a vezetői fejlesztési beruházások hatásának mérése: 6 lépés

a vezetői fejlesztési kezdeményezések értékelése

néhány hónap egy új vezetői programba az első vezetők számára, és egy HR csapat könnyedén lélegzik.

a bevezető és az azt követő üléseket jól fogadták, és a lelkesedés átterjedt a mobil és saját ütemű online tanfolyamok használatára. A második kohorsz hamarosan megkezdődik.

ezután a vita a hatásmérés felé fordul — a kezdeti jó hír bemutatásának és az érték időbeli bemutatásának módjai.

sajnos ez a csapat már elmulasztotta a legjobb ablakot az értékelés megkezdéséhez. A leghasznosabb és leghatékonyabb értékelések a hatás mérésére azok, amelyeket az elején terveztek-párhuzamosan a program vagy kezdeményezés megtervezésével -, és nem később.

“soha nem térhet vissza az elejére” – mondja Tracy Patterson, a vezetői elemzési gyakorlatunk értékelési szolgáltatásainak igazgatója. “Sokkal jobb, ha alaposan átgondoljuk az értékelést a kezdetkor, mint megpróbálunk retrospektív lencséből dolgozni.”

ha a fejlesztési beruházások hatásának mérése aggodalmat kelt a HR szervezetében, segíthetünk. A CCL-nél, Korán foglalkozunk az értékeléssel a HR vezetőkkel folytatott beszélgetések során, amelyek vezetői fejlesztési erőfeszítéseiket kívánják létrehozni vagy bővíteni. Az értékelés és a hatásmérési technikák a felfedezés, a tervezés és a megvalósítás során minden egyedi vezetői fejlesztési kínálatunkhoz kapcsolódnak.

6 ajánlott lépésünk a hatás mérésére

a területen szerzett széles körű tapasztalatunk, kutatásunk és bevált gyakorlataink alapján azt javasoljuk, hogy az ügyfelek tegyék meg ezt a 6 lépést a vezetés fejlesztésének hatásának mérésére a programtervezés és a tervezés legkorábbi szakaszában.

az értékelésben érdekelt felek bevonása.

az értékelés elsődleges célja az érdekelt felek szükségleteiből fakad, ezért fontos meghatározni, hogy kik ők, és megismerni elvárásaikat, aggodalmaikat és felfogásukat. Az érdekeltek lehetnek azok, akik közvetlenül részt vesznek — résztvevők vagy kézbesítési csapat — , vagy azok, akik befektethetnek a kezdeményezésbe, vagy akiket érint.

ezután határozza meg, hogy az összes érdekelt egyetért-e a kezdeményezéssel kapcsolatban, és összhangban van-e az eredmények vagy a tervezett hatás szempontjából. E lépés nélkül elszalaszt egy lehetőséget, hogy tervezzen és gyűjtsön értékes információkat a hatás mérésére. Amikor az elején erőfeszítéseket tesz, növelheti annak valószínűségét, hogy az eredmények relevánsak és hasznosak lesznek.

kapcsolódjon a kezdeményezés tervezéséhez.

az értékelőknek alaposan meg kell érteniük azokat a szervezeti kihívásokat, amelyek a vezetés fejlesztésének szükségességét okozzák, és akiket a kezdeményezés céloz meg, és vezetői igényeiket. Ezután a nehezebb rész: a kezdeményezés konkrét mérhető céljainak kitalálása. Az értékelési tervezés alapja az egyes programelemek közötti kapcsolat ismerete és az, hogy mit próbálnak elérni:

• milyen átfogó célt szolgál a kezdeményezés? Mik a célok? Mi a helyzet?
• milyen ismereteket és készségeket fejleszt a program? Milyen cselekedetek vagy viselkedések tükrözik a kívánt tanulságokat?
• honnan tudjuk, hogy a tanulás megtörtént? Mi legyen a siker jele? Milyen mértékű javulás várható?
• hogyan és kik használják fel az értékelési információkat?

ha ezt a lépést Korán megteszik, ez is megerősítheti a kezdeményezés kialakítását. Felfedheti a figyelmen kívül hagyott részleteket vagy nézeteltéréseket, valamint a felesleges elemeket vagy hiányosságokat a programtervezésben.

fókuszálja Az értékelést.

a hatókör szűkítése a hatásmérés szempontjából legkritikusabb szintre a következő lépés. Könnyű végül több információt gyűjteni, mint amennyire szüksége van, vagy hiányzik valami olyan összegyűjtése, amely végül nagy érdeklődést mutat az érdekelt felek számára, ha a folyamat ezen részén keresztül szellőzik. Ráadásul elkerülheti a konfliktusokat az úton is, ha egyszerűsítheti és összefoglalhatja az értékelést ezen a ponton, így az érdekelt felek újabb esélyt kapnak arra, hogy megértsék és megvásárolják, mit csinálnak a hatás mérésére.

erőforrások és elvárások megerősítése.

rendelkezésre állnak-e olyan források, amelyek megfelelnek az elvárásoknak? Gyakran a 2 nem igazodik. A valóság ellenőrzése ezen a ponton lehetővé teszi, hogy az időt, az embereket és a költségvetést reálisan figyelembe vegyék az értékelési folyamatban.

határozza meg az adatgyűjtési módszereket.

felmérések, interjúk, fókuszcsoportok, megfigyelések és dokumentációk közös adatgyűjtési módszerek, és mindegyiknek előnyei vannak. Különböző kombinációk működnek a legjobban, attól függően, hogy milyen adatokat gyűjtenek, kitől, hogyan és mikor. Itt az ideje annak is, hogy átbeszéljük azokat a terheket, amelyek a hatásméréshez szükséges adatokat szolgáltatókra hárulnak, foglalkozzunk az adatbiztonsággal és a titoktartással kapcsolatos kérdésekkel, és a végleges terv alapján módosítsuk az adatelemzés és-értelmezés időkeretét.

terv az eredmények közlésére.

az értékelési információk megosztásának számos módja van, és gyakran több közönség is. Határozza meg az előzetes kommunikáció legjobb módját, így figyelembe vehető a tervezésben. A cél az, hogy hasznos hatásadatok kerüljenek az érdekelt felek kezébe, amikor szükségük van rá, és olyan módon, amely ösztönzi a vitát és a cselekvést.

a vezetés fejlesztésének hatásának értékelése mindig összetett kihívás. E 6 lépés megtétele kezdetben a legjobb lehetőséget nyújtja a sikerre.

néhány Dos & Nem szükséges a beruházások hatásának mérésére

az évek során láttuk a jó, a rossz és a csúnya értékelést. Széles körű igényekkel és know-how-val segítettük a HR csapatokat. Vessen egy pillantást ezekre a tippekre, hogyan ne mérje meg a hatást, ehelyett hagyja, hogy a Dos vezesse a helyes utat.

ne késleltesse.

amint azt fentebb megjegyeztük, csábító lehet most a kezdeményezés megvalósítására összpontosítani, és később aggódni az eredmények miatt. De ha megvárja az értékelés megtervezését, és elkezdi mérni a hatást a megvalósítás utánig, akkor elszalasztja a lehetőséget annak biztosítására, hogy a tervezés a várt eredményekhez legyen kötve, és beépítse a mérést a folyamatba. Az értékelés egyik előnye az a gondolkodási folyamat, amely belemegy — annak átgondolása, hogy mi számít elégnek a későbbi méréshez, segít tisztázni a mai erőfeszítés céljait.

tervezze meg az értékelést a kezdeményezés megtervezésekor, jóval a megvalósítás előtt.

ne tagadja.

könnyű feltételezni, hogy jó dolgok történnek, ha tanulást és fejlődést biztosít. De erőfeszítései hiányozhatnak a jelből, vagy nem kívánt következményekkel járhatnak. Ha nem veszel egy jó, kutatáson alapuló pillantást a hatás mérésére, elveszíted a lehetőséget, hogy tanulj a hibákból és kihasználd a sikereket.

használja az értékelést eszközként a szervezeti tanulás fokozására.

ne rohanjon.

a fejlesztésre vonatkozó külső határidők és irányelvek sürgősséget okozhatnak — de ne felejtsen el koncentrálni. A megfelelő kérdések feltevésének lelassulása elengedhetetlen a szervezet számára fontos eredmények eléréséhez.

• töltsön időt a felfedezésre. A CCL-nél átfogó partneri folyamatot folytatunk Önnel, hogy feltárjuk és megértsük vezetői fejlesztési igényeit.
• megvitatják és meghatározzák az egyes értékelések céljait.

nem működik elszigetelten.

győződjön meg arról, hogy a megfelelő érdekeltek (vezetők? Résztvevők? A menedzsereik? Külső finanszírozók?) tisztában vannak a várható eredményekkel és azzal, hogy mit akarnak az értékeléstől. Ha megvárja, amíg az értékelési adatok összegyűjtése után bevonja az érdekelt feleket a hatás mérésébe, akkor vitatkozhatnak arról, hogy mi volt a baj a folyamattal, ahelyett, hogy az adatokat felhasználnák egy közös cél felé.

• a folyamat minden szakaszában vonja be az érdekelt feleket.
• hozzon létre szervezeti támogatást vezetői fejlesztési kezdeményezésekhez és értékeléshez.

ne egyszerűsítse túl.

ne csak arra koncentráljon, amit vezérelhet, vagy a legnyilvánvalóbb mutatókra. Az értékelés figyelembe veheti és figyelembe kell vennie a szervezetek vezetői fejlődésének összetettségét és valóságát.

fontolja meg több intézkedést, több perspektívát és intézkedést több időpontban annak érdekében, hogy átfogó perspektívát nyerjen a program folyamatairól és eredményeiről.

ne írja felül.

ha önnek vagy egy üzleti vezetőnek vagy kollégának nem tetszik a hatásmérési folyamat egy része vagy egy feltett kérdés, ne csak változtassa meg.

dolgozzon együtt az értékelési szakértőkkel az aggályok vagy változások kezelése, valamint az értékelés tervezésének és módszertanának megértése érdekében.

ne hibáztasd.

az értékelési adatok valószínűleg feltárják a problémás területeket. Ne használja a mérési adatokat lőszerként, hanem üzemanyagként használja a fejlesztéshez és a tanuláshoz.

légy őszinte az adatokkal kapcsolatban, még akkor is, ha hiányosságokat mutat.

ne állítsa le a haladást.

a hatás mérése olyan információkat nyújt, amelyek segítségével szélesebb körű változást és tanulást hozhat létre a szervezetnél — de nem akkor, ha néhány diák bekerül a következő prezentációba, majd a jelentés iktatásra kerül.

használja az értékelés eredményeit. Kitaláljuk, hogyan lehet hatékonyan kommunikálni az eredményeket, azonosítani a konkrét cselekvési irányokat, cselekvési lépéseket létrehozni és látni őket.

Különleges megjegyzés a Kultúraváltási kezdeményezés hatásának méréséről

amint azt fentebb megjegyeztük, miközben gyakran kísértés van a hatás mérésének késleltetésére, amíg egy kezdeményezés befejeződik, a legjobb, ha nem vár. Ez igaz az egyéni vezetői fejlesztési erőfeszítésekre, és igaz a kultúraváltási kezdeményezés hatásának értékelésére is. A hatás mérése nem olyan egyszerű, mint egy doboz, amelyet a végén ellenőrizhet — különösen, ha a szervezet átalakításáról van szó.

A szervezeti kultúra változása a hitek, feltételezések és attitűdök megváltoztatásáról szól — és ezeknek a dolgoknak a megváltoztatása soha nem könnyű vagy gyors.

az adatok stratégiai gyűjtése, elemzése és felhasználása megmutatja, hogy a kultúraváltási kezdeményezés sikeres-e, és olyan betekintést nyújt, amely hatékonyabbá teheti erőfeszítéseit. Az adatok felhasználása, hogy betekintést nyerjenek a folyamat során, megváltoztathatja a hiedelmeket és a gyakorlatokat — és valódi, hosszú távú szervezeti változásokhoz vezethet.

ezért javasoljuk, hogy a mérési eredmények gondolkodásmódjáról a folyamatos értékelésre térjen át. A tanulást integrálja a változási folyamatba. Gondoljon a kívánt hatásra és arra, hogy mit szeretne korán elérni, és használja az adatokat, hogy betekintést nyerjen a kultúraváltási folyamatba.

mint más típusú értékeléseknél, a kultúraváltás hatásának mérésére a leghatékonyabb módszer a kezdeményezés megkezdése előtt tervezést igényel. Olvassa el teljes fehér könyvünket, ha további tanácsokat szeretne kapni a szervezet kulturális kezdeményezésének mérésével kapcsolatban, beleértve:

• a nagy kérdéseket feltenni;
• a gondolkodásmód változások, amelyek szükségesek;
• mit kell mérni;
• hogyan és mikor kell mérni; és
• hogyan fogja használni az eredményeket.

bár kihagyhatja a kultúraváltási kezdeményezés hatásának folyamatos mérését, csakúgy, mint más típusú befektetések hatását az embereire, a végső eredmény valószínűleg kevésbé lesz pozitív és hatásos.

készen áll a következő lépésre?

segíthetünk HR csapatának skálázható, de személyre szabott vezetői fejlesztés létrehozásában, hogy biztosítsa a szervezet számára legfontosabb eredményeket. Személyre szabott vezetői fejlesztést tudunk biztosítani az Ön egyedi kontextusához és kultúrájához, és Vezetőelemző szakértőink segítenek Önnek a jelenlegi állapot diagnosztizálásában és a hatás mérésében.