L’Evoluzione della Gestione del Progetto

Storia del Project Management | Da Sandro Azzopardi | tempo di Lettura minuti

L’importanza del Project Management è un argomento importante, perché tutte le organizzazioni, grandi o piccole che siano, in un momento o un altro, sono coinvolti nell’attuazione di nuove imprese. Queste imprese possono essere diverse, come lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio; la creazione di una nuova linea di produzione in un’impresa manifatturiera; una campagna di promozione delle pubbliche relazioni; o un grande programma di costruzione. Mentre gli 1980 riguardavano la qualità e gli 1990 riguardavano la globalizzazione, gli 2000 riguardavano la velocità. Cioè, per stare al passo con i loro concorrenti, le organizzazioni devono continuamente affrontare lo sviluppo di prodotti, servizi e processi complessi con finestre di time-to-market molto brevi combinate con la necessità di competenze interfunzionali. In questo scenario, la gestione del progetto diventa uno strumento molto importante e potente nelle mani di organizzazioni che ne capiscono l’uso e hanno le competenze per applicarlo.

Lo sviluppo delle capacità di gestione dei progetti nelle organizzazioni, contemporaneamente all’applicazione di sistemi di gestione delle informazioni, consente ai team aziendali di lavorare in partnership nella definizione dei piani e nella gestione dei progetti take-to-market sincronizzando attività, pianificazioni e allocazioni delle risorse orientate al team. Ciò consente ai team interfunzionali di creare e condividere informazioni sul progetto. Tuttavia, questo non è sufficiente, i sistemi di gestione delle informazioni hanno il potenziale per consentire alle pratiche di gestione dei progetti di svolgersi in un ambiente in tempo reale. Come conseguenza di questa potenziale competenza nella gestione del progetto, gli utenti sparsi a livello locale, nazionale o globale sono in grado di visualizzare e interagire contemporaneamente con le stesse informazioni aggiornate sul progetto immediatamente, inclusi programmi di progetto, discussioni filettate e altra documentazione pertinente. In questo scenario il termine utente disperso assume un significato più ampio. Esso comprende non solo i team di gestione interfunzionali, ma anche esperti provenienti dalla supply chain dell’organizzazione, e partner commerciali.

A livello macro le organizzazioni sono motivate ad attuare tecniche di gestione dei progetti per garantire che le loro imprese (piccole o grandi) siano consegnate in tempo, entro il budget di costo e alla qualità stabilita. A livello micro, la gestione del progetto combinata con un adeguato sistema di gestione delle informazioni ha gli obiettivi di: (a) ridurre i costi generali del progetto; (b) personalizzare il posto di lavoro del progetto per adattarsi allo stile operativo dei team di progetto e dei rispettivi membri del team; (c) informare in modo proattivo gli strati di gestione esecutiva dei progetti strategici in tempo reale; (d) garantire che i membri del team di progetto condividano documenti di progetto accurati, significativi e tempestivi; e) garantire che le scadenze delle attività critiche siano rispettate. Sebbene la motivazione e gli obiettivi per applicare la gestione dei progetti nelle organizzazioni siano lodevoli, non assicurano il successo del progetto.

Tuttavia, prima di discutere il significato e il raggiungimento del successo del progetto, è opportuno in questa fase fornire una breve storia della gestione del progetto.

Breve storia della gestione dei progetti

La gestione dei progetti è stata praticata per migliaia di anni risalenti all’epoca egiziana, ma fu a metà degli anni 1950 che le organizzazioni iniziarono ad applicare strumenti e tecniche formali di gestione dei progetti a progetti complessi. I moderni metodi di gestione dei progetti hanno avuto le loro origini in due problemi paralleli ma diversi di pianificazione e controllo nei progetti negli Stati Uniti. Il primo caso riguardava la Marina degli Stati Uniti, che a quel tempo si occupava del controllo dei contratti per il suo progetto missilistico Polaris. Questi contratti consistevano in lavori di ricerca, sviluppo e produzione di parti che erano uniche e non erano mai state intraprese in precedenza.

Questo particolare progetto era caratterizzato da un’elevata incertezza, poiché né i costi né i tempi potevano essere stimati con precisione. Quindi, i tempi di completamento erano basati sulle probabilità. Le stime temporali erano basate su ottimistiche, pessimistiche e molto probabilmente. Questi tre scenari temporali sono stati valutati matematicamente per determinare la probabile data di completamento. Questa procedura è stata chiamata program evaluation review Technique (PERT). Inizialmente, la tecnica PERT non ha preso in considerazione il costo. Tuttavia, la funzione di costo è stata successivamente inclusa utilizzando lo stesso approccio di stima del tempo. A causa dei tre scenari di stima, PERT è stato trovato (ed è ancora) per essere più adatto per progetti con un alto grado di incertezza che riflette il loro livello di unicità. Il secondo caso, ha coinvolto il settore privato, vale a dire la società E. I du Pont de Nemours, che si era impegnata a costruire grandi impianti chimici negli Stati Uniti.A differenza del progetto Navy Polaris, queste imprese di costruzione richiedevano stime accurate di tempi e costi. La metodologia sviluppata da questa società è stata originariamente indicata come project planning and scheduling (PPS). PPS richiesto stime realistiche di costi e tempi, ed è quindi un approccio più definitivo di PERT. La tecnica PPS è stata successivamente sviluppata nel metodo del percorso critico (CPM) che è diventato molto popolare con l’industria delle costruzioni.

Durante gli anni 1960 e 1970, sia PERT che CPM aumentarono la loro popolarità nel settore privato e pubblico. I dipartimenti della difesa di vari paesi, la NASA e le grandi società di ingegneria e costruzione in tutto il mondo hanno applicato i principi e gli strumenti di gestione del progetto per gestire progetti di budget elevato e programmati. La popolarità nell’uso di questi strumenti di gestione del progetto durante questo periodo coincise con lo sviluppo di computer e dei pacchetti associati specializzati nella gestione del progetto. Tuttavia, inizialmente questi pacchetti di computer erano molto costosi e venivano eseguiti solo su mainframe o mini computer. L’uso di tecniche di gestione del progetto nel 1980 è stato facilitato con l’avvento del personal computer e il software di gestione del progetto a basso costo associato. Quindi, durante questo periodo, i settori di produzione e sviluppo software hanno iniziato ad adottare e implementare sofisticate pratiche di gestione dei progetti. Negli anni ‘ 90, le teorie, gli strumenti e le tecniche di gestione dei progetti sono stati ampiamente accolti da diverse industrie e organizzazioni.

Quattro periodi nello sviluppo della moderna gestione dei progetti

Prima del 1958: Craft system to human relations. Durante questo periodo, l’evoluzione della tecnologia, come ad esempio, automobili e telecomunicazioni accorciato il programma del progetto. Ad esempio, le automobili hanno permesso un’efficace allocazione delle risorse e mobilità, mentre il sistema di telecomunicazione ha aumentato la velocità di comunicazione. Inoltre, la specifica del lavoro che in seguito divenne la base per lo sviluppo della Work Breakdown Structure (WBS) fu ampiamente utilizzata e Henry Gantt inventò il diagramma di Gantt. Esempi di progetti intrapresi durante questo periodo come supportato da prove documentate includono: (a) Costruzione della Pacific Railroad nel 1850; (b) La costruzione della diga di Hoover nel 1931-1936, che impiegava circa 5.200 lavoratori ed è ancora una delle dighe a gravità più alte degli Stati Uniti generando circa quattro miliardi di kilowattora all’anno; e (c) Il progetto Manhattan nel 1942-1945 che fu il progetto pionieristico di ricerca e sviluppo per la produzione della bomba atomica, che coinvolse 125.000 lavoratori e costò quasi billion 2 miliardi.

1958-1979: Applicazione della scienza gestionale. Significativi progressi tecnologici hanno avuto luogo tra il 1958 e il 1979, come la prima fotocopiatrice automatica per carta comune di Xerox nel 1959. Tra il 1956 e il 1958 sono stati introdotti diversi strumenti di gestione del progetto di base, tra cui CPM e PERT. Tuttavia, questo periodo è stato caratterizzato dal rapido sviluppo della tecnologia informatica. La progressione dal mainframe al mini-computer negli 1970 ha reso i computer accessibili alle aziende di medie dimensioni. Nel 1975, Bill Gates e Paul Allen fondarono Microsoft. Inoltre, l’evoluzione della tecnologia informatica ha facilitato l’emergere di diverse società di software per la gestione dei progetti, tra cui Artemis (1977), Oracle (1977) e Scitor Corporation (1979). Nel 1970 sono stati introdotti anche altri strumenti di gestione del progetto come la pianificazione dei requisiti materiali (MRP).

Esempi di progetti intrapresi durante questo periodo e che hanno influenzato lo sviluppo del modem project management come lo conosciamo oggi includono: (a) Progetto di missili Polaris avviato nel 1956 che aveva l’obiettivo di fornire missili nucleari trasportati da sottomarini, noto come Fleet Ballistic Missile per la U. S Navy. Il progetto lanciò con successo il suo primo missile Polaris nel 1961; (b) Progetto Apollo avviato nel 1960 con l’obiettivo di inviare l’uomo sulla luna; and (c) E. I du Pont de Nemours chemical plant progetto iniziato nel 1958, che aveva l’obiettivo di costruire grandi impianti di produzione chimica negli Stati Uniti

1980-1994: Centro di produzione Risorse umane. Gli anni 1980 e 1990 sono caratterizzati dallo sviluppo rivoluzionario nel settore della gestione delle informazioni con l’introduzione del personal computer (PC) e delle relative reti di comunicazione informatica. Questo sviluppo ha portato ad avere PC multitasking a basso costo che avevano un’alta efficienza nella gestione e nel controllo di programmi di progetto complessi. Durante questo periodo il software di gestione del progetto a basso costo per PC è diventato ampiamente disponibile che ha reso le tecniche di gestione del progetto più facilmente accessibili.

Esempi di grandi progetti intrapresi durante questo periodo che illustrano l’applicazione dell’alta tecnologia e gli strumenti e le pratiche di gestione dei progetti includono: (a) England France Channel project, 1989-1991. Questo progetto è stato un progetto internazionale che ha coinvolto due governi, diverse istituzioni finanziarie, società di costruzione di ingegneria e altre varie organizzazioni dei due paesi. Il linguaggio, l’uso di metriche standard e altre differenze di comunicazione dovevano essere strettamente coordinati; (b) Space Shuttle Challenger project, 1983-1986. Il disastro dello space shuttle Challenger focalizzò l’attenzione sulla gestione del rischio, sulle dinamiche di gruppo e sulla gestione della qualità; e (c) xv Calgary Winter Olympic del 1988, che applicò con successo le pratiche di gestione del progetto alla gestione degli eventi.

1995-Presente: creazione di un nuovo ambiente. Questo periodo è dominato dagli sviluppi relativi a Internet che hanno cambiato radicalmente le pratiche commerciali a metà degli anni 1990. Internet ha fornito un nuovo mezzo veloce, interattivo e personalizzato che consente alle persone di navigare, acquistare e monitorare istantaneamente prodotti e servizi online. Ciò ha portato a rendere le aziende più produttive, più efficienti e più orientate al cliente. Inoltre, molti dei software di gestione del progetto di oggi hanno una funzione di connettività Internet. Ciò consente il caricamento automatico dei dati in modo che chiunque in tutto il mondo con un browser standard possa: (a) inserire lo stato più recente dei compiti assegnati; (b) scoprire come sta andando il progetto complessivo; (c) essere informati di eventuali ritardi o anticipi nel programma; e (d) rimanere “in loop” per il loro ruolo di progetto, mentre si lavora in modo indipendente in un sito remoto.

Un esempio di un grande progetto intrapreso durante questo periodo è il progetto Anno 2000 (Y2K). Il progetto Y2K, noto come millennium bug, si riferiva al problema che i computer potrebbero non funzionare correttamente il 1 ° gennaio 2000 alle 12 del mattino. Questo era un fenomeno globale ed era altamente problematico perché risolvere il problema nella propria organizzazione non garantiva l’immunità, poiché una rottura della catena di approvvigionamento dell’organizzazione poteva influire sulla capacità operativa dell’organizzazione. Molte organizzazioni hanno istituito un ufficio di progetto per controllare e rispettare i loro stakeholder in merito al problema Y2K. Inoltre, l’uso di Internet è stata una pratica comune che ha portato alla creazione dell’ufficio di progetto virtuale. L’obiettivo di questo ufficio progetto virtuale era: (a) per fornire ininterrotto turn-of-the-century; (b) monitorare gli sforzi del progetto Y2K; (c) fornire coordinamento; (d) sviluppare un piano di gestione del rischio; e (e) comunicare gli sforzi di conformità Y2K con varie parti interessate. Pertanto, l’ufficio progetti virtuale è stato un punto focale per tutti i lavori del progetto e ha aumentato la consapevolezza e l’importanza delle pratiche di gestione del rischio per numerose organizzazioni.

Perché la gestione del progetto?

Non vi è dubbio che oggi le organizzazioni devono affrontare una concorrenza più aggressiva che in passato e il contesto imprenditoriale in cui operano è molto turbolento. Questo scenario ha aumentato la necessità di responsabilità organizzativa per il settore privato e pubblico, portando ad una maggiore attenzione e la domanda di efficacia operativa ed efficienza.

L’efficacia e l’efficienza possono essere agevolate attraverso l’introduzione di best practice in grado di ottimizzare la gestione delle risorse organizzative. È stato dimostrato che operazioni e progetti sono dissimili con ciascuno che richiede diverse tecniche di gestione. Quindi, in un ambiente di progetto, la gestione del progetto può: (a) sostenere il raggiungimento degli obiettivi progettuali e organizzativi; e (b) fornire una maggiore garanzia alle parti interessate che le risorse vengono gestite in modo efficace.

Una ricerca di Roberts e Furlonger in uno studio sui progetti di sistemi informativi mostra che l’utilizzo di una metodologia di gestione del progetto ragionevolmente dettagliata, rispetto a una metodologia sciolta, migliora la produttività del 20-30%. Inoltre, l’uso di una struttura formalizzata di gestione dei progetti per i progetti può facilitare: (a) il chiarimento della portata del progetto; (b) accordo di obiettivi e obiettivi; (c) identificare le risorse necessarie; (d) garantire la responsabilità per i risultati e le prestazioni; (e) e incoraggiare il team di progetto a concentrarsi sui benefici finali da raggiungere. Inoltre, la ricerca indica che l ‘ 85-90% dei progetti non riesce a raggiungere i tempi, il budget e la qualità delle prestazioni previste. Le principali cause identificate per questa situazione includono:

Va sottolineato che le cause del mancato rispetto dei tempi, del bilancio e della qualità delle prestazioni previste potrebbero essere affrontate applicando pratiche di gestione dei progetti. Inoltre, il mancato rispetto dei tempi, del budget e della qualità delle prestazioni previste non significa necessariamente che il progetto sia stato esso stesso un fallimento. In questa fase, ciò che viene discusso è l’efficacia e l’efficienza dell’esecuzione del progetto e non se un progetto è un successo o un fallimento.

Conclusione

La gestione dei progetti deve essere vista come uno strumento che aiuta le organizzazioni a eseguire progetti designati in modo efficace ed efficiente. L’uso di questo strumento non garantisce automaticamente il successo del progetto. (il successo del progetto sarà discusso in un numero successivo). Tuttavia, in preparazione per il prossimo numero, vorrei che pensassi alla distinzione tra successo del progetto e successo della gestione del progetto. Questa distinzione fornirà ulteriori informazioni sulle domande: perché alcuni progetti sono percepiti come fallimenti quando hanno soddisfatto tutti gli standard tradizionali di successo, vale a dire, completati in tempo, completati entro il budget e conformi a tutte le specifiche tecniche? Perché alcuni progetti sono percepiti per avere successo quando non sono riusciti a soddisfare due criteri importanti che sono tradizionalmente associati al successo, vale a dire, non completati in tempo e non completati entro il budget?

Sandro Azzopardi è un autore professionista che scrive articoli su vari argomenti sul suo sito web e su giornali e riviste locali.

Lettura consigliata: Una breve storia della gestione del progetto di Duncan Haughey.