10 a változáskezelési folyamat sikertelenségének okai (és hogyan lehet sikeres)

a szervezeti változáskezelési folyamatok kezdeményezéseinek több mint 70% – a kudarcot vall, de maga a változás nem a botlás. A változás természetes, sőt elkerülhetetlen. Az évszakok változnak, az emberek változnak, a hegyláncok változnak — mégis a sikeres változásmenedzsment sok szervezet számára továbbra is magasztos, sőt leküzdhetetlen kihívás.

miért van ez?

a szervezeti változás minden nap magától értetődő. A kihívás abban rejlik, hogy a gyártott változásokat szándékos és koncentrált irányban, meghatározott időn belül kell bevezetni és kezelni.

a folyó pályájának megváltoztatása sok éven át egy adott irányba jelentős erőfeszítést igényel. Ha nyers gátat épít, kevés gondolkodással a lefelé gyakorolt hatásáról, az eredmények pusztítóak lehetnek.

a folyamatváltozás vagy a szervezeti elvek bevezetésekor végzett munka olyan, mint egy folyó folyásának megváltoztatása. A szükséges erőfeszítések, megfontolások és eszközök nélkül az eredmények a legjobb esetben kiszámíthatatlanok, a legrosszabb esetben pedig károsak lesznek.

bár minden csapatnak egyedi változáskezelési kihívással kell szembenéznie, szinte minden iparágban tíz közös akadályt találtunk.

foglalkozzunk az egyes akadályokkal, és vázoljuk fel a kutatás által támogatott stratégiákat azok leküzdésére.

Top 10 ok a változáskezelési folyamat sikertelen

1. stratégiai hiányosságok
2. alábecsülik a skála és a hatókör
3. elhanyagolt érdekelt felek
4. rossz kommunikáció
5. a nevezési díj hiánya
6. látás hiánya
7. aktív ellenállás
8. szerszám hiánya
9. tehetetlenség
10. tartósság hiánya

stratégiai hiányosságok

ha nem sikerül a terv, azt tervezi, hogy nem.

a sikeres változásmenedzsment megalapozott stratégiával kezdődik. Tudnia kell, hogy miért akar változást, várható eredmény(ek) et, kit fog befolyásolni, és hogyan tervezi megváltoztatni. Sok változáskezelési folyamat kudarcot vall, mert az egyszerű logisztikai vagy taktikai részleteket figyelmen kívül hagyták, vagy a csapat nem volt megfelelően felszerelve.

hogyan oldja meg a stratégiai hiányosságokat?

az erősségek, gyengeségek, akadályok, fenyegetések (SWOT) elemzési keretrendszer remek hely lehet a stratégia megfogalmazásának megkezdéséhez.

• melyek a csapat egyedi erősségei és gyengeségei, és hogyan használhatja fel ezeket a változáskezelési tervben?
• vannak lehetőségek az itt és most?
• milyen veszélyek vagy akadályok állnak a változás megvalósításának útjában?

nem lehet minden eshetőségre tervezni, de a kérdések korai értékelése hatalmas jövőbeli fejfájást takaríthat meg. Vagy ami még rosszabb, egy sikertelen változtatási kezdeményezés.

alábecsülni a skálát és a hatókört

mi kell ahhoz, hogy megvalósuljon az a szervezeti változás, amelyet remélsz elérni?

mint a legtöbb jelentős vállalkozás esetében, gyakran a kezdetben vártnál nagyobb mennyiségű erőforrásra és időre van szükség a siker eléréséhez. Számos folyamatváltási kezdeményezés kudarcot vallott az alábecsült hatókör, az erőforrások hiánya vagy az óra kifutása miatt.

hogyan foglalkozik a skála és a hatókör megértésével?

mielőtt egyetlen lépést tenne a változás megvalósítása felé, gondoljon a folyamatra az elejétől a végéig.

• tervezze meg erőforrásait idő előtt. Vázolja fel a szükséges erőforrásokat, amikor szüksége lesz rájuk, és mennyi ideig lesz szüksége rájuk.
• mekkora ez a változás? Elég kicsi ahhoz, hogy csak néhány embert érintsen, vagy nagyszabású szervezeti váltás?
  • ne próbáljon mindent a fejében tartani; használjon projektmenedzsment rendszert ezeknek a követelményeknek a nyomon követésére és kezelésére.

az előttünk álló munka felmérésével könnyebb lesz a kollégáitól érkező buy-in végrehajtása és megszerzése.

elhanyagolt érdekeltek

könnyű feltételezni, hogy kik lesznek a fő érdekeltek a változáskezelési folyamatban. Még könnyebb elfelejteni másokat. Ugyanolyan jelentős részesedésük van az eredményben.

ahogy Bruce Harpham a CIO cikkében kifejti:”8 Ways You’ re failed at Change Management”

” a sikeres változásmenedzsment erős hozzájárulást igényel az érdekelt felektől, de ha nem sikerül megfelelően feltérképezni, hogy kik az igazi érdekeltek valójában, és mire lesz szükségük a projektből való kilépéshez, a változásmenedzsment erőfeszítései elsüllyednek.”

hogyan vonja be az érdekelt feleket a kezdetektől?

a változási tervek legkorábbi szakaszában figyelembe kell vennie mindenkit, akit a program érint.

• korai Visszajelzések kérése az összes érintett érdekelt féltől
• változásmenedzsment csapat vagy koalíció létrehozása a változásmenedzsment folyamat vezetésére
• útitervek vagy ütemtervek biztosítása bőséges kommunikációval

ezek az erőfeszítések az érdekelt feleknek tulajdonítják a terv sikerét és a folyamat jobb láthatóságát.

gyenge kommunikáció

a változás kommunikációjának módja ugyanolyan fontos, mint a megvalósítási terv. A téves kommunikáció sok folyamatváltozási hiba gyökere.

a Willis Towers Watson tanulmánya megállapította, hogy “a felső vezetők mindössze kétharmada (68%) mondja, hogy megkapja az üzenetet a főbb szervezeti döntések okairól. A felső vezetés szintje alatt az üzenet tovább csökken. A középvezetőknek csak a fele (53%), Az első vonalbeli felügyelőknek pedig 40%-a mondja azt, hogy vezetőségük jó munkát végez a főbb döntések okainak magyarázatában.”

ahogy el lehet képzelni, a kommunikáció olyan gyenge a vezetés körében, még kevesebb egyéni alkalmazott “kapta az üzenetet.”

hogyan lehet kijavítani a rossz kommunikációt?

a vezetőket minden szinten szorosan össze kell hangolni. Amint Victor Lipman elmagyarázza Forbes cikkében, a vezetőknek “csontjaikban tudniuk kell a változás okát”. Ez átgondolt képzést, megfontolást és empátiát igényel. Segítsen a vezetőknek megérteni, hogyan várják el tőlük ezt a kezdeményezést, milyen szerepet játszanak, hová megy, és miért elengedhetetlen.

a kétértelműség elkerülése érdekében dokumentálja a folyamatot, a kritikus mérföldköveket és az ahhoz szükséges lépéseket.

olyan projektmenedzsment szoftvergyártót keres, aki megérti a változáskezelést? Kérjen Workzone demo látni, hogyan Workzone sétál veled az egész utat a projekt menedzsment siker.

Workzone demo kérése

Buy-in hiánya

miután azonosította, hogy kik az érdekelt felek, meg kell szereznie a buy-in-t.

a változásmenedzsment folyamat sikeres kezdeményezései megkövetelik a belépő szintű alkalmazottaktól a felső vezetésig és mindenkitől, aki közte van.

mind a felső vezetés, mind a belépő szintű nevezés különböző okokból fontos. A felső vezetés buy-in legitimitást ad a kezdeményezésnek. Középvezetésre és belépő szintű vezetésre van szükség a napi végrehajtáshoz. Az elkötelezettség különbsége a folyamatban való részvétel között “mert azt mondták neked” vs. “mert hiszel benne” éjjel-nappal.

az is fontos, hogy horizontálisan gondolkodjunk, és keressünk buy-in-t más részlegek társaitól. Hasznos erőforrás lehet a végrehajtásban, vagy csak egy hangtábla.

hogyan lehet kijavítani a buy-in hiányát?

sok dolog van, amit tehetünk, hogy keresni buy-in a kollégák. Gyakran igaz, hogy minden funkcionális területhez más stratégiára lesz szüksége. Végül a buy-innek empatikus változáskezelési folyamatra van szüksége. Hozzon létre egy tervet, amely mindenki mögött állhat.

• a felső vezetés olyan magas szintű dolgokat akar tudni, mint a célok, a mérések és a jelentések, valamint az általános célok. Ügyeljen arra, hogy ezeket az aggályokat megelőzően kezelje, és mutassa meg, hogy a változtatási kezdeményezés hogyan befolyásolja pozitívan a szervezet alsó sorát.
• a csapatvezetők tudni akarják, hogy ezek a tervek mennyire illeszkednek a csapat napi munkájához. Mutasson figyelmet aggodalmaikra, és kérje visszajelzésüket.
• az egyéni hozzájárulóknak meg kell érteniük, hogy a befektetett extra erőforrások hogyan fognak megtérülni az úton. Kommunikálja részvételének értékét és azt a kifizetést, amelyet elvár.
• az osztályok munkatársainak tudniuk kell, hogy ez az erőfeszítés milyen hatással lesz munkájukra, mielőtt támogatnák. Nyerje meg a buy-in-t azáltal, hogy megmutatja nekik a változtatási kezdeményezés egyetemes előnyeit. Győződjön meg róla, hogy képes lesz arra, hogy számíthat rád segítséget bármilyen kihívás az út mentén.

látás hiánya

a látás hiánya a változáskezelési folyamatot a buy-in-től a végrehajtásig korlátozhatja. Ha a jövőkép nem világos számodra, akkor nem világos a terveket megvalósítók számára.

a Harvard Business Review cikkében, “vezető változás: miért nem sikerül az átalakítási erőfeszítések”, John P. Kotter elmagyarázza a látás pótolhatatlan szerepét.

“minden sikeres átalakítási erőfeszítés során, amit láttam, a vezető koalíció olyan képet alakít ki a jövőről, amelyet viszonylag könnyű kommunikálni, és vonzó az ügyfelek, a részvényesek és az alkalmazottak számára.”

egységes jövőkép nélkül a változási kezdeményezés könnyen eltévedhet a zavaros törekvésekben.

hogyan lehet kijavítani a látás hiányát?

a Kotter által leírt kulcsfontosságú “kép a jövőről” kifejlesztéséhez fontos, hogy a látását egyszerű, koherens és meggyőző narratívává tegye arról, hogy az összes munka merre tart.

milyen lesz a változások végrehajtása után, és hogyan lesz jobb, mint a jelenlegi állapot? Hogy jutunk el oda?

minél kevesebb szóval oszthatja meg ezt a jövőképet, annál valószínűbb, hogy elfogadja a csapata. Ha nem tudja hatékonyan kezelni ezeket a kérdéseket korán, ez annak a jele lehet, hogy a változási tervének több munkára van szüksége, mielőtt a csapathoz vinné.

támaszkodjon az Ön által kiválasztott változásvezetőkre, akik segítenek fejleszteni ezt a jövőképet, és használják perspektívájukat annak biztosítására, hogy az meggyőzően szóljon a szélesebb közönséghez.

aktív ellenállás

sajnos sok változáskezelő program az “aktív ellenállás”áldozatává válik. Ez az ok gyakran a fenti okok mashupja, de mélyebb kulturális kérdést is jelezhet.

hogyan oldja meg az aktív ellenállást?

a projektmenedzsment húsz éve vezetett minket néhány következtetéshez a folyamatváltozási ellenállásról. Nem könnyű legyőzni a folyamatváltozási ellenállást. Egy cseppet sem. Azonban kifejlesztettünk egy háromlépcsős képletet az ellenállás leggyakoribb forrásainak kezelésére és leküzdésére.

itt egy kandikál a folyamat:

beszélje meg a folyamat változás megoldás nyitott elmével

a legtöbb munkavállaló szeretné, hogy ezt a legjobb munkát tudnak a munkáltatók. Figyeljen figyelmesen, amikor visszajelzést Hall arról, hogy ez a változás milyen hatással lesz a csapatra és a szervezetre. Valószínűleg értékes perspektívát fog szerezni a tervének hatásáról.

határozza meg, hogy a csapattagok miért ellenállnak, és foglalkozzon vele

bár minden csapat és minden helyzet más, három gyakori oka van a változásnak való ellenállásnak:

1. bizalmatlanság-a bizalom elnyeréséhez elengedhetetlen, hogy következetes, tisztességes, átlátható és védő legyen. Amint tudják, hogy megbízhatnak benned, a csapatod sokkal hajlandóbb lesz a változási kezdeményezésre.
2. pesszimizmus-a múltbeli sikertelen változási erőfeszítések olyan érzést kelthetnek az alkalmazottakban, mintha az új változási erőfeszítések ugyanolyan valószínűleg kudarcot vallanak. Segítsen nekik legyőzni ezt azáltal, hogy rájön, hogy a dolgok megváltozhatnak.
3. kényelem – a jelenlegi munkájukban Kompetens csapatnak nehéz lesz ezt a sikert új kihívásokra átvinni. Ahhoz, hogy a csapat elfogadja a változást, emlékezniük kell arra, hogy mennyi időbe telt, amíg meglátták a mai sikert. Reális elvárásokat kell megfogalmazniuk, nem pedig a jelenlegi sikereik alapján. Hely kell nekik, hogy elbukjanak.

győződjön meg róla, hogy olyan műveleteket helyez előtérbe, amelyek növelik a bizalmat, segítenek leküzdeni a múltbeli kudarcokat és elvárásokat állítanak fel.

kapcsolja ellenállás egy cselekvési terv

kapcsolja konkrét kifogásokat célok keresni buy-in változás. Itt van egy képlet, amelyet követhet:

• keresse meg a probléma gyökerét. Győződjön meg róla, hogy nem hamisan képviseli a helyzetüket.
  • “tehát amit hallok, az ________. Így van?”
• dolgozzunk együtt, hogy ezt az ellenvetést célkitűzéssé alakítsuk:
  • “ahhoz, hogy ez sikeres legyen, meg kell_________.”
• Get elkötelezettségüket:
  • “ha tudunk________, Ön a fedélzeten ezt a változást?”

a szerszámok hiánya

mi köze van az eszközöknek a változáskezelési folyamathoz?

több, mint gondolná. Dokumentált változási folyamat, egyetlen igazságforrás vagy nyilvántartási rendszer nélkül a terv lényeges elemei könnyen félreértelmezhetők vagy elveszhetnek. A jobb lábon megkezdett program gyorsan elromolhat az azt támogató eszközök nélkül.

hogyan lehet kijavítani a megfelelő eszközök hiányát?

ahogy Boris Ewenstein, Wesley Smith és Ashvin Sologar a McKinsey & vállalati tanulmányukban kifejtik: “…az új digitális eszközök alkalmazása értelmesebbé és tartósabbá teheti a változást mind azok számára, akik megtapasztalják, mind azok számára, akik végrehajtják.”

ma számos olyan eszköz létezik, amelyek megkönnyítik a navigációt. Alapvető teendők a projektmenedzsment szoftverhez. Még egy részvény Google Doc segít megőrizni mindenki gondolatait együtt. Csak győződjön meg róla, hogy talál egy közös eszközt, amelyről tudja, hogy csapata elfogadja és használja.

tehetetlenség

tehetetlenség: az objektum ellenállása a mozgásának bármilyen változásával szemben, beleértve az irányváltozást is.- Wikipedia

alkalmazza ezt egy szervezetre. Minél tovább tart egy folyamat … minél több embert fektetnek be…annál kényelmesebbek. Ez nagy tehetetlenség, amivel foglalkozni kell.

gyakori, hogy az emberek kényelmessé válnak bizonyos dolgok elvégzésében, mert “mindig is így csináltuk.”Egy bizonyos ponton kifejlesztettek egy folyamatot, amely elég jól működött ahhoz, hogy az emberek kényelmesen kövessék.

hogyan lehet kijavítani a (szervezeti) tehetetlenséget?

bár úgy tűnhet, hogy a jelenlegi folyamata mozdíthatatlan tárgy, kicsiben kell kezdenie. A kis győzelmek összeadódnak. Minden beszélgetés esély arra, hogy megnyerje valaki mást. Minél nagyobb lendületet tudsz építeni, annál megállíthatatlanabb erővé válsz.

használja az új lelkes változás koalíciót, hogy tartsa ezt a lendületet.

a kitartás hiánya

míg egy jól fejlett és támogatott változáskezelő program képes lehet jelentős átalakulást elérni kis idő alatt, ritkán (ha valaha is) egyik napról a másikra történik. Ahogy Brent Gleeson elmagyarázza Az Inc. cikkében., még a változáskezelési szakértők és tanácsadók is úgy találják, hogy egyéves változáskezelési tervük két vagy több évet vesz igénybe.

hogyan lehet kijavítani a kitartás hiányát?

a legtöbb változási kezdeményezés elhúzódó idővonalon zajlik, és a sikeres változáskezelési terv kidolgozásának része az idővonal megértése és hatékony kommunikálása. Ha jó munkát végzett az elérni kívánt változás körének felvázolásával, pontosabb képet kap arról, hogy mennyi időbe telik annak végrehajtása.

az átláthatóság kulcsfontosságú. Ha azt tervezi, hogy a folyamatváltozás néhány hétig tart, de hét hónapig tart, akkor nehéz lesz mindenkit a fedélzeten tartani. Fontos megjegyezni azt is, hogy a változás nem egyik napról a másikra történik. Ha nem vagy benne hosszú távon, ne számíts arra, hogy a változás ragaszkodni fog.

összefoglalva

a változáskezelési folyamat elsajátítása minden szervezet számára az egyik legnagyobb kihívást jelentő kérdés, és a statisztikák ezt tükrözik; azonban a gondos tervezés, a modern eszközök és a gyakori, átgondolt kommunikáció segíteni fogja a paklit az Ön javára.

Partner egy projekt menedzsment szoftver cég, amely megérti, hogy milyen nehéz változtatni. Kérjen demót még ma, és nézze meg, hogy a Workzone hogyan jár veled a projektmenedzsment útján.

kérjen egy Workzone demo