A projektmenedzsment fejlődése

a projektmenedzsment története | Sandro Azzopardi | olvassa el az idő perceket

a projektmenedzsment fontossága fontos téma, mivel minden szervezet, legyen az kicsi vagy nagy, egyszerre vagy más, részt vesz új vállalkozások megvalósításában. Ezek a vállalkozások sokfélék lehetnek, például egy új termék vagy szolgáltatás kifejlesztése; új gyártósor létrehozása egy gyártó vállalkozásban; a PR promóciós kampány; vagy egy nagy építési program. Míg az 1980-as évek a minőségről, az 1990-es évek pedig a globalizációról szóltak, a 2000-es évek a sebességről szóltak. Ez azt jelenti, hogy a versenytársak előtt tartva a szervezetek folyamatosan szembesülnek olyan összetett termékek, szolgáltatások és folyamatok fejlesztésével, amelyek nagyon rövid idő alatt piacra kerülnek, és a keresztfunkcionális szakértelemre van szükség. Ebben a forgatókönyvben a projektmenedzsment nagyon fontos és hatékony eszközzé válik azoknak a szervezeteknek a kezében, amelyek megértik annak használatát és rendelkeznek az alkalmazásához szükséges kompetenciákkal.

a szervezetek projektmenedzsment képességeinek fejlesztése az információkezelő rendszerek alkalmazásával egyidejűleg lehetővé teszi a vállalati csapatok számára, hogy Partnerségben dolgozzanak a tervek meghatározásában és a piacra kerülő projektek irányításában a csapatorientált feladatok, ütemtervek és erőforrás-allokációk szinkronizálásával. Ez lehetővé teszi a keresztfunkcionális csapatok számára a projektinformációk létrehozását és megosztását. Ez azonban nem elegendő, az információkezelő rendszerek lehetővé teszik a projektmenedzsment gyakorlatok valós idejű környezetben történő lebonyolítását. Ennek következtében a potenciális projekt menedzsment jártasság, helyi, nemzeti vagy globálisan szétszórt felhasználók képesek egyidejűleg megtekinteni és kölcsönhatásba ugyanazon frissített projekt információk azonnal, beleértve a projekt menetrendek, menetes megbeszélések, és más vonatkozó dokumentációt. Ebben a forgatókönyvben a kifejezés szétszórt felhasználó szélesebb jelentést kap. Nem csak a keresztfunkcionális menedzsment csapatokat foglalja magában, hanem a szervezet ellátási láncából származó szakértőket és üzleti partnereket is.

makroszinten a szervezeteket arra ösztönzik, hogy projektmenedzsment technikákat vezessenek be annak biztosítása érdekében, hogy (kis vagy nagy) vállalkozásaikat időben, a költségkereten belül és az előírt minőségben teljesítsék. Mikroszinten a projektmenedzsment és a megfelelő információkezelő rendszer célkitűzései a következők: (a) A projekt általános költségeinek csökkentése; (b) a projekt munkahelyének testreszabása a Projektcsoportok és a megfelelő csapattagok működési stílusához; (c) a stratégiai projektek vezetői rétegeinek valós idejű proaktív tájékoztatása; (d) annak biztosítása, hogy a projektcsoport tagjai pontos, értelmes és időszerű projektdokumentumokat osszanak meg; és (e) a kritikus feladatok határidejének betartása. Bár dicséretes a projektmenedzsment szervezetekben történő alkalmazásának motivációja és célkitűzései, ezek nem biztosítják a projekt sikerét.

mielőtt azonban megvitatnánk a projekt sikerének jelentését és elérését, helyénvaló ebben a szakaszban röviden bemutatni a projektmenedzsment történetét.

a projektmenedzsment rövid története

a projektmenedzsmentet évezredek óta gyakorolják, az egyiptomi korszakig nyúlik vissza, de az 1950-es évek közepén kezdték meg a szervezetek a formális projektmenedzsment eszközök és technikák alkalmazását összetett projektekben. A Modern projektmenedzsment módszerek két párhuzamos, de különböző tervezési és ellenőrzési problémából eredtek az Egyesült Államokban. Az első eset az Egyesült Államok haditengerészetét érintette, amely abban az időben a Polaris Rakétaprojektre vonatkozó szerződések ellenőrzésével foglalkozott. Ezek a szerződések olyan kutatási, fejlesztési munkákból és egyedi alkatrészek gyártásából álltak, amelyeket korábban soha nem vállaltak.

ezt a konkrét projektet nagy bizonytalanság jellemezte, mivel sem a költségeket, sem az időt nem lehetett pontosan megbecsülni. Ezért a teljesítési idők valószínűségeken alapultak. Az időbecslések optimisták, pesszimisták és valószínűek voltak. Ezt a három időforgatókönyvet matematikailag értékelték a valószínű befejezési dátum meghatározásához. Ezt az eljárást programértékelési felülvizsgálati technikának (PERT) hívták. Kezdetben a PERT technika nem vette figyelembe a költségeket. A költségjellemzőt azonban később ugyanazzal a becslési megközelítéssel vették fel, mint az idővel. A három becslési forgatókönyv miatt a PERT-et találták (és még mindig az) a legalkalmasabbnak az egyediségüket tükröző nagyfokú bizonytalanságú projektek esetében. A második esetben a magánszektor érintett, nevezetesen az E. I du Pont de Nemours Company, amely a Navy Polaris projekttel ellentétben vállalta, hogy jelentős vegyi üzemeket épít az Egyesült Államokban, ezek az építőipari vállalkozások pontos idő-és költségbecsléseket igényeltek. A vállalat által kifejlesztett módszertant eredetileg project planning and scheduling (PPS) néven emlegették. A PPP-k reális költség-és időbecsléseket igényeltek, így határozottabb megközelítés, mint a PERT. A PPS technikát később a kritikus út módszer (CPM), amely nagyon népszerűvé vált az építőiparban.

az 1960-as és 1970-es években mind a PERT, mind a CPM növelte népszerűségét a magán-és az állami szektorban. Különböző országok védelmi osztályai, a NASA, valamint a nagy mérnöki és építőipari vállalatok világszerte alkalmazták a projektmenedzsment alapelveit és eszközeit a nagy költségvetésű, ütemezett projektek kezelésére. A projektmenedzsment eszközök használatának népszerűsége ebben az időszakban egybeesett a számítógépek és a kapcsolódó csomagok fejlesztésével, amelyek a projektmenedzsmentre szakosodtak. Kezdetben azonban ezek a számítógépes csomagok nagyon költségesek voltak, és csak nagyszámítógépeken vagy mini számítógépeken hajtották végre őket. A projektmenedzsment technikák használatát az 1980-as években megkönnyítette a személyi számítógép és a kapcsolódó alacsony költségű projektmenedzsment szoftver megjelenése. Így ebben az időszakban a gyártási és szoftverfejlesztési szektor is elkezdett kifinomult projektmenedzsment gyakorlatokat alkalmazni és bevezetni. Az 1990-es évekre a projektmenedzsment elméleteket, eszközöket és technikákat széles körben fogadták a különböző iparágak és szervezetek.

négy időszak a modern Projektmenedzsment fejlesztésében

1958 előtt: kézműves rendszer az emberi kapcsolatokhoz. Ez idő alatt a technológia fejlődése, mint például az autók és a távközlés, lerövidítette a projekt ütemtervét. Például az autók lehetővé tették a hatékony erőforrás-elosztást és a mobilitást, míg a távközlési rendszer növelte a kommunikáció sebességét. Továbbá széles körben alkalmazták a munkaköri specifikációt, amely később a Work Breakdown Structure (WBS) fejlesztésének alapjává vált, és Henry Gantt feltalálta a Gantt-diagramot. Példák az ebben az időszakban végrehajtott projektekre, amelyeket dokumentált bizonyítékok támasztanak alá: a) A Csendes-óceáni Vasút építése az 1850-es években; (b) a Hoover-gát építése 1931-1936-ban, amely körülbelül 5200 munkást foglalkoztatott, és még mindig az egyik legnagyobb gravitációs gát az Egyesült Államokban, amely évente körülbelül négymilliárd kilowattórát termel; és (c) az 1942-1945-ös Manhattan-projekt volt az úttörő kutatási és fejlesztési projekt az atombomba előállítására, 125 000 munkás bevonásával és közel 2 milliárd dollárba került.

1958-1979: a menedzsment tudomány alkalmazása. Jelentős technológiai fejlődés történt 1958 és 1979 között, például 1959-ben a Xerox első automatikus sima papír másológépe. 1956 és 1958 között számos alapvető projektmenedzsment eszközt vezettek be, köztük a CPM-et és a PERT-t. Ezt az időszakot azonban a számítástechnika gyors fejlődése jellemezte. Az 1970-es években a mainframe-ről a mini-számítógépre való áttérés megfizethetővé tette a számítógépeket a közepes méretű vállalatok számára. 1975-ben Bill Gates és Paul Allen megalapította a Microsoftot. Ezenkívül a számítástechnika fejlődése elősegítette számos projektmenedzsment szoftvercég megjelenését, köztük az Artemis (1977), az Oracle (1977) és a Scitor Corporation (1979). Az 1970-es években más projektmenedzsment eszközöket is bevezettek, például az Anyagigény-tervezést (MRP).

az ebben az időszakban vállalt projektek példái, amelyek befolyásolták a modem projektmenedzsment fejlődését, amint azt ma ismerjük, a következők: a) 1956-ban indított Polaris rakétaprojekt, amelynek célja tengeralattjárók által szállított nukleáris rakéták szállítása volt, az úgynevezett flotta ballisztikus rakéta az Egyesült Államok Haditengerészetének. A projekt sikeresen elindította első Polaris rakétáját 1961-ben; B) az Apollo projekt 1960-ban indult azzal a céllal, hogy embert küldjön a Holdra; és (c) E. I du Pont de Nemours chemical plant projekt 1958-ban kezdődött, amelynek célja az volt, hogy jelentős vegyipari üzemeket építsen az Egyesült Államokban

1980-1994: termelési Központ Emberi Erőforrások. Az 1980-as és 1990-es éveket az információkezelési szektor forradalmi fejlődése jellemzi a személyi számítógép (PC) és a kapcsolódó számítógépes kommunikációs hálózati eszközök bevezetésével. Ez a fejlesztés azt eredményezte, hogy alacsony költségű multitasking PC-k voltak, amelyek nagy hatékonysággal kezelték és irányították a komplex projekt ütemezéseket. Ebben az időszakban széles körben elérhetővé vált a PC-k olcsó projektmenedzsment szoftvere, amely könnyebben elérhetővé tette a projektmenedzsment technikákat.

az ebben az időszakban végrehajtott nagyprojektek példái, amelyek a csúcstechnológia alkalmazását, valamint a projektmenedzsment eszközeit és gyakorlatait szemléltetik, a következők: A) England France Channel project, 1989-1991. Ez a projekt egy nemzetközi projekt volt, amelyben két kormány, több pénzügyi intézmény, mérnöki építőipari vállalat és más különböző szervezetek vettek részt a két országból. A nyelvet, a standard metrikák használatát és más kommunikációs különbségeket szorosan össze kellett hangolni; B) Space Shuttle Challenger project, 1983-1986. A Challenger űrsikló katasztrófája a kockázatkezelésre, a csoportdinamikára és a minőségirányításra összpontosította a figyelmet; és c) az 1988-as XV Calgary téli olimpia, amely sikeresen alkalmazta a projektmenedzsment gyakorlatát az eseménykezelésben.

1995-jelen: Új környezet létrehozása. Ezt az időszakot az Internettel kapcsolatos fejlemények uralják, amelyek drámai módon megváltoztatták az üzleti gyakorlatot az 1990-es évek közepén. Az Internet gyors, interaktív és személyre szabott új médiumot biztosít, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy azonnal böngészhessenek, vásárolhassanak és nyomon követhessék a termékeket és szolgáltatásokat online. Ez azt eredményezte, hogy a cégek termelékenyebbek, hatékonyabbak és ügyfélorientáltabbak. Ezenkívül a mai projektmenedzsment szoftverek közül sok rendelkezik internetkapcsolattal. Ez lehetővé teszi az adatok automatikus feltöltését, így bárki, aki a világon szabványos böngészővel rendelkezik,: (a) Megadhatja a hozzárendelt feladatok legfrissebb állapotát; (b) megtudhatja, hogyan működik a teljes projekt; (c) tájékoztatást kapjanak az ütemterv bármely késedelméről vagy előrehaladásáról; és (d) maradjanak “a hurokban” a projekt szerepére, miközben önállóan dolgoznak egy távoli helyszínen.

az ebben az időszakban végrehajtott nagyprojektre példa a 2000-es év (Y2K) projekt. Az Y2K projekt, az úgynevezett millennium bug említett probléma, hogy a számítógépek nem működnek megfelelően január 1-jén, 2000 12 órakor. Ez globális jelenség volt, és rendkívül problematikus volt, mivel a probléma megoldása a szervezetnél nem garantálta a mentességet, mivel a szervezet ellátási láncának meghibásodása befolyásolhatja a szervezet működési képességét. Számos szervezet létrehozott egy projektirodát, hogy ellenőrizze és megfeleljen az érdekelt feleknek az Y2K kérdésében. Ezenkívül az Internet használata általános gyakorlat volt, amely a virtuális projektiroda létrehozásához vezetett. Ennek a virtuális projektirodának a célja a következő volt: a) a századforduló megszakítás nélküli biztosítása; b) az Y2K projekt erőfeszítéseinek figyelemmel kísérése; C) koordináció biztosítása; d) kockázatkezelési terv kidolgozása; és e) az Y2K megfelelési erőfeszítéseinek kommunikálása a különböző érdekelt felekkel. Így a virtuális projektiroda az összes projektmunka fókuszpontja volt, és számos szervezet számára növelte a kockázatkezelési gyakorlatok tudatosságát és fontosságát.

Miért Projektmenedzsment?

kétségtelen, hogy a szervezetek ma agresszívebb versennyel néznek szembe, mint a múltban, és az üzleti környezetük rendkívül viharos. Ez a forgatókönyv növelte a magán-és az állami szektor szervezeti elszámoltathatóságának szükségességét, ami nagyobb hangsúlyt és igényt eredményezett a működési hatékonyság és hatékonyság iránt.

a hatékonyság és eredményesség elősegíthető olyan bevált gyakorlatok bevezetésével, amelyek optimalizálják a szervezeti erőforrások kezelését. Kimutatták, hogy a műveletek és a projektek különböznek egymástól, mivel mindegyik eltérő irányítási technikákat igényel. Ezért egy projektkörnyezetben a projektmenedzsment képes: a) támogassa a projekt-és szervezeti célok elérését; és B) nagyobb bizonyosságot nyújtson az érdekelt feleknek az erőforrások hatékony kezeléséről.

Roberts és Furlonger kutatásai az információs rendszerek projektjeinek tanulmányában azt mutatják, hogy az ésszerűen részletes projektmenedzsment módszertan használata a laza módszertanhoz képest 20-30% – kal javítja a termelékenységet. Ezenkívül a projektirányítási struktúra formalizált alkalmazása megkönnyítheti a következőket: a) A projekt hatókörének tisztázása; b) a célok és a célok megegyezése; C) a szükséges erőforrások azonosítása; d) Az eredmények és a teljesítmény elszámoltathatóságának biztosítása; e) a projektcsapat ösztönzése arra, hogy összpontosítson a végső elérendő előnyökre. Ezenkívül a kutatások azt mutatják, hogy a projektek 85-90% – a nem teljesíti időben, a költségvetést és a várt teljesítményminőséget. A helyzet fő okai a következők:

hangsúlyozni kell, hogy az időben történő teljesítés, a költségvetés és az elvárt teljesítmény minőségének elmaradásának okait a projektirányítási gyakorlatok alkalmazásával lehetne orvosolni. Továbbá az, hogy nem sikerült időben, a költségvetésben és az elvárt teljesítményben teljesíteni, nem feltétlenül jelenti azt, hogy maga a projekt is kudarc volt. Ebben a szakaszban a projekt végrehajtásának eredményességéről és hatékonyságáról van szó, nem pedig arról, hogy egy projekt sikeres vagy sikertelen-e.

következtetés

a projektmenedzsmentet olyan eszköznek kell tekinteni, amely segíti a szervezeteket a kijelölt projektek hatékony és eredményes végrehajtásában. Az eszköz használata nem garantálja automatikusan a projekt sikerét. (a projekt sikerét egy későbbi számban tárgyaljuk). A következő szám előkészítése során azonban szeretném, ha elgondolkodna a projekt sikerének és a projektmenedzsment sikerének megkülönböztetésén. Ez a megkülönböztetés további betekintést nyújt a következő kérdésekbe: miért tekintik egyes projekteket kudarcnak, ha megfelelnek a siker minden hagyományos normájának, nevezetesen időben, a költségvetésen belül befejezve, és megfelelnek az összes műszaki előírásnak? Miért tekintik egyes projekteket sikeresnek, ha nem felelnek meg két fontos kritériumnak, amelyek hagyományosan a sikerhez kapcsolódnak, nevezetesen, hogy nem fejezték be időben és nem fejezték be a költségvetésen belül?

Sandro Azzopardi egy profi szerző, aki cikkeket ír különböző témákban a honlapján, valamint a helyi újságok és magazinok.

ajánlott olvasmány: Duncan Haughey a projektmenedzsment rövid története.