2020 őszén a magazin februárban megjelent különleges múzeumi számában az ARTnews 50 kulcsfontosságú Művészeti Múzeumot vizsgált meg az Egyesült Államokban, amelyek méretük, gyűjteményeik jelentősége vagy az általuk kiszolgált közösségekben betöltött szerepük révén segítenek a művészet kultúrájának és piacának alakításában. Az intézmények arányosan oszlanak meg az Egyesült Államok öt régiója között, és reprezentálják az amerikai gyűjtő Művészeti Múzeum állapotát, mielőtt a koronavírus-járvány végigsöpört volna a világon. Igyekeztünk tanulmányozni a múzeumok pénzügyeit, gyűjteményeit és személyzetét nyilvános adatok, pénzügyi jelentések, kérdőívek és igazgatókkal készített interjúk segítségével. Az ezen oldalakon található grafikonokban összegyűjtött és felhasznált adatok a 2016-tól 2019-ig terjedő pénzügyi évekre terjednek ki; az adatok simítása érdekében az adott időszak átlagát mutatjuk be, nem pedig a folyó év adatait.
Adam Levine számára a világjárvány olyan volt, mint egy soha véget nem érő hétfős sorozat.
mielőtt a koronavírus végigsöpört volna az országon, és mindent, ami az útjába került, a Toledói Művészeti Múzeumot hétfőn bezárták a nagyközönség előtt, hogy a személyzet felújíthassa a galériákat és elvégezhesse a javításokat. Csendes idő volt a tömeg nélkül, még egy kicsit magányos is. És most, minden nap ilyen volt.
“határozottan furcsa volt” – mondta Levine.
ez nem az a hazatérés volt, amelyet elképzelt. Az elmúlt 18 hónapban Levine vezette a Cummer Museum of Art & kerteket Jacksonville-ben, Floridában, és izgatottan tért vissza Toledóba, ahol hat évet töltött az ókori művészet igazgatóhelyetteseként és kurátoraként. Vőlegénye és 7 éves fia nem tudott csatlakozni Levine-hez Floridában, és készen állt arra, hogy újra együtt legyen velük és múzeumi családjával. A múzeum egyik legfiatalabb igazgatójaként, 34 éves korában nagy tervei voltak egy hallgatási turnéra, ebédek, vacsorák és italok találkozására, hogy beszéljenek az intézmény jövőjéről.
a pandémiának más elképzelései voltak.
ahelyett, hogy egy egyszerű átmenet az egyik munkát egy másik ismerős, Levine hirtelen kellett kezelni két különböző világjárvány valóság és a közösségi válaszok. Mire hivatalosan májusban elindult Toledóban, a múzeum már közel két hónapja zárva volt, és nem volt világos, mikor nyithatja meg újra. Az alapvető személyzet—mint például a karbantartók és a biztonsági dolgozók-naponta jöttek, ahogy Levine is, de a Zoom találkozók felváltották ezeket az ebédeket és koktélokat. A termek üresek voltak, amikor iskolai túrákkal kellett volna megtölteni őket.
a végtelen “hétfők” liminális terében Levine szeretett végigsétálni a klasszikus bíróságon—végül is a Metropolitan Museum of Art görög és Római osztályán kezdte karrierjét—, és szemlélte Tanwet-amani szobrát, egy kilenc méter magas fekete granodiorit szobrot egy núbiai fáraó a 25.dinasztiából. Ez egyfajta próbakő lett a múzeum küldetéséről való gondolkodásához.
“sokat gondolkodtam azon, hogy mit jelent ez a tárgy, és hogyan meséljük el ezeket a történeteket” – mondta Levine. “A kő fekete, de a fáraó is az. Egyiptom uralkodója fekete test. Ezek a változatos narratívák beágyazódtak a történelembe, és a múzeumok erőteljes lépése annak biztosítása, hogy a globális történelem, amelyet elmondunk, nem csak modern és kortárs.”
ami a pandémiával kapcsolatos kihívásokat illeti, Levine tudja, hogy könnyen megúszta. A Met-től eltérően, amely elbocsátotta munkatársainak 20 százalékát, Levine megőrizte 227 fős csapatát, és három új kurátort vesz fel. Reméli, hogy a több hely és az alacsonyabb megélhetési költségek kettős előnyei néhány tehetséget csábítanak a Buckeye államba. “A járvány nagyon vonzó ajánlatot tett a Középnyugatra költözésnek-a múzeum pedig eladja magát” – mondta.
“ez a kis mozdulatok, nem a nagy merész lépés, hogy fog minket ki belőle-a felhalmozási előre lépéseket, szintje reménytelenség.”
– Brian Ferriso, az Oregoni Portlandi Művészeti Múzeum igazgatója
és bár a bevételből származó veszteségek—a felvételekből, éttermekből, ajándékboltokból, parkolókból és egyéb eszközökből felhalmozott pénz—más intézményeket bénítottak meg, ezek nem voltak olyan jelentős hatással a Toledói Művészeti Múzeumra. Mivel az intézmény ingyenes a nyilvánosság számára, Levine nem attól függ, hogy az emberek belépnek-e az ajtón, hogy elkészítsék a költségvetést. Ennek ellenére fájdalmas—de kezelhető-1,2 millió dolláros jövedelemveszteséggel néz szembe.
ez irigylésre méltó helyzetbe hozza őt, figyelembe véve az amerikai múzeumok Szövetségének közelmúltbeli jelentését, amely szerint az ország múzeumainak egyharmada véglegesen bezárhat a világjárvány következtében. Néhányuknak már van: például az Indianapolis Contemporary közel két évtized után áprilisban kapcsolta le a lámpáit. A koronavírus-válság a Művészeti Múzeum 2020-as működtetésének számos kihívását vetette fel.
“a múzeumok már eleve rossz helyzetben voltak, mert egyre többet és többet vártak tőlük” – mondta Andrássy, a kulturális intézmények tanácsadója, a közelmúltban megjelent The Future Of The Museum: 28 Dialogues (A múzeum jövője: 28 párbeszédek) című könyv szerzője. “Eközben a finanszírozási források elfogytak, az elfogadhatatlan források listája egyre hosszabb, a költségoldal pedig bővül.”
ezek az intézmények most a bezárásból származó bevételkieséssel küzdenek, de kevésbé nyilvánvaló forrásokból is, mint például a tagságok törlése, adománygyűjtő gálák és adományozó ajándékok. Eközben a múzeumi személyzetnek továbbra is fizetnie kell, a művészetet pedig továbbra is gondozni kell. Tegyük hozzá, hogy a kulturális elszámolás a régóta fennálló rendszerszintű rasszizmus és egyenlőtlenség miatt, és a múzeumigazgatók a kulturális és pénzügyi válság tökéletes viharában vannak. Mi a céljuk? Kit szolgálnak? És hogyan fizetnek érte?
az Amerikai Művészeti Múzeum küldetése szinte a legkorábbi intézmények—A salemi Peabody-Essex Múzeum-óta változik, Massachusetts; a Wadsworth Atheneum Hartfordban, Connecticut—a 19.században fogant meg, mint érdekességek vagy oktatási intézmények gyűjteményei, amelyek tele vannak európai Régiségek gipszöntvényeivel.
amikor a bostoni Szépművészeti Múzeum 1876—ban megnyílt, 50 esetben Európából származó öntvényekkel tette ezt-sőt azt is tanácsolta a Portlandi Művészeti Múzeum alapítóinak, hogy ugyanúgy kezdjék meg gyűjteményüket. Az Oregoni Múzeum így tett, első gyűjteményét—közel 100 ilyen tárgyból—10 000 dollárért vásárolta meg 1892-ben.
ma a bostoni MFA—nak több mint 500 000 tárgyból álló gyűjteménye van-beleértve az ókori Görögország és Róma eredeti szobrait, valamint Rembrandt művészét a műtermében. A kapcsolat a két korszak között a gazdag egyének és a feltörekvő iparosok, akik meg akarták mutatni kincseiket. Néha ezek a jótevők ajándékokat hagytak a meglévő intézményeknek, például az MFA-nak, de gyakran új kulturális palotákat építettek. 1941-ben Andrew W. Mellon mindkettőt megtette: megajándékozta Franklin D. Roosevelt elnököt a Nemzeti Galériával, amelyet épített és raktározott. (Mínusz az ajándékozás, ez nem annyira különbözik a mai magánmúzeumoktól, mint például a Walmart örökösnője, Alice Walton Crystal Bridges Amerikai Művészeti Múzeuma Bentonville-ben, Arkansasban, vagy Mitchell Rales üzletember Glenstone-ja Potomacban, Maryland.)
a második világháború végéig a legtöbb amerikai múzeum a műtárgyak gyűjtésével és tárolásával foglalkozott. A modern értelemben nem volt oktatási misszió; lehetővé tették a diákok és a tudósok számára, hogy tanulmányozzák a gyűjteményeket, de nem volt elkötelezettség a nyilvánosság építésére vagy a történetmeséléssel kapcsolatos gondolatokra, és akiknek történeteit elmondták. “A múzeum elsődleges felelőssége a gyűjtemények, nem pedig a látogatók” – írta Kenneth Hudson “a múzeum megtagadja a mozdulatlanságot” című esszéjében a tudományos folyóirat 1998-as számában D.D. D. Dalus.
ez az 1960-as években kezdett megváltozni. volt egy olyan érzés, hogy a múzeumoknak nem csak raktárművészetet kell tenniük; valamit tenniük kell az emberiség nagy kincseivel. Vagy talán ezt ajánlották fel, hogy meggyőzzék a Kongresszust, hogy hagyja jóvá az amerikai kulturális intézmények első szövetségi finanszírozását-a Nemzeti Művészeti Alapítvány és a Nemzeti humán Alapítvány útján. Ez nem az európai finanszírozási modell volt, amelyben a múzeum működési költségvetésének nagy részét a kormány fedezi. Már 1965-ben-jóval a kulturális háborúk előtt-a Kongresszus egyértelmű volt: ezek a támogatások konkrét projektekre vonatkoztak, nem pedig általános operatív támogatásra.
innen kezdett kúszni a múzeumok küldetésének hagyományos értelme. Elkezdtek oktatási programokat létrehozni a nyilvánosság számára, és dollárokért harcoltak új ötleteik finanszírozására. Az 1970-es években az “emberközpontú” szószólóvá vált a múzeumi körökben, amikor az igazgatók kezdték látni, hogy jövőjüket a látogatókhoz kötik, nem csak a gyűjteményekhez. Ezért a kasszasiker, az 1980-as évek jelensége tömegeket, nagy belépőket és ajándékboltokat vonz. A múzeumok is elkezdték küldeni gyűjteményeiket Japánba magas licencdíjakért, hogy jövedelmet generáljanak.
“a múzeumi terület új módon vizsgálja megbízatását és megközelítését. Tárgyközpontú intézményből emberközpontú intézménnyé fejlődünk.”
– Susan Taylor, A New Orleans-i Művészeti Múzeum igazgatója
az 1990-es és 2000-es években egyes múzeumok rájöttek, hogy extra wow tényezőre van szükségük a látogatók és az adományozók vonzásához. Néhány múzeum, mint például a Los Angeles-i Kortárs Művészeti Múzeum és a bostoni Szépművészeti Múzeum, kibővítette ajándékboltjait és Cafeteria-jait, séfpartnereket hozva létre, míg mások építési fellendülést folytattak. 1999 és 2013 között az adómentes kötvényekkel rendelkező múzeumok száma-általában egy építési projekt jele—csaknem megháromszorozódott a Nemzeti Gazdaságkutató iroda jelentése szerint. A Guggenheim Múzeum turisztikai kínzó, Frank Gehry által tervezett Bilbaói ágát általában a starchitect building boom kickoffjának tekintik (árcédula: 100 millió dollár). 2004-ben a Modern Művészetek Múzeuma vadonatúj épületet kapott, amelyet Yoshio Taniguchi tervezett (árcédula: 425 millió dollár).
“ha beszélhetnél valakivel az 1960-as évekből, és megmutathatnád nekik ezeket a csillogó múzeumokat kényelmi eszközökkel” – mondta. Mintha mindenkinek lenne Ferrarija.”
a növekvő kereslet több, több, több gördült egészen 2008, amikor a pénzügyi válság sújtotta. Két év alatt a tőzsde 50 százalékot zuhant, és magával vitte a múzeumok adományait. A biztonságos fészketojások, amelyek megbízható jövedelmet hoztak, hirtelen elhagyták a múzeumokat, hogy megéljenek. Az Indianapolisi Művészeti Múzeum adománya 100 millió dollárral csökkent, arra kényszerítve az akkori igazgatót, Maxwell Andersont, hogy több mint 110 embert bocsásson el, mert költségvetésének 75 százaléka ebből az egyetlen forrásból származott. A Los Angeles-i Kortárs Művészeti Múzeum, amely oktalanul költötte el adományát, a csőd szélén állt, és meg kellett menteni egy milliárdos vagyonkezelő, Eli Broad támogatásával.
az ezt követő évtizedben a piacok visszazuhantak—csakúgy, mint az adományok—, de a misszió kérdése továbbra is a széleken nyaggódik, rendezetlen. Mit jelent a múzeumok számára, hogy reagálnak a közösségeikre? A múzeumok küldetése, hogy oktatási élményt nyújtsanak, vagy megfeleljenek a szórakoztatás változó igényeinek? Hogyan lehetnek a múzeumok minden ember számára? Hat évtized alatt, nagy vonalakban, a múzeumok a látogatók iránti közömbösségtől a szélesebb bázis csábításának módjainak megálmodására váltottak. És még egyszer, hogyan fizetnek mindezért?
honnan származik a pénz?
hogyan finanszírozzák a művészeti múzeumokat? A rövid válasz az, hogy a gazdag emberek fizetnek értük. Az alkalmi megfigyelők azt gondolhatják,hogy a felvételi és kiállítási díjakból és a pohár közepes Chardonnay-ból élnek a cafeteria-ban. De ez a jövedelem, amelyet Dean Sobel, a Clyfford Still Múzeum és az Aspen Művészeti Múzeum korábbi igazgatója” buszos kirándulásoknak és sütiértékesítésnek ” nevezett. Az igazi akció azokkal a mecénásokkal történik, akik nagy éves hozzájárulási csekkeket írnak vagy múzeumi adományokat finanszíroznak.
a bevételeknek négy fő területe van—a bevétel, az adományokból származó jövedelem, a hozzájárulások és az adománygyűjtés, valamint a kormányzati támogatás—, amelyekre a múzeumok költségvetésüket fordítják. Mindegyik egyedi koktél: egyesek egyenlő részeket kevernek össze, mint egy jó negroni, míg mások egyedülállóbbak, mint egy klasszikus martini. Nézzük meg az összetevőket.
a “buszos utazások és sütiértékesítés” mellett a múzeumok pénzt keresnek az ajtókon érkező emberektől, a megszerzett bevétel magában foglalja a különleges eseményekből és múzeumkölcsönzésekből származó jövedelmet, a parkolási díjakat, a jogdíjakat, az ajándékboltokat, a más múzeumoknak nyújtott kölcsönöket és a tiszteletdíjakat. Különösen vonzó az igazgatók számára, mert ők ellenőrzik, hogyan költik el. A világjárvány előtt, sok tanácsadó arra ösztönözte a múzeumokat, hogy találjanak új módszereket az ilyen típusú jövedelemszerzésre, legyen az kurátor által vezetett utazás vagy digitális programozás. “Ez a legértékesebb pénz, amelyet megtalálhat” – mondta Daniel Payne, az AEA Consulting ügyvezető igazgatója, aki olyan ügyfeleknek adott tanácsot, mint a Miami P ons Művészeti Múzeum és a Dallas Művészeti Múzeum.
de ez a pénz közel sem fedezi a múzeumok működtetésének vagy a programok működtetésének költségeit. A múzeumok általában kevesebbet keresnek 10 éves költségvetésük százaléka a felvételekből, kivéve, ha olyan mega piacokon vannak, mint New York City, ahol a turizmus ösztönzi a jegyértékesítést. A Guggenheim például költségvetésének több mint egyharmadára támaszkodik a felvételekre, ami különösen kiszolgáltatottá teszi, ha a tömeg nem látogathat meg.
“a Covid egyik pusztító dolga az, hogy azok az intézmények, amelyek a turizmuson és a felvételen alapuló jövedelem növelésére irányultak, nagyobb mértékben sérülnek, mert a keresett jövedelem alapvetően eltűnt” – mondta Lial Jones, a Művészeti Múzeum igazgatóinak Szövetségének alelnöke és titkára, valamint a sacramentói Crocker Művészeti Múzeum igazgatója.
ennek ellenére Payne továbbra is azt javasolja, hogy az ügyfelek a megszerzett bevételekre összpontosítsanak—csak innovatívabb forrásokra, mint a kapu díjaira. “A Covid utáni kihívás nem a rossz lecke megtanulása, annak ellenére, hogy a keresett bevétel nulla volt” – mondta.
“a minőség alapvetően befogadó. Ez a létező legegyensúlyozottabb dolog.”
– Adam Levine, a Toledo Művészeti Múzeum igazgatója
az alapítvány az a fészek tojás, amelyből a múzeumok élnek—ha elég szerencsések ahhoz, hogy legyen. Ez egy olyan jelentős hozzájárulás gyűjteménye, amelyet egy múzeumnak ajándékoztak vagy felruháztak, és általában értékpapírok és egyéb befektetések formájában tartják. A pénzt arra szánják, hogy a múzeumokat a következő 100 évben az üzleti életben tartsák, nem feltétlenül az adott pillanat válsága miatt. “Az építési támogatás lassú és fáradságos” – mondta Christopher Bedford, a Baltimore Művészeti Múzeum igazgatója, aki közel 40 százalékkal növelte az intézmény potját az 2016 kezdete óta. Ennek ellenére hozzátette: “néha úgy érezheti, hogy milliókat gyűjt, és nem lát osztalékot.”
az általánosan elfogadott gyakorlat az, hogy a múzeumok évente legfeljebb 5 százalékot vonnak le ezekből a beruházásokból, hogy ideális esetben a kamatokból éljenek, miközben a tőke továbbra is növekszik. Ezen túlmenően az igazgatóknak nincs jelentős ellenőrzésük az adományozási alapok felett, mert az adományozók gyakran elkülönítik vagy korlátozzák őket olyan dolgokra, mint a művészeti vásárlások, a gyűjteménygondozás vagy a konkrét kurátori pozíciók. Ez elhagyhatja a múzeumot, amely gazdagnak tűnik, miközben küzd a megélhetésért.
a Guggenheim például 85 millió dolláros adottsággal rendelkezik, szemben a Met 3,3 milliárd dolláros vagy akár Toledo 176 millió dolláros pénztárcájával. Ez azt jelenti, hogy Richard Armstrong rendezőnek kevesebbre van szüksége, és arra kényszeríti, hogy más patakokat keressen, például a keresett bevételt. “A múzeum adománya csak az éves működési költségvetésünk mintegy 5 százalékát biztosítja, míg néhány társunk 20 százalékos pluszban látja” – mondta. “Az alapítványunk növekedése a múzeum folyamatos fókuszpontja.”
és természetesen az adottságok nőnek—vagy esnek—a tőzsdével. A világjárvány óta, a legfontosabb intézkedés, a Dow Jones Ipari Átlag, rekordmagasságot ért el, duzzadó adottságok, még akkor is, ha a keresett bevétel eltűnt. Ezzel szemben a 2008-as pénzügyi válság idején a piacok akkor is csökkentették az adományokat, amikor a keresett bevétel állandó maradt. De összességében “az alapítvány szépsége az, hogy kiszámítható” – mondta Sobel.
a hozzájárulások és adománygyűjtés olyan pénzeket jelöl, amelyek bármilyen összegben érkeznek, a kicsitől (éves múzeumi tagság) a nagyig (vállalati ajándékok és jótékonysági alapítványok adományai). Az adományokkal ellentétben ez a finanszírozás általában korlátlan, és szükség szerint felhasználható. A tehermentes pénzzel rendelkező múzeumok nagyobb rugalmasságot élveznek a visszaesés során, így adománygyűjtő költségvetésük jelentős részét ennek a nagyságnak udvarolják. Különösen a pazar éves gálákon gyűjtött hozzájárulások jelentősek lehetnek egyes múzeumok számára. “Amikor az Aspen Művészeti Múzeumban voltam, egy éjszaka a teljes bevételi forrásunk egyharmadát finanszírozhatta”-mondta Sobel.
a gazdag közösséghez—különösen a gazdag igazgatósági tagokhoz—való hozzáférés kritikus ebben a kategóriában. Nagy éves adományokat adnak, és gazdasági nehézségek idején is igénybe vehetők. Brian Ferriso, az oregoni Portland Művészeti Múzeum igazgatója, ezen a nyáron nyúlt az igazgatóságához,amikor több mint 80 munkatársainak százaléka. Az egyik igazgatósági tag 400 000 dolláros csekket írt-elegendő két hét bérszámfejtés fedezésére. Eközben a Metropolitan Museum of Art nemrégiben 25 millió dollárt gyűjtött új adományként egy sürgősségi alap támogatására.
azonban nem minden múzeum indíthat ilyen gyorsan adománygyűjtő kampányt. A múzeum rendelkezésére álló adományozók nagymértékben függenek a domináns helyi iparágaktól és vagyonoktól, amelyek szinkronban lehetnek azokkal a közönséggel, amelyek egyre érzékenyebbek a múzeumi finanszírozás forrásaira. Kevesebb az étvágy bizonyos iparágakból, például az olaj—és gáziparból, valamint a gyógyszeriparból származó pénz iránt, amint azt a Sackler család tagjainak sikertelen hírneve is bizonyítja. “Valódi tisztasági tesztet hajtottak végre a finanszírozással kapcsolatban” – mondta a tanácsadó, a sz.
ami az állami támogatásokat illeti, annak ellenére, hogy az amerikai múzeumok állami finanszírozása csekély az európai társaikhoz képest, van némi állami támogatás. Összességében az állami finanszírozás a művészeti múzeumok éves költségvetésének mintegy 15 százalékát teszi ki, a művészeti múzeumi igazgatók Szövetsége szerint.
a szövetségi támogatás elsődleges csatornái a National Endowment for the Arts és a National Endowment for the Humanities. Trump elnök kezdetben megszüntette a két alapítvány finanszírozását a 2020-as költségvetésben, de végül a Kongresszus mindegyikre 162,2 millió dollárt hagyott jóvá. A CARES Act néven ismert szövetségi ösztönző törvényjavaslat további 300 millió dolláros pandémiás támogatást is rendelkezésre bocsátott.
a legtöbb állami támogatás állami és helyi szinten történik, de közösségenként nagyon eltérő. A Toledói Művészeti Múzeum például nem kap állami támogatást. Egy óra múlva a detroiti Metro szavazói nemrégiben megújították az ingatlanadót, amely évente körülbelül 26 millió dollárt hoz a detroiti Művészeti Intézetnek—vagyis az éves költségvetés közel felét.
És Hova Megy?
a múzeum mérlegének kiadási oldalát két tételben lehet összefoglalni: személyzet és gyűjteménygondozás.
a fizetések és juttatások átlagosan a legtöbb Művészeti Múzeum éves költségeinek egyharmadát és felét teszik ki. Mielőtt a Covid-19 elbocsátásokat váltott ki, a Met évente átlagosan 200 millió dollárt költött személyzeti költségekre, Vagyis éves működési bevételének körülbelül kétharmadát, körülbelül 300 millió dollárt. A sokkal kisebb Toledo múzeum évente átlagosan 9 millió dollárt költ a személyzetre-a fél igazgató Levine költségvetése.
a maradékból a múzeumoknak minden mást meg kell fizetniük—beleértve az egyre növekvő költségeket (épületkarbantartás, biztosítás, közművek stb.) folyamatosan bővülő gyűjtemények raktározása. Charles Venable pontos árcédulát tett a számlára: évi 5,6 millió dollár az 55 000 tárgyból álló gyűjtemény tárolására és fenntartására Newfields: a Place for Nature & The Arts, korábban az Indianapolis Museum of Art. (Februárban, miután ez a történet az ARTnews nyomtatott kiadására került, Venable lemondott Newfields-I posztjáról az online álláshirdetéssel kapcsolatos vita nyomán, amely olyan jelöltet keresett, aki képes fenntartani a múzeum “hagyományos, alapvető, fehér művészeti közönségét.”)
amikor 2018-ban megtudta, hogy a múzeumnak meg kell dupláznia tárhelyét 12 millió dolláros költséggel, Venable visszautasította. Ehelyett arra kérte csapatát, hogy minden egyes gyűjteményre tegyen egy A-tól D-ig terjedő betűs osztályzatot, és fontolja meg az eladandó vagy más múzeumoknak átadandó tárgyakat. Csak 2020-ban a Newfields 2400 tárgyat távolított el, olyan apró tárgyaktól, mint egy női kabát arclapja és egy olasz pezsgőspohár, Henri Matisse Jeune fille assise, robe jaune, amelyet októberben árverésen értékesítettek közel 1,1 millió dollárért.
“célunk, hogy kevesebb és finomabb dolog legyen” – mondta Venable. “Nem akarunk felhalmozni.”
igazgatók mindenhol sleuthing ki költségvetési megszorítások. De nehéz megtalálni őket, mert a legtöbb költség rögzített—vagyis nem szűnnek meg, még globális leállás esetén sem. A newfields karbantartásának néhány finomabb pontja elhalasztható, de a biztosítási számla nem. (Árcédula: évi 400 000 dollár.) És a múzeum 152 hektáros kertjét és területét meg kell őrizni a szabadtéri események számára, amelyek nagy szükség van a bevételre. Az utazási, hirdetési és jogi költségvetéseket például le lehet vágni, de a csökkentések nem adnak értelmesen a fizetések és a beszedési ellátás költségeihez képest.
“nem csökkentheti egy nagy létesítmény költségeit—különösen azokat, amelyek az emberi kultúra nagyszerű műveivel foglalkoznak—, még akkor sem, ha jövedelme egyik napról a másikra nullára csökken” – mondta E. Andrew Taylor, a washingtoni Amerikai Egyetem művészeti menedzsment professzora.
” helyes, ha a múzeumok ingyenesek, mert radikálisan demokratizálják az elit kultúrához való hozzáférést. Ez egy kapocs ahhoz, amit csinálunk.”
– Christopher Bedford, igazgató, Baltimore Művészeti Múzeum
ez teszi az alkalmazottak a cél a költségcsökkentés során visszaesések. Számos kurátori pozíció van felruházva, ami azt jelenti, hogy a fizetés kifizetésére szolgáló alapok örökké léteznek, így a magasabb szintű alkalmazottakat gyakran védik. Eközben a múzeumokat bezáró közegészségügyi válságban az első elbocsátott alkalmazottak egy része a frontvonalban van, alacsonyabb bérekkel és biztonsággal. Ha a múzeumokat hosszabb időre bezárják, például a biztonsági őröknek és a látogatói szolgálatoknak már nincs munkájuk.
Baltimore-ban Bedford rendező hajthatatlan, hogy erre nem kerül sor. “Lemondok egy kiállítást, mielőtt tüzet okoznék egy személynek” – mondta novemberben. “Nem hiszem, hogy megkaphatjuk azt a kifejezett küldetésnyilatkozatot, amelyet teszünk, és nem alkalmazhatjuk ezeket az elveket a családunk védelmére.”
eddig hű volt a szavához. De növekvő adottsága, valamint erős adománygyűjtés, hozzájárulások és kormányzati támogatás megkönnyíti. Mások nem olyan szerencsések: a múzeumok több mint fele március óta elbocsátotta a személyzetet, az amerikai múzeumok Szövetsége szerint.
a Portlandi Művészeti Múzeum egyike azoknak az intézményeknek, amelyeknek nehéz döntéseket kellett hozniuk. Mivel a múzeum közel 40 százaléka függ a keresett bevételtől—főleg egy filmközpontból, színházból és létesítménybérletből—Ferriso rendezőnek jelentős elbocsátásai voltak. De ő is a múzeum elveire és családjára akart gondolni, még a nehéz időkben is:” az elbocsátásainkat méltányossági lencsén keresztül vizsgáltuk, és gondoskodtunk arról, hogy megtartsuk a színes embereket ” – mondta.
a megfelelő keverék megszerzése
a jövő irányításához a múzeumigazgatóknak ellenőrizniük kell a bevételi összetételüket—és nagyon különböző döntéseket hoznak a helyük, eszközeik, történelmük és küldetésük alapján.
” a tevékenységünk nagy része hiper-helyi” – mondta Rand Suffolk, az atlantai High Museum of Art igazgatója. “A válasz nagyon változatos lesz, mert olyan sok minden van a szervezeteinkben, ami egyedülálló számunkra vagy a közösségek számára, amelyeket szolgálunk.”
és ezek a különbségek egyes esetekben a múzeumok alapításáig nyúlnak vissza. A magas 1905-ben kezdődött, és csak 1949-ben kapta meg első nagyobb adományát. Egy akkor még fejlődő városban, a magasnak nem volt az az előnye, hogy a mélyen zsebelt ipari bárók olyan helyet követeltek, ahol megmutathatják vagyonukat. Ennek eredményeként nem ugyanaz a története a korai adományoknak, mint más múzeumoknak. A modern vagyonhoz való hozzáférés vállalati központ formájában van. Atlantában 15 cég található a Fortune 500 listán 2020-ban, köztük a Home Depot, a Coca-Cola Co. és a Delta Airlines.
“Atlantának soha nem volt aranykora” – mondta Suffolk. “Nem vagyunk Toledo vagy Cleveland vagy Buffalo, akiknek az iparosodás aranykora volt. Emlékszel, Atlantát párszor leégették. Ezek a dolgok halmozódnak. Ezért fogja látni ezeket a hatalmas különbségeket.”
valójában a clevelandi Művészeti Múzeum az ország egyik kisebb piacán található, de büszkélkedhet az egyik legnagyobb adottsággal, közel 800 millió dollárral. Összehasonlításképpen, a High adománya átlagosan 132 millió dollár. Ez azt jelenti, hogy Suffolk évente csak körülbelül 6 millió dollárt vehet fel támogatásra, szemben Cleveland potenciális 40 millió dollárjával.
mindezt szem előtt tartva Suffolk az egyenletesen kiegyensúlyozott bevételi keveréket helyezi előtérbe, hogy fedezze évi közel 20 millió dolláros költségeit. 25% – ot húz az alapítványból, a bevételből, a járulékokból és a tagsági díjakból. “Sajnálattal közlöm, hogy teljesen átlagos vagyok” – mondta nevetve.
Suffolk keményen dolgozott, hogy odaérjen. Amikor 2015-ben a High-ban kezdte, a múzeum jobban függött a kapu díjaitól és az egyéb bevételektől. 2014-ben olyan nagy sikerű műsorokra támaszkodott, mint a “Dream Cars: Innovative Design, Visionary Ideas”, amelyek a belépést és a vállalati szponzorálást ösztönzik. De ez a modell “egy kicsit olyan, mint a heroin, – mondta Suffolk. “Ebben az ördögi körben egy három hónapos márkát kerget a másik után.”
tehát a költségek maximalizálása és az alapítvány és a hozzájárulások építése felé haladt. Ez kifizetődött ebben a válságban: miután ez a kiegyensúlyozottabb keverék nem annyira függ a felvételektől, Suffolk lehetővé tette, hogy elbocsátásokat tartalmazzon az oktatási csapat öt tagjának, még akkor is, ha a vállalati adományozás és a tagság csökkent, és az éves bor-aukciós adománygyűjtő, amely idén virtuális lett, csak a felét tette meg a vártnak.
ez nem teszi a tökéletes üzleti modell, csak az egyik, hogy dolgozik a magas Atlanta ebben a pillanatban.
“nem kell minden helyen ugyanazt a modellt lemásolni” – mondta az Sz. “Ha jobban összpontosítasz a közösségre, akkor konkrétabb leszel a helyedre és a helyzetedre. Ezt globális szinten is látni fogjuk. Nem kell átültetnie egy német stílusú fényes üvegpalota múzeumot Nyugat-Afrikába. Meg tudod csinálni valami egészen más.”
Indianapolisban a Venable éppen ezt tette azzal, hogy a növekvő bevételekre fogadott, nem csak az adományokra, és olyan tapasztalatokat adott a látogatóknak, mint a szüreti fesztiválok és a sörkertek, nem csak a kiállítások. Amikor novemberben beszéltünk, látta, hogy a jövedelem 50 százaléka az alapítványból és 50 százaléka a megszerzett és hozzájárult jövedelemből származik, mint az ország egyik legnagyobb enciklopédikus Művészeti múzeumának—660 000 négyzetméter plusz 150 hektáros területen—az egyik kisebb nagyvárosi területen, mindössze 2 millió emberrel.
“azt a stratégiát választottuk, hogy nagyszerű adományokat építeni, de csapdába esik, amikor ez a pénz szűkös lesz” – mondta Venable.
emlékezett arra a fájdalomra is, amikor erősen támaszkodott egy adományra. Amikor 2012-ben megérkezett a múzeumba, vissza kellett állítania egy olyan múzeumot, amely még mindig a pénzügyi válságból származott. Az előző igazgató mély létszámcsökkentést hajtott végre, de Venable rájött, hogy ez nem elég. Nehéz döntést hozott, hogy újabb két tucat embert elbocsátott.
hivatali ideje alatt Venable tanulmányozta a változó fogyasztói preferenciákat, és összeszedte a múzeum működtetésének számát. Úgy döntött, hogy a következő út a szórakozás, nem csak a művészet tőkéje, a múzeum területére. A látogatottság évek óta állandó volt, körülbelül 350 000-en, és Venable-nek szüksége volt egy módra, hogy ezt a tűt a 600 000-es cél felé mozgassa, és a múzeumot több Hoosiers életének szempontjából relevánsvá tegye. Úgy vélte, nagy kasszasiker mutatja, mint egy Van Gogh extravagáns, de azt mondta, hogy ezek a kiállítások költsége akár $3 millió fogadó. Összehasonlításképpen, kulináris rendező hozzáadása, a szoborkert szelfimágnessé tétele és a közösségi események hozzáadása lényegesen olcsóbb volt-és több pénzt hozott.
“számomra, mint ágazatnak, sokkal rugalmasabbá kell válnunk, és hajlandónak kell lennünk arra, hogy az egyénekkel ott találkozzunk, ahol vannak, ha 20 év múlva erős intézményeket akarunk” – mondta Venable. “Évek óta aggódunk a múzeumban lévő vizes palackok miatt, és most engedélyezzük a koktélokat.”
jelentős kritika érte az útját, és a kritikusok a mai P. T. Barnum kivételével mindnek nevezték. Azt mondják, a szüreti fesztiválok, a sörkertek és az új 30.000 négyzetméteres digitális művészeti tér, LUME, lebutította az intézményt.
de ahonnan ült, Venable azt mondta, hogy igazolja, hogy miként csökkentette az alapítványra való támaszkodást az 60 százalékról az 75 százalékról, miközben csaknem felére csökkentette az adósságkötelezettségeket és a pandémiát a személyzet elbocsátása nélkül. Költségvetése kiegyensúlyozott volt, köszönhetően az adományozásnak, amely ismét egészséges volt, és közel 3 millió dolláros bevételre tett szert ebben az évben, főleg olyan szabadtéri látnivalókból, mint például az éves szüreti fesztivál és a Winterlights kiállítás.
“be kell vallanom, hogy most, amikor az emberek szabadban akarnak lenni, a nagy kertünk hasznos volt a Covid alatt” – mondta Venable, amikor beszéltünk.
végrehajtotta azt is, amit a múzeumban védelmi gyűrűként ismernek: cselekvési tervet pénzügyi válság esetén. Az Igazgatótanács és a vezető személyzet már jóval a Covid elütése előtt jóváhagyta a dokumentumot, és ütemtervet adott nekik az utazások és a programok csökkentésétől a felismerésig, amikor a dolgok annyira szörnyűek, hogy csökkentik a személyzetet, és milyen sorrendben. Venable a felkészültség tervezését a Corning Üvegmúzeumnak tulajdonította, amely bevezette őt a védelmi gyűrű ötletébe, amikor ott igazgatósági tag volt, valamint kisvállalkozás-tulajdonos apjának. Eszébe jutott, hogy az asztalnál ülve hallgatta, ahogy a család megbeszélte az eladásokat, az ügyfeleket és a költségvetést.
“mindig viccelődöm, hogy azok a dolgok, amelyeket nem tanítottak nekem egy 800 szintű művészettörténeti órán, legendásak”-mondta Venable. “De ezek a családi órák nagyon alkalmazhatók a művészeti múzeumokra. Ez egy másik termék, de még mindig az embereket kell motiválni, hogy magukévá tegyék a márkádat és azt, amit adni akarsz nekik.
nézz a jövőbe
ahogy a művészeti múzeumok a jövőbe tekintenek, egyesek az adományaik építésére és a befogadástól való függőségük csökkentésére összpontosítanak a stabilitás biztosítása érdekében. Mások, talán erősebb adottságokkal, új kereseti lehetőségeket kereshetnek. Még mindig fontolgatják, hogy nézhet ki a tagság jövője, mivel a fiatalabb közönség ellenáll a csatlakozásnak. Mások azt vizsgálják, hogyan akarják leginkább bevonni közösségeiket, mint előremutató utat. Ötleteik – a szórakozástól a megszentelt termekig a műalkotások leválasztásáig a gyűjtemények diverzifikálása érdekében-egy másik korszakban peremnek tűnhettek.
“a világjárvány egyik érdekes öröksége, hogy új megbeszéléseket láthatunk arról, hogy mit lehet tenni a múzeum fenntartása érdekében” – mondta az Sz.
a legtöbb múzeum számára a világjárvány egyik öröksége a digitális élményekre összpontosít. Sok intézménynek már voltak tervei a munkákban, de a Covid-19 felgyorsította a bevezetést. A New Orleans-i Művészeti Múzeum például egy nap alatt újjáépítette weboldalát, hogy az újonnan létrehozott virtuális túrákra, kurátori beszélgetésekre és még sok másra összpontosítson. Áprilisban 7000 órányi megtekintést generált a YouTube-csatornáján—és tovább akarja növelni ezeket a számokat, hogy szélesebb közönséget érjen el.
Susan Taylor igazgató, másokhoz hasonlóan, szeretné, ha a digitális kínálat végül új bevételeket hozna létre az adománygyűjtés és más területek veszteségeinek ellensúlyozására. A múzeumigazgatók nagy ötleteket álmodnak meg—virtuális túrákat jegyeztek fel a gyűjteményen keresztül, privát Zoom találkozók egy kurátorral, élő közvetítésű műalkotások létrehozása-de egyelőre, a legtöbben szabadon tartják kínálatukat, hogy emlékeztessék a múzeumlátogatókat arra, hogy szeretett intézményeik még mindig ott vannak.
“úgy gondolom, hogy ez a tapasztalat fürgébbé és érzékenyebbé tett minket” – mondta Taylor. “Képesek voltunk a szállítás más birodalmaiba lépni, és ez csak még fontosabbá válik. Azt hiszem, ami érdekes, az az, hogy a múzeum … a kulturális tevékenység központja, egy hely, ahol az emberek jönnek, és számos különböző tapasztalatot szereznek.”
a világjárvány számos hátrányának másik lehetséges előnye, hogy a korlátozott költségvetés és a digitális eszközök nagyobb hozzáférést jelenthetnek a tárolóban elrejtett dolgokhoz. Ahelyett, hogy a nagy utazó kiállításokhoz fordulna, amelyek izmos árcédulákkal érkeznek a házigazdához, az igazgatók egyre inkább online és személyes kiállításokra tekinthetnek gyűjteményükre.
“végre többet láthatunk abból, ami az alagsorban van” – mondta Sobel. “Nagyon szórakoztató lehet kihozni a raktárból, és újrakontextualizálni. Csak jó származhat abból, ha a gyűjteményeinket jobban megismerjük.”
de még akkor is, ha ezüst béléseket keresnek, 2021 még mindig nagy a legtöbb rendező számára. Ez az év sok szempontból pusztító volt, de a nemzet kulturális intézményeinek nyilvános támogatása volt. Az olyan mozgalmak, mint a #SaveOurMuseums, vonzerőt szereztek a Kongresszus lobbizására további támogatás érdekében. Az Általános adománygyűjtés nem száradt ki, amikor a mecénások felsorakoztak, hogy bekapcsolják a lámpákat. A szabadtéri rendezvények pedig virágoztak.
de ha a világjárvány 2021-ig elhúzódik, akkor mindenki kimerült és túlterhelt lehet. Ahogy az év végén egyre több közösség került bezárásra, további bezárásokat kényszerítve, a múzeumok még sebezhetőbbé váltak.
“a hosszabb távú hatások 2021-ben teljesebben feldolgozásra kerülnek” – mondta Taylor. “2020 – ban volt ösztönző pénzünk. Megvolt a közösség jóindulata. 2021 egy másfajta év lesz. Prioritásaink a pénzügyi stabilitás fenntartása és annak biztosítása, hogy 2022-re készen álljunk. Most szünet van.”
pontosítás 5.Március 2021: a cikk korábbi verziója kijelentette, hogy “kevesebb az étvágy bizonyos iparágakból, például az olajból, a gázból, valamint a gyógyszeriparból, amint azt a Sackler család sikertelen hírneve bizonyítja.”Ezt tisztázták, hogy tükrözzék azt a tényt, hogy “a Sackler család tagjaira” hivatkoznak.
Rebecca Kaebnick és Allia McDowell kiegészítő jelentése.