 2020 hadde vi stimulanspenger. Vi hadde samfunnets velvilje. 2021 blir et annerledes år. Våre prioriteringer er å opprettholde finansiell stabilitet og sørge for at vi er tastet opp for 2022. Akkurat nå er vi på pause.»
Avklaring 5. Mars 2021: en tidligere versjon av denne artikkelen uttalte at » det er mindre appetitt for penger avledet fra visse næringer ,som olje – og gass-og legemidler, som sackler-familiens mislykkede rykte demonstrerer.»Dette har blitt avklart for å gjenspeile det faktum at det er» medlemmer Av sackler-familien » som blir referert til.
Ytterligere rapportering Av Rebecca Kaebnick og Allia McDowell.