写真：
ゲッティ
この世界的なパンデミックは、前例のない挑戦の時であり、サーバントリーダーシップがこれまで以上に重要である時です。 自己の前のサービスは優先する。
パンデミックは私たち全員に、個人的、組織的、社会的に影響を与えています。 私たちは新しい働き方を見つけなければならず、通常のビジネス上の懸念は追加の課題によって重ねられています: 従業員の安全を保ち、収入の病気、レイオフ、furloughsおよび損失を扱う作動させる異なった方法。 より広い社会的影響には、世界経済への悪影響が含まれます。 これはすべてより広範囲の、共同リーダーシップのアプローチを求める:他に役立つことに焦点を合わせるリーダーシップ。
リーダーとしての召使
彼のエッセイでは、リーダーとしての召使、ロバートK。 グリーンリーフは最初に”サーバント-リーダー”というフレーズを造語し、”サーバント-リーダーはサーバント-ファーストである…その人は、おそらく珍しいパワードライブを和らげるか、物質的な所有物を獲得する必要があるため、リーダー-ファーストである人とは急激に異なっている。”
ヘルスケアやグローバル開発など、このパンデミックに不可欠な分野では、思いやりや奉仕のような価値観が役割に不可欠であると信じているかもしれませんが、すべてのリーダーがこれらの特性を体現しているわけではありません。 思いやりのある職業でさえ、お金、権力、または日々の意思決定は、指導者が利他的な目標を見失う可能性があります。 彼らはコミュニティへのサービスを優先せずに組織を導くかもしれません。 グリーンリーフは言っていますが、”リーダー-ファーストとサーバント-ファーストは二つの極端なタイプです。 それらの間には、人間性の無限の多様性の一部である陰影とブレンドがあります。”
違いは次のとおりです。
•使用人リーダーの焦点は、主に他の人々（およびその地域社会）の幸福と成長にあります。
•召使い-リーダーは、権力を持つ唯一のリーダーではなく、むしろ権力共有者です。
•彼らは他の人のニーズを自分の上に置き、彼らのチームが成長し、開発し、彼らの能力を最大限に発揮できるようにします。
このパンデミックの間、私たちは皆、より大きな利益のためにステップアップし、できることをする必要があります。
組織と召使のリーダーシップ
召使としての機関では、グリーンリーフは、人を世話し、お互いに奉仕することにおいて、召使のリーダーシップは良い社会の基礎であると述べた。
思いやりはかつては個人の責任でしたが、今ではほとんどの思いやりは機関や組織を通じて提供されています—複雑で、大きく、人間味がなく、時には無能で、腐敗している可能性があります。 しかし、集合的に、組織は世界を変える力を持っています。 人々のためのより多くの機会を持つより良い、公正で、より思いやりのある社会を創造するために、私たちは組織の奉仕能力を高める必要があります。 私たちは、業務とその中で働く人々を調べることによって、彼らの”奉仕”のパフォーマンスを向上させる必要があります。 組織は社会を変える力を持っていますが、まず、能力を構築し、人々を開発し、サーバントリーダーシップが繁栄し繁栄するために必要な気候を与えられなけ
使用人のリーダーシップを開発する方法
リーダーシップ:理論および練習では、ピーター G.Northouseは使用人のリーダーシップの10の特徴を記述する:聞くこと、共感、治療、意識、説得、概念化、先見性、スチュワードシップ、人々の成長への責任および建物のコミュニティ。 どのようにこれらを練習するのですか？ 仕事に、またはあなたの家族またはコミュニティにあるかどうか、使用人のリーダーシップに遊ぶべき重大な役割が今もっとある。
これらの3つのことは、COVID-19パンデミックの間にあなたがより良い召使リーダーになるのを助けることができます：
コミュニケーションと他の人と これらの日、人々は確実性と安全性を探しています。 彼の記事”効果的な危機リーダーシップの背後にある心理学”では、Gianpiero Petriglieriは”保持”—誰かが不確実な時代の出来事を”含み、解釈する”方法を記述する心理学からの概念を提唱している。 含むことは、苦痛を和らげる能力を指し、他の人が混乱した苦境を理解するのを助ける能力を解釈することを指します。 人の人生、仕事、組織、未来についての安心を提供し、明確な方向性を提示することは、すべて保持の一部です。 Petriglieriは、”指導者が保持できるグループでは、相互サポートが豊富で、仕事が続き、新しいビジョンが最終的に現れます。 指導者が保持することはできませんし、我々はお互いを保持することはできませんときに、不安、怒り、および断片化が続きます。”アイデアの共有とコミュニケーションは重要であり、チームスピリットも重要です。 従業員が解決策を見つけ、組織の内外で奉仕する人々に利益をもたらすプロジェクトに取り組むことを従業員に従事させます。 あなたの組織や従業員がうまくやっていることの肯定的な話を共有することによって回復力を構築します！
プランを作成します。 潜在的な課題に備えることが重要です。 邪魔になる可能性のある障害物を含め、起こる必要があることを考え、どのように対応するかを計画してください。 あなたのチームを含め、これが実用的な行動を伴う実際の作業リスク評価であると考えてください。 すべての可能なシナリオに対処—ロックダウン、病気、収入源の損失、作業の継続的な新しい方法や適応したビジネス慣行の長期。 各シナリオにどのように反応しますか？ 先に計画し、すべての不測の事態を考慮し、それぞれの場合に何をするのかを知ることは、不安、ストレス、パニックを軽減し、穏やかで測定された方法で行動することを可能にします。 さらに、この情報を率直に伝えることは、信頼を構築し、不確実性の時に特に重要である透明性を示しています。
モデル-サーヴァント-リーダーシップ。 知覚された危険の時代には、原始的な”戦い、飛行、凍結”の反応が優勢であり、トイレットペーパーを買いだめしたり、散歩をするために隣人を警察に報告したりするような異常な行動が現れる可能性があります。 危機の時代には、人々はしばしば彼らがどのように対応すべきかのための指導者に目を向けます。 だから例によって導く。 あなたが他の人が危機に直面して持っているしたい態度や行動の種類をモデル化することにより、サーバントリーダーシップを実証—他の人のための平静、 “私”の前に”私たち”を奨励し、あなたの話を歩きます。
このパンデミックの間、私たちはすでに世界中で多くのサーバント-リーダーシップの行為を見てきました。 わたしたちが生きて導いている間に，わたしたちがしもべの指導者として現れ続け，他の人に仕え続ける方法を考えてみましょう。