プロジェクトマネジメントの進化

プロジェクトマネジメントの歴史|サンドロAzzopardi|時間分を読む

プロジェクトマネジメントの重要性は、すべての組織が小規模であれ大規模であれ、一度にでも他の組織が新しい事業の実施に関与しているため、重要なトピックです。 これらの取り組みは、新製品やサービスの開発、製造企業における新しい生産ラインの確立など、多様である可能性があります; 広報宣伝キャンペーン、または主要な建物プログラム。 1980年代は品質について、1990年代はグローバル化についてでしたが、2000年代は速度についてです。 つまり、競合他社に先駆けて、組織は継続的に複雑な製品、サービス、プロセスの開発に直面しており、市場投入までの時間が非常に短く、機能横断的な専門知識の必要性があります。 このシナリオでは、プロジェクト管理は、その使用を理解し、それを適用する能力を持っている組織の手の中に非常に重要で強力なツールになります。

組織におけるプロジェクト管理機能の開発は、情報管理システムの適用と同時に、企業チームは、チーム指向のタスク、スケジュール、およびリソース割り当てを同期させることにより、計画を定義し、市場投入プロジェクトを管理する際にパートナーシップを組んで作業することができます。 これにより、機能横断的なチームはプロジェクト情報を作成して共有できます。 しかし、これは十分ではなく、情報管理システムは、プロジェクト管理の実践がリアルタイム環境で行われることを可能にする可能性を秘めてい この潜在的なプロジェクト管理能力の結果として、ローカル、全国、またはグローバルに分散したユーザーは、プロジェクトスケジュール、スレッド化された議論、およ このシナリオでは、分散されたユーザーという用語はより広い意味を持ちます。 これには、機能横断的な管理チームだけでなく、組織のサプライチェーンやビジネスパートナーから引き出された専門家も含まれています。

マクロレベルでは、組織は、その事業（小規模または大規模）が時間通りに、コスト予算内で、規定された品質に提供されることを保証するために、プロジェ マイクロレベルでは、適切な情報管理システムと組み合わせたプロジェクト管理は、（a）プロジェクトの間接費を削減すること、（b）プロジェクトチーム; (c)戦略的プロジェクトの経営層にリアルタイムで積極的に通知すること、(d)プロジェクトチームメンバーが正確で意味のあるタイムリーなプロジェクト文書を共有すること、および(e)重要なタスク期限が満たされていることを確認すること。 組織にプロジェクト管理を適用する動機と目的は称賛に値するものですが、プロジェクトの成功を保証するものではありません。

しかし、プロジェクトの成功の意味と達成について議論する前に、この段階でプロジェクト管理の簡単な歴史を提供することが適切です。

プロジェクト管理の簡単な歴史

プロジェクト管理は、エジプトの時代にさかのぼる何千年もの間実践されてきましたが、組織が複雑なプロジェ 現代のプロジェクト管理方法は、米国のプロジェクトの計画と管理の二つの並行しているが異なる問題に起源を持っていました。 最初のケースは、当時、そのポラリスミサイルプロジェクトの契約の管理に関係していた米国海軍に関係していました。 これらの契約は、これまでに行われたことのないユニークな部品の研究、開発作業、製造で構成されていました。

この特定のプロジェクトは、コストも時間も正確に見積もることができないため、高い不確実性を特徴としていました。 したがって、完了時間は確率に基づいていました。 時間の推定値は、楽観的、悲観的、そして最も可能性の高いものに基づいていました。 これらの三つの時間シナリオは、可能性のある完了日を決定するために数学的に評価されました。 この手順は、プログラム評価レビュー技術（PERT）と呼ばれていました。 当初、PERT技術はコストを考慮していませんでした。 しかし、コスト機能は、後に時間と同じ推定アプローチを使用して含まれていました。 三つの推定シナリオのために、PERTは、独自性のレベルを反映して不確実性の高いプロジェクトに最適であることが判明しました（そしてまだあります）。 第二のケースは、民間部門、すなわちE.i du Pont de Nemours Companyが関与しており、海軍のポラリスプロジェクトとは異なり、これらの建設事業は正確な時間とコスト見積もりを必要としていた。 この会社が開発した方法論は、もともとプロジェクト計画とスケジューリング（PPS）と呼ばれていました。 PPSは、コストと時間の現実的な見積もりを必要とし、したがって、PERTよりも決定的なアプローチです。 PPSの技術は建築工業と非常に普及するようになった重大な道方法(CPM)に後に開発された。

1960年代と1970年代には、PERTとCPMの両方が民間部門と公共部門での人気を高めました。 様々な国の国防省、NASA、および世界的な大規模なエンジニアリングと建設会社は、大規模な予算、スケジュール主導のプロジェクトを管理するためのプロジェ この期間中のこれらのプロジェクト管理ツールの使用の人気は、プロジェクト管理に特化したコンピュータと関連するパッケージの開発と一致しました。 しかし、当初はこれらのコンピュータパッケージは非常に高価で、メインフレームまたはミニコンピュータでのみ実行されました。 1980年代のプロジェクト管理の技術の使用はパーソナルコンピュータおよび準の安価のプロジェクト管理ソフトウェアの出現と促進された。 したがって、この期間中に、製造およびソフトウェア開発部門は、同様に洗練されたプロジェクト管理慣行を採用し、実装し始めました。 1990年代までに、プロジェクト管理の理論、ツール、技術は、さまざまな業界や組織によって広く受け入れられました。

近代的なプロジェクト管理の開発における四つの期間

1958年以前：人間関係へのクラフトシステム。 この間、自動車や通信などの技術の進化により、プロジェクトのスケジュールが短縮されました。 例えば、自動車は効果的な資源配分と移動性を可能にし、通信システムは通信の速度を増加させた。 さらに、後にワークブレークダウン構造（WBS）の開発の基礎となったジョブ仕様が広く使用され、Henry Ganttがガントチャートを発明しました。 文書化された証拠によって支持されているように、この期間中に行われたプロジェクトの例は次のとおりです。（a）1850年代に太平洋鉄道を建設する; (b)1931年から1936年にかけて約5,200人の労働者を雇用し、年間約四億キロワット時を発電する米国で最も高い重力ダムの一つであるフーバーダムの建設、および(c)1942年から1945年にかけてのマンハッタン計画は、125,000人の労働者を含み、約2億ドルの費用がかかる原子爆弾を製造するための先駆的な研究開発プロジェクトであった。

1958-1979:経営科学の応用。 重要な技術の進歩は、1959年にゼロックスによって最初の自動普通紙複写機など、1958年から1979年の間に行われました。 1956年から1958年の間に、CPMやPERTを含むいくつかのコアプロジェクト管理ツールが導入されました。 しかし、この時期はコンピュータ技術の急速な発展を特徴としていました。 1970年代のメインフレームからミニコンピュータへの進歩は、中規模の企業にコンピュータを手頃な価格にしました。 1975年、ビル-ゲイツとポール-アレンがマイクロソフトを設立した。 さらに、コンピュータ技術の進化は、Artemis(1977)、Oracle(1977)、Scitor Corporation(1979)など、いくつかのプロジェクト管理ソフトウェア会社の出現を促進しました。 1970年代には、材料所要量計画（MRP）などの他のプロジェクト管理ツールも導入されました。

この期間に実施され、今日私たちが知っているモデムプロジェクト管理の発展に影響を与えたプロジェクトの例には、(a)1956年に開始されたポラリスミサイルプロジェクトは、米国海軍のための艦隊弾道ミサイルとして知られている潜水艦によって運ばれる核ミサイルを提供することを目的としていた。 このプロジェクトは、1961年に最初のポラリスミサイルの打ち上げに成功しました。(b)1960年に月に人を送ることを目的として開始されたアポロプロ; そして、(c)E.i du Pont de Nemours chemical plantプロジェクトは、1958年に開始され、米国の主要な化学生産工場を建設することを目的としていました。

1980-1994：Production Centre Human Resources。 1980年代と1990年代は、パーソナルコンピュータ（PC）と関連するコンピュータ通信ネットワーク施設の導入による情報管理部門の革命的な発展によって特徴付けられ この開発は、複雑なプロジェクトスケジュールの管理と制御に高効率を持っていた低コストのマルチタスクPcを持つことになりました。 この期間の間にPcのための安価のプロジェクト管理ソフトウェアはプロジェクト管理の技術をより容易に入手しやすくさせた広く利用

この期間に行われた主要なプロジェクトの例では、ハイテクの適用、およびプロジェクト管理ツールと実践を示しています。(a)England France Channel project,1989to1991。 このプロジェクトは、両国政府、いくつかの金融機関、エンジニアリング建設会社、および両国の他の様々な組織が関与する国際的なプロジェクトでした。 言語、標準指標の使用、およびその他の通信の違いは、密接に調整する必要がありました。(b)スペースシャトルチャレンジャープロジェクト、1983年から1986年。 チャレンジャー-スペースシャトルの災害は、リスク管理、グループダイナミクス、品質管理に注目し、(c)1988年のXvカルガリー冬季オリンピックでは、プロジェクト管理の実践をイベント管理に成功裏に適用しました。

1995-現在：新しい環境を作成します。 この期間は、1990年代半ばに劇的にビジネス慣行を変更したインターネットに関連する開発によって支配されています。 インターネットは、人々が即座にオンラインで製品やサービスを閲覧、購入、追跡することを可能にする、高速でインタラクティブでカスタマイズされた新 これにより、企業はより生産的で、より効率的で、より多くのクライアント指向になりました。 さらに、今日のプロジェクト管理ソフトウェアの多くは、インターネット接続機能を持っています。 これにより、データの自動アップロードが可能になり、標準ブラウザを使用して世界中の誰もが次のことができます。(a)割り当てられたタスクの最新の状; (c)スケジュールの遅延または進歩を知らされること、および(d)リモートサイトで独立して作業しながら、プロジェクトの役割のために”ループ内”にとどまる。

この期間に行われた主要なプロジェクトの例は、2000年（Y2K）プロジェクトです。 ミレニアムバグとして知られているY2Kプロジェクトは、コンピュータがJanuary1st、2000年12月に正しく機能しない可能性がある問題に言及しました。 これは世界的な現象であり、組織のサプライチェーンの崩壊が組織の運営能力に影響を与える可能性があるため、組織の問題を解決することは免疫を保証するものではなかったため、非常に問題がありました。 多くの組織は、Y2Kの問題に関する利害関係者を管理し、遵守するためにプロジェクトオフィスを設置しました。 さらに、インターネットの利用が一般的な慣行であり、仮想プロジェクトオフィスが設立されました。 この仮想プロジェクトオフィスの目標は、(a)中断のない世紀の変わり目を提供すること、(b)Y2Kプロジェクトの取り組みを監視することでした; (c)調整を行い、(d)リスク管理計画を策定し、(e)様々なステークホルダーとY2Kコンプライアンスへの取り組みを伝えます。 このように、仮想プロジェクトオフィスはすべてのプロジェクト作業の焦点であり、多くの組織にとってリスク管理慣行の意識と重要性を高めました。

なぜプロジェクト管理？

今日の組織は過去よりも積極的な競争に直面しており、彼らが活動するビジネス環境は非常に激動のものであることは間違いありません。 このシナリオは、民間部門と公共部門に対する組織の説明責任の必要性を高め、運用の有効性と効率性のためのより大きな焦点と需要につながりま

組織リソースの管理を最適化できるベストプラクティスを導入することにより、有効性と効率性が促進される可能性があります。 運用とプロジェクトは、それぞれが異なる管理技術を必要とすると似ていないことが示されています。 したがって、プロジェクト環境では、プロジェクト管理は次のことができます: (a)プロジェクトおよび組織の目標の達成を支援し、(b)リソースが効果的に管理されていることを利害関係者により大きな保証を提供する。

Roberts and Furlongerによる情報システムプロジェクトの研究での研究では、合理的に詳細なプロジェクト管理方法論を使用すると、緩い方法論と比較して、生産性が20-30％向上することが示されている。 さらに、プロジェクトへの正式なプロジェクト管理構造の使用は、（a）プロジェクト範囲の明確化、（b）目的と目標の合意を容易にすることができる。; (c)必要なリソースを特定する;(d)結果とパフォーマンスの説明責任を確保する;(e)達成すべき最終的な利益に焦点を当てるためにプロジェクトチームを奨励 さらに、この調査によると、プロジェクトの85-90％が時間通り、予算通り、期待されるパフォーマンスの質に届かないことが示されています。 この状況で特定された主な原因は次のとおりです:

時間通り、予算通り、期待されるパフォーマンスの質に提供できない原因は、プロジェクト管理慣行の適用によって対処できることを強調すべきであ さらに、時間通りに、予算通りに、期待されるパフォーマンスの質に提供できなかったことは、必ずしもプロジェクト自体が失敗であったことを意味す この段階で議論されているのは、プロジェクトの実行の有効性と効率性であり、プロジェクトが成功か失敗かではありません。

結論

プロジェクト管理は、組織が指定されたプロジェクトを効果的かつ効率的に実行するのに役立つツールと見なされるべきである。 このツールを使用しても、プロジェクトの成功が自動的に保証されるわけではありません。 （プロジェクトの成功は、後続の問題で議論されます）。 しかし、次号に備えて、プロジェクトの成功とプロジェクト管理の成功の区別について考えていただきたいと思います。 この区別は質問にそれ以上の洞察力を提供する:成功のすべての従来の標準に、すなわち、時間通りに完了し、予算の内で完了し、すべての技術仕様を満た いくつかのプロジェクトは、伝統的に成功に関連している二つの重要な基準、すなわち、時間通りに完了しておらず、予算内で完了していない二つの重

Sandro Azzopardiは彼のウェブサイトおよびローカル新聞および雑誌のさまざまな主題で記事を書く専門の著者である。

推奨される読み取り：ダンカン-ホヒーによるプロジェクト管理の簡単な歴史。