Tulosjohtamisen vaikutus työntekijöiden motivaatioon

tulosjohtamisen ja työntekijöiden motivaation välinen suhde on tällä hetkellä muuttumassa radikaalisti, kun uudet uudet teknologiat yhdistyvät koronaviruspandemian vaikutukseen uuden todellisuuden luomiseksi. Tulosjohtaminen, joka keskittyy työhyvinvointiin yhtä paljon kuin tavoitteiden saavuttamiseen, tasoittaa tietä paremmalle motivaatiolle ja työntekijöiden tuotoksen laadulle.

tarkastellaan, miten tämä uusi lähestymistapa tulosjohtamiseen voi johtaa työntekijöiden kestävään sitoutumiseen ja motivaatioon.

kehittämässä suuria johtajia, jotka sitoutuvat työntekijöihinsä

työntekijän sitoutumisen ja motivaation tasoon vaikuttaa suurelta osin se, miten sitoutuneita he ovat ja millaista tukea he saavat esimiehiltään. Esimiehillä, jotka ovat säännöllisesti tekemisissä työntekijöiden kanssa ja omaksuvat oikean lähestymistavan, on parhaat mahdollisuudet ohjata suorituskykyä myönteiseen suuntaan ja lisätä työntekijöiden motivaatiota.

johdonmukainen sitoutuminen one-2-Onen ja säännöllisten tarkastusten avulla ei ainoastaan anna esimiehille tietoa työntekijän päivittäisestä suoriutumisesta ja antaa heille mahdollisuuden tehdä muutoksia rooliinsa tai työtaakkaansa ennen ongelmien syntymistä, vaan se auttaa myös edistämään mielekkäitä suhteita ja ymmärrystä työntekijän henkilökohtaisista haluista ja ominaisuuksista.

lisäksi johtajat voivat säännöllisesti sitoutumalla yksityishenkilöihin ennalta estää ylennyksiin ja sivusuuntaisiin siirtoihin liittyviä päätöksiä yrityksen sisällä ymmärtämällä paremmin, miten heidän roolinsa ja kykynsä sopivat organisaatioon. Henkilöt, joiden kyvyt saattavat sopia parhaiten eri tiimiin tai osastoon, voidaan nopeuttaa paremmin sopiviin rooleihin, mikä nostaa suoritustasoa koko yrityksessä.

kuten entinen toimitusjohtaja Gilette Colman Mockler totesi, ”jokainen minuutti, joka on omistettu oikean ihmisen laittamiselle oikeaan aukkoon, on viikkojen arvoinen myöhemmin.”

tavoitteiden edistäminen haastaen potentiaalisia työntekijöitä ja parantaen alisuoriutujien taitoja

suorituksen hallintaohjelmisto tarjoaa esimiehille ja johtajille erinomaisen käsityksen yksilöiden ja tiimien sisäisestä toiminnasta, jolloin he voivat seurata onnistumisia ja epäonnistumisia ja paikantaa ongelmakohtia.

näiden tietojen avulla henkilöstöjohtajat ja esimiehet voivat kohdentaa havaitut osaamisvajeet ja saattaa heidät ajan tasalle valmennuksessa ja koulutuksessa. Tämän jälkeen voidaan asettaa realistisia tavoitteita, jotka auttavat näitä työntekijöitä selviytymään mahdollisesta stressistä, joka johtuu ylityöllistymisestä tai yksinkertaisesti liian syvästä työstä.

mutta usein yritykset voivat jättää huomiotta saman huomion kiinnittämisen suorituskykyisiin yksilöihin, kuluttaen aikaa, energiaa ja resursseja keskittyen työntekijöihin, jotka saattavat alentaa yleistä suorituskykyä. Sen sijaan johtajien tulisi pyrkiä tarjoamaan samantasoista sitoutumista haastavien uusien tavoitteiden tarjoamiseen A-pelaajille, venyttämällä kykyjään, laajentamalla kykyjään ja lopulta lisäämällä motivaatiotaan kohti palkitsevia tuloksia.

johtajat, jotka sitoutuvat työntekijöihinsä, sopeutuvat parhaiten ymmärtämään heidän vahvuutensa ja heikkoutensa, jotta tavoitteet voidaan räätälöidä heidän henkilökohtaisten ja ammatillisten kykyjensä ja tavoitteidensa mukaisiksi.

luontaisen motivaation luominen ulkoisten palkintojen täydentämiseksi

kun halutaan palkita hyvät suoritukset keinona lisätä tulevaisuuden motivaatiota, yritysjohtajat pystyvät hyödyntämään ulkopuolista ja luontaista motivaatiota ja palkintoja. Yleisesti johtajat keskittyvät entisiin, palkiten työntekijöitä palkankorotuksilla, bonuksilla ja muilla palkitsevilla toimilla sekä muilla etuuksilla, kuten matkoilla ja pokaaleilla. Nämä ovat tyypillisiä etuja useimmat yritykset tarjoavat.

mutta ulkopuoliset palkkiot eivät yksin riitä antamaan korkeaa motivaatiota, vaan tyydyttävät työntekijöitä vain itse työn pinnallisella tasolla. Itse asiassa kannustinpalkkiojärjestelmät eivät useinkaan motivoi riittävästi tällaisten palkkioiden odotuksen ja välineellisyyden vuoksi. Jotta työntekijät todella sitoutuisivat, käsillä oleviin tehtäviin on rakennettava luontainen motivaatio, jotta tehtävät itsessään ja itsessään ovat palkitsevia.

vaikka se saattaa tuntua melkoiselta vaatimukselta rohkaista ketä tahansa yksilöä löytämään jokin tehtävä, joka on erittäin palkitseva, on olemassa tapoja, joilla johtajat voivat laatia työhön tavoitteita ja jäsentää lähestymistapoja, jotka edistävät luontaista tyytyväisyyttä ja motivaatiota. Tehtävät, jotka vaativat tiettyä taitotasoa suorittaakseen ja joilla on konkreettinen, mielekäs lopputulos (toisin sanoen lopputuote on selvästi jotakin arvokasta, josta on hyötyä muille), luovat todennäköisemmin luontaista motivaatiota ja siten korkeampaa suoritustasoa.

myötätunnolla ymmärtävä työntekijöiden hyvinvointi

yritysjohtajien ja henkilöstöjohtajien koronaviruspandemian jälkeen jakama syvä huoli työntekijöiden henkisestä ja fyysisestä hyvinvoinnista on johtanut perinpohjaiseen siirtymiseen kohti myötätuntovetoista johtajuutta. Laajamittainen etätyö yhdistettynä maailmanlaajuisen pandemian psykologisiin vaikutuksiin on pakottanut yritykset omaksumaan strategiaa, joka korostaa hyvinvointia ja pyrkii rakentamaan sietokykyä.

johtajat, jotka käyvät säännöllisesti keskusteluja ja antavat johdonmukaista palautetta, luovat työntekijöitä, jotka ymmärtävät, että heidän hyvinvointinsa otetaan vakavasti ja joilla on korkeampi motivaatio. Monet työntekijät työskentelevät kotona, nämä keskustelut voidaan koordinoida kautta suorituskyvyn hallintaohjelmisto taata johdonmukainen toimitus ja edelleen vahvistaa suhteita.

tällaiset keskustelut mahdollistavat myös ennakoivan lähestymistavan hyvinvointiin, jota ei muuten olisi saatavilla, ja näin ehkäistään ongelmia, jotka voisivat johtaa pitkäaikaiseen poissaoloon. Hyvinvointialoitteita voidaan toteuttaa etätyöntekijöille ja paikan päällä työskenteleville, ja yritykset tarjoavat kaikkea ilmaisista Pilates-tunneista ja hedelmätoimituksista terveydenhuollon lisäetuihin ja vuosittaisiin hyvinvointiretriitteihin.

henkilöstöjohtajien tulisi rohkaista henkilökuntaa ehdottamaan omia ideoitaan wellness-aloitteista, joita voidaan helposti koordinoida Microsoftin tiimeille omistettujen kanavien tai yrityksen intranetin kautta, edistäen tällaisia tapahtumia suorituskyvyn hallintaohjelmiston sosiaalisessa intranetissä.

Anne Braford ja Richard Ryan tiivistävät Harvard Business Review ’ n artikkelissaan 3 Ways to Motivate Your Team Through an Extended Crisis, jossa käsitellään relatedness-käsitettä:

• tunnusta ja vahvista työntekijöidesi tunteet ja reaktiot.
• älä anna ihmisten eksyä joukkoon: Pienennä tiimikokoa ja kiitä jokaisen jäsenen työtä ja saavutuksia mahdollisuuksien mukaan.
• kun ongelmia ilmenee, varmista, että saat täyden palautteen asianosaisilta.
• korostavat, että ihmisten työpanos on ainutlaatuinen ja välttämätön; älä anna hyvän työn jäädä palkitsematta.
• viestitä, että välität työntekijöiden hyvinvoinnista, et vain heidän tuottavuudestaan.

ihmisten lahjakkuuden ja teknologian verkostojen luominen superteamien avulla

Deloitten 2021 Global Human Capital Trends-tutkimus selvittää superteamien roolia bisnesmaisemassa, jota yhä enemmän hallitsevat koneoppiminen ja tekoäly:

”Superteamit voivat antaa organisaatioille mahdollisuuden uudelleenarkkitehtityöskentelyyn inhimillisemmillä tavoilla hyödyntäen teknologiaa, joka kohottaa tiimien kykyä oppia, luoda ja esiintyä uusilla tavoilla parempien tulosten saavuttamiseksi.”

tulosjohtamisen työkalujen avulla yritysjohtajat ja esimiehet voivat paremmin hyödyntää työntekijöiden kykyä edistää parempia tuloksia organisaatiossa ottamalla käyttöön uusia teknologioita, jotka auttavat taitojen parantamisessa, uudelleenkouluttamisessa ja kasvun ja sietokyvyn aikaansaamisessa. Tekoäly tuo sekoitukseen ”ajattelun” lisäkerroksen, ja tämä ihmisen ja tekoälyn ennakoivan mallintamisen risteys tarjoaa yksilöille ja tiimeille keinot ja motivaation luoda uutta tietoa ja muodostaa syvempiä oivalluksia.

työntekijöiden kasvun sovittaminen liiketoiminnan tavoitteisiin ja yhteisiin arvoihin

kun ihmiset ovat taloudellisesti sijoittaneet, he haluavat tuottoa. Kun ihmiset ovat henkisesti sitoutuneita, he haluavat antaa panoksensa.

Simon Sinek, kirjan Start With Why

kirjoittaja, Isaiah Berlin hahmotteli merkittävässä vuoden 1953 esseessään the Hedgehog and the Fox, eron niiden välillä, joita kiehtoo ääretön moninaisuus, ja niiden välillä, jotka ovat kiinnostuneita yhdestä keskeisestä, kaikenkattavasta ajatuksesta. Useita vuosikymmeniä myöhemmin amerikkalainen yrityskonsultti ja Good to Great-kirjan kirjoittaja sovitti näiden periaatteiden ydinkohdat Hedgehog-konseptiin.

strategia rakentuu kolmen peruskysymyksen ympärille:

• mihin suhtaudut intohimoisesti?
• mikä ajaa talousmoottoria?
• missä voi olla maailman paras?

henkilöstöjohtajat ja johtajat, jotka voivat auttaa työntekijöitä vastaamaan näihin peruskysymyksiin, saattavat heidät vastaamaan yrityksen laajempaan visioon ymmärtämällä paremmin, missä he voivat olla parhaita ja miten tämä voi edistää liiketoiminnan tavoitteita. Kuten Jim Collins selittää, liima, joka sitoo nämä kolme peruskysymystä yhteen, ovat suuria, uskaliaita tavoitteita, jotka eivät koskaan menetä keskittymistä mahdollisiin vastauksiin näihin kysymyksiin.

tietojen kerääminen ja jakaminen luottamuksen lisäämiseksi avoimuuteen ja vastuullisuuteen

ilmaus ”data on kuningas” on hyvin kulunut lause yritysmaailmassa hyvästä syystä: data antaa yritysjohtajille ja johtajille tarvittavan käsityksen ongelmien ratkaisemiseksi mahdollisimman tehokkaasti ja samalla löytää mahdolliset ongelmat ennen kuin ne aiheuttavat häiriöitä. Tiedot voivat myös auttaa ohjaamaan työntekijöihin liittyviä päätöksiä, jolloin esimiehet voivat paikantaa, missä työntekijä meni pieleen, ja tarjota parhaan korjaavan toimintatavan.

näitä tietoja voidaan käyttää myös lisäämään työntekijöiden avoimuutta siitä, miten ja miksi päätökset tehdään, jotta he ymmärtävät oman roolinsa tulevien tavoitteiden kannalta ja heitä valvotaan samalla tavalla kuin erityisten päätösten tekoa.

Esimiehet ja henkilöstöjohtajat voivat käyttää suorituskyvyn hallintatyökalujen mittaristoja ja raportointia suodattaakseen datan ja analytiikan läpi muokattujen raporttien tuottamiseksi. Nämä raportit auttavat seuraamaan yksilön ja tiimin suorituskykyä, ja nämä tiedot voidaan jakaa työntekijöiden kanssa keskusteltaessa edistymisestä säännöllisissä one-2-Oneissa ja lähtöselvityksissä sekä selkeyden lisäämisessä suoritusarvioiden aikana.