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“戦略的”であることへの欲求は、多くの人事部門を巻き込んできました。 通常、彼らはこれによって何を意味するかは、いくつかの方法で組織を改善することを行うには、管理者と協力し、彼らの専門的な知識とスキルの展開 個人的には、私はHRの貢献の結果に心を焦点を当てているので、”付加価値”という用語の使用を好みます。 または、少なくとも、それはするべきです-しかし、代わりに、それはしばしば必要な管理タスクを超えて何かをするという漠然とした意味でそれ自身
このシリーズの以前の記事では、労働力分析がHRの活動の影響の尺度をどのように提供できるかを見ました。 しかし、HRの「付加価値」を測定する前に、式の意味を定義する必要があります。
“付加価値”と言うだけでは、何を誰に付加価値があるかを述べる必要があるため、不完全なフレーズです。 挑戦されたとき、人々は頻繁に”構成に”言う。 しかし、それはそれよりも集中する必要があります。 すべての組織は、財務的および/または非財務的な価値または利益を利害関係者に提供するために作成されています。
私たちの出発点は、人事機能で利害関係者を特定することです。 上級管理職、ラインマネージャーと従業員：最も重要な三つは、通常、内部になります。 他にもあり、その重要性は異なります。 彼らは、地域社会、教育機関、サプライヤー、労働組合、外部委託パートナー、またはその他の内部サポート部門を含むことができます。 子会社または部門は、中央または本社の人事機能の要件を満たす必要があり、公共部門では、満たすべき特定の人事政策指令があるかもしれません。
では、HRの付加価値をどのように定義し、測定することができますか？
価値を追加する際のHRの最初のステップ
すべての措置と同様に、利用可能なすべての可能なオプションを採用する必要はありません。 どのステークホルダーが最も戦略的に重要であるか、そして最も重要な付加価値の分野ごとに、できるだけ優先順位を決定する必要があります。 したがって、この最初のステップは、HRの活動や取り組みを通じて追加される価値や利益の性質を定義することです.
この記事では、より効果的なデータと統計を使用してシリーズの第八です