変更管理プロセスが失敗する10の理由(および成功する方法)/Workzone変更管理プロセスが失敗する10の理由(および成功する方法)/Workzone)

組織の変更管理プロセスの取り組みの70％以上が失敗しますが、変更自体は障害ではありません。 変化は一般的で自然であり、必然的でさえあります。 季節は変わり、人々は変わり、山脈は変わる—けれども巧妙な変更管理は多くの組織のための高く、乗り越えられない挑戦に残る。

それはなぜですか？

組織変更は当然のこととして毎日起こります。 課題は、意図的かつ集中的な方向に、そして指定された時間枠内に製造された変化を制定し、管理することにあります。

長年にわたって川のコースを特定の方向に変更するには、多大な努力が必要です。 下流への影響をほとんど考えずに粗野なダムを建設すると、結果は壊滅的なものになる可能性があります。

プロセス変更や組織の原則を制定するときにやっている仕事は、川のコースを変更するようなものです。 必要な努力、配慮、およびツールがなければ、結果は最高の状態で予測できず、最悪の場合は有害になります。

各チームは固有の変更管理の課題に直面していますが、ほぼすべての業界に共通する10の障壁がありました。

それぞれの障壁に対処し、それらを克服するための研究支援戦略を概説しましょう。

変更管理プロセスが失敗するトップ10の理由

1. 戦略的な欠点
2. 規模と範囲を過小評価
3. 無視された利害関係者
4. コミュニケーションの悪さ
5. バイインの欠如
6. ビジョンの欠如
7. アクティブな抵抗
26. ツーリングの欠如
27. 慣性
28. 持久力の欠如

戦略的な欠点

あなたが計画に失敗した場合、あなたは失敗することを計画しています。

成功した変更管理は健全な戦略から始まります。 変更が必要な理由、期待される結果、それが影響を与える人、変更する方法を知る必要があります。 多くの変更管理プロセスは、単純な物流や戦術の詳細が見落とされたり、チームが適切に装備されていなかったりするために失敗します。

戦略的な欠点をどのように修正しますか？

強み、弱み、障害、脅威（SWOT）分析フレームワークは、戦略の策定を開始するのに最適な場所です。

• あなたのチームのユニークな強みと弱みは何ですか、そしてあなたの変更管理計画でそれらをどのように活用することができますか？
• 今ここであなたに利用可能な機会はありますか？
• 変化を実行するあなたの能力の邪魔になる脅威や障害は何ですか？

すべての不測の事態を計画することはできませんが、問題を早期に評価することで、将来の大きな頭痛を救うことができます。 または悪いことに、失敗した変更イニシアチブ。

スケールとスコープを過小評価

あなたが達成したい組織変更を達成するためには何が必要ですか？

ほとんどの重要な取り組みと同様に、成功を達成するために必要なリソースと時間が当初予想よりも多いことがよくあります。 多くのプロセス変更イニシアチブは、過小評価された範囲、リソースの不足、またはクロックが不足しているために失敗しました。

スケールとスコープを理解するにはどうすればよいですか？

変更を実装するための一歩を踏み出す前に、最初から最後までのプロセスを考えてください。

• 事前にリソースを計画してください。 あなたがそれらを必要とするときに必要なリソースを概説し、どのくらいのためにあなたがそれらを必要とするでしょう。
• この変化の大きさはどれくらいですか？ それは少数の人々か大規模な組織の転位にだけ影響を与えるには十分に小さいか。
  • すべてを頭の中に留めようとするのではなく、プロジェクト管理システムを使用してそれらの要件を追跡および管理します。

先にある仕事をスコープすることによって、あなたの同僚からのバイインを実行し、獲得する簡単な時間を持つことになります。

無視された利害関係者

変更管理プロセスで主要な利害関係者が誰であるかを想定するのは簡単です。 他の人を忘れるのはさらに簡単です。 彼らは結果にも同様に実質的な利害関係を持っています。

Bruce HarphamがCIOの記事で説明しているように、”変更管理に失敗している8つの方法”

“変更管理を成功させるには、利害関係者からの強力な入力が必要ですが、真の利害関係者が本当に誰であり、プロジェクトから抜け出すために必要なものを適切にマッピングできなければ、変更管理の努力は沈んでしまいます。”

最初から利害関係者をどのように含めるのですか？

あなたの変更計画の初期段階では、プログラムが影響を与えるすべての人を考慮する必要があります。

• 関係するすべての利害関係者から早期にフィードバックを求める
• 変更管理プロセスをリードするための変更管理チームまたは連合を構築する

• コミュニケーションが悪い

  

  あなたが変更を伝える方法は、あなたの実装計画と同じくらい重要です。 通信ミスは、多くのプロセス変更の失敗の原因となります。

  ウィリス-タワーズ-ワトソンの調査によると、”上級管理職の三分の二（68％）だけが、主要な組織決定の背後にある理由についてのメッセージを得ていると言 上級管理職レベル以下では、メッセージはさらに減少します。 中間管理職の半分（53％）と第一線の監督者の40％だけが、彼らの経営陣が主要な決定の背後にある理由を説明するのは良い仕事をしていると言います。”

  ご想像のとおり、経営者間のコミュニケーションが非常に悪く、個々の従業員がさらに少なくなりました”というメッセージを得ました。”

  コミュニケーションの悪さをどのように修正するのですか？

  あらゆるレベルの管理者は密接に整列する必要があります。 Victor LipmanがForbesの記事で説明しているように、管理者は”変更の理由を骨の中で知るべきです”。 それは思慮深い訓練、考察、および共感を取る。 管理者は、このイニシアチブをどのように実施することが期待されているか、どのような役割を果たしているか、どこに行くのか、なぜそれが不可欠

  曖昧さを避けるために、プロセス、重要なマイルストーン、およびそこに到達するために必要な手順を文書化します。

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  バイインの欠如

  利害関係者が誰であるかを特定したら、バイインを獲得する必要があります。

  変更管理プロセスの取り組みを成功させるには、エントリーレベルの従業員からシニアリーダーシップ、そしてその間のすべての人にバイイン

  シニアリーダーシップとエントリーレベルの両方からのバイインは、さまざまな理由から重要です。 シニアリーダーシップバイインは、あなたのイニシアチブに正当性を追加します。 中間管理および初級レベルのリーダーシップは日々の実施のために必要である。 「あなたが言われたから」と「あなたがそれを信じているから」というプロセスに参加することの間の関与の違いは、昼夜です。

  水平に考え、他の部門の仲間からバイインを獲得することも重要です。 それらは実行またはちょうど音響板の有用な資源であることができる。

  バイインの不足をどのように修正しますか？

  あなたの同僚からバイインを獲得するためにできることはたくさんあります。 多くの場合、機能領域ごとに異なる戦略が必要になることは事実です。 最終的には、バイインには共感的な変更管理プロセスが必要です。 誰もが後ろに得ることができる計画を確立します。

  • 上級指導者は、目標、測定値とレポート、全体的な目標などの高レベルのものを知りたいと思うでしょう。 それらの心配に先制的に演説することを確かめあなたの変更の率先が肯定的に構成の要点にいかに影響を与えるか示しなさい。
  • チームのリーダーは、それらの計画がチームの日々の仕事にどれだけ適合しているかを知りたいと思うでしょう。 彼らの懸念のための配慮を示し、彼らのフィードバックを求める。
  • 個々の貢献者は、投資された余分なリソースがどのように報われるかを理解する必要があります。 彼らの参加の価値とあなたがそれをもたらすことを期待するペイオフを伝えます。
  • 部門間の同僚は、この努力が自分の仕事にどのように影響するかを知る必要があります。 それらにあなたの変更の率先の普遍的な利点を示すことによって買物得なさい。 彼らは道に沿って任意の課題の支援のためにあなたに数えることができるだろうことを確認してください。

  

  ビジョンの欠如は、バイインから実行への変更管理プロセスを解放することができます。 ビジョンがあなたに不明である場合、それは計画を実施するものには不明です。

  ハーバード-ビジネス-レビューの記事”Leading Change:Why Transformation Effort Fail”で、John P.Kotterはビジョンのかけがえのない役割を説明しています。

  “私が見たあらゆる巧妙な変形の努力では、指導の連合は顧客、株主および従業員に伝達し合い、訴え比較的易い未来の映像を開発する。”

  統一されたビジョンがなければ、変化のイニシアチブが暗い願望で迷子になるのは簡単です。

  どのように視力の欠如を修正しますか？

  コッターが説明する重要な”未来の絵”を開発するためには、あなたのビジョンを、すべての仕事がどこに向かっているのか、シンプルで一貫した、説得力のある物語に結晶化することが重要です。

  変更を実装したらどのようになり、現在の状態よりもどのように良くなりますか？ どのように我々はそこに着くことを期待していますか？

  このビジョンを共有するために使用できる言葉が少ないほど、チームの間で受け入れられる可能性が高くなります。 これらの質問に効果的に早期に対処できない場合は、変更の計画をチームに提出する前に、より多くの作業が必要であるという兆候かもしれません。

  あなたが選択した変化のリーダーに傾くことは、あなたがそのビジョンを開発し、それが説得力を持ってあなたのより広い聴衆に話すことを確実にす

  アクティブ-レジスタンス

  残念ながら、多くの変更管理プログラムは”アクティブ-レジスタンス”の犠牲になります。 この理由は、多くの場合、上記の理由のマッシュアップですが、また、より深い文化的な問題を示すことができます。

  アクティブ抵抗をどのように修正しますか？

  プロジェクト管理の20年は、プロセス変更の抵抗についてのいくつかの結論に導いてきました。 プロセス変更の抵抗を克服することは容易ではないです。 一つのビットではありません。 しかし、最も一般的な抵抗源に対処して克服するために、3段階の式を開発しました。

  オープンマインドでプロセス変更ソリューションについて議論する

  ほとんどの従業員は、雇用主のためにできる最高の仕事をしたいと考えています。 この変更がチームと組織にどのように影響するかについてのフィードバックを聞いて、慎重に耳を傾けます。 あなたはおそらくあなたの計画が持つ影響についていくつかの貴重な視点を得るでしょう。

  チームメンバーが抵抗している理由を特定し、それに対処

  各チームとそれぞれの状況は異なりますが、変化に抵抗するには三つの一般的な理由があります:

  1. 不信-彼らの信頼を得るためには、一貫性があり、公正で、透明で、保護的であることが重要です。 彼らは彼らがあなたを信頼することができます知っていれば、あなたのチームは、変更のイニシアチブに従事するはるかに喜んでされます。
  2. 悲観主義–過去の失敗した変化の努力は、新しい変化の努力が失敗する可能性があるかのように感じて従業員を残すことができます。 彼らは物事が変更することができます実現することによってこれを克服するのに役立ちます。
  3. コンフォート–現在の仕事に有能なチームは、その成功を新たな挑戦に移すのが難しい時期にあります。 チームが変化を受け入れるためには、今日の成功を見るのにどれくらいの時間がかかったかを覚えておく必要があります。 彼らは彼らの現在の成功に基づいていない、現実的な期待を設定する必要があります。 そして、彼らは失敗することができる余地が必要です。

  信頼を高め、過去の失敗を克服し、期待を設定するアクションに優先順位を付けていることを確認してください。

  抵抗を行動計画に変える

  特定の異議を変更のためのバイインを得るための目標に変える。 次の式に従うことができます:

  • 問題の根本に到達します。 あなたは彼らの位置を誤って伝えていないことを確認してください。
    • “だから、私があなたが言っているのは________です。 そうなんですか?”
  • その異議を目的に変えるために協力してください：
    • “これが成功するためには、私たちは_________する必要があります。”
  • 彼らのコミットメントを得る：
    • “もし私たちが________できれば、あなたはこの変更に乗っていますか？”

  工具細工の欠乏

  

  ツールは変更管理プロセスと何の関係がありますか？

  あなたが考えるかもしれないよりも。 文書化された変更プロセス、真実の単一のソース、または記録システムがなければ、計画の本質的な要素が誤解されたり失われたりするのは簡単です。 右足で始まったプログラムは、それをサポートするためのツールなしですぐにゆがんで行くことができます。

  適切なツールの不足をどのように修正しますか？

  Boris Ewenstein、Wesley Smith、Ashvin SologarがMcKinsey&社の論文で説明しているように、”…新しいデジタルツールを適用することで、それを経験している個人にとっても、それを実装している人”

  多くのツールは、変更をナビゲートしやすくすることができ、今日存在しています。 プロジェクト管理ソフトウェアへの基本的なto-doリストが頭に浮かぶ。 でも、共有Google Docは一緒にみんなの考えを保つのに役立ちます。 あなたのチームが採用して使用することを知っている共通のツールを見つけることを確認してください。

  慣性

  慣性：オブジェクトの動きの変化に対する抵抗（方向の変化を含む）。-ウィキペディア

  は、組織にそれを適用します。 プロセスが長くなればなるほど、より多くの人々が投資されます…彼らはより快適です。 それは対処するための多くの慣性です。

  “それが私たちがいつもやってきた方法だから、人々は特定の方法で物事をやって快適になるのが一般的です。”ある時点で、プロセスが開発され、人々がそれに従うことが快適になるのに十分なほどうまくいきました。

  どのように（組織的な）慣性を修正しますか？

  あなたの現在のプロセスは不動のオブジェクトのように見えるかもしれませんが、あなたは小さく始める必要があります。 少しの勝利が加算されます。 すべての会話は、他の誰かに勝つチャンスです。 あなたが構築することができ、より多くの勢いは、より止められない力になります。

  あなたの新しい熱狂的な変化連合を使用して、その勢いを続けてください。

  

  よく開発され、サポートされている変更管理プログラムは、少量の時間で大幅な変革を達成することができるかもしれませんが、それは（これまでの場合） Brent GleesonがInc.の記事で説明しているように。,でも、変更管理の専門家やコンサルタントは、二年以上を取って彼らの一年間の変更管理計画を見つけます.

  持久力の欠如をどのように修正しますか？

  ほとんどの変更イニシアチブは長期的なタイムライン上で行われ、成功した変更管理計画を策定する一部は、そのタイムラインを理解し、それを効果的に伝達することです。 達成することを望んでいる変更の範囲を概説する良い仕事をした場合は、それを実装するのにかかる時間をより正確に把握することができます。

  透明性が鍵です。 プロセスの変更には数週間かかりますが、7ヶ月かかると予測すると、全員を乗船させるのに苦労するでしょう。 変化は一晩では起こらないことを覚えておくことも重要です。 あなたが長距離のためにそれにいない場合は、変更が固執することを期待しないでください。

  結論として

  変更管理プロセスを習得することは、どの組織にとっても最も困難な問題の一つであり、統計にはそれが反映されていますが、慎重な計画、最新のツール、頻繁な思慮深いコミュニケーションは、あなたの好意でデッキを積み重ねるのに役立ちます。

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