syksyllä 2020 lehden helmikuussa julkaistua museoiden erikoisnumeroa varten ARTnews kartoitti 50 keskeistä keräilevää taidemuseota eri puolilta Yhdysvaltoja, jotka auttavat muokkaamaan taiteen ympärillä olevaa kulttuuria ja markkinoita kokonsa, kokoelmiensa merkityksen tai niiden aseman kautta yhteisöissä, joita ne palvelevat. Laitokset jaetaan suhteellisesti viidelle alueelle Yhdysvalloissa, ja ne edustavat state of the American collecting art Museumia ennen kuin koronaviruspandemia pyyhkäisi yli maailman. Pyrimme tutkimaan museoiden taloutta, kokoelmia ja henkilökuntaa julkisten tietojen, taloudellisten raporttien, kyselyjen ja johtajien haastattelujen avulla. Näiden sivujen kuvioissa kerätyt ja käytetyt tiedot ulottuvat tilikausilta 2016-2019; koko ajan esitämme kyseisen kauden keskiarvoja kuluvan vuoden lukujen sijaan tietojen tasoittamiseksi.
Adam Levinelle pandemia on ollut kuin eläisi päättymätöntä maanantaijonoa.
ennen kuin koronavirus pyyhkäisi koko maan yli sulkien kaiken tieltään, Toledon taidemuseo suljettiin yleisöltä maanantaisin, jotta henkilökunta voisi kunnostaa gallerioita ja tehdä korjauksia. Se oli hiljaista aikaa ilman tungosta,vähän yksinäistäkin. Nyt jokainen päivä oli sellainen.
”se oli ehdottomasti outoa”, Levine sanoi.
se ei ollut sellainen kotiinpaluu kuin hän oli kuvitellut. Edelliset 18 kuukautta Levine oli helmaillut Cmer Museum of Art & Gardensissa Jacksonvillessä Floridassa, ja hän innostui palaamaan Toledoon, jossa hän oli viettänyt kuusi vuotta muinaisen taiteen apulaisjohtajana ja kuraattorina. Hänen kihlattunsa ja heidän 7-vuotias poikansa eivät olleet päässeet Levinen luokse Floridaan, ja hän oli valmis palaamaan heidän ja museoperheensä luo. Yhtenä museon nuorimmista johtajista, 34-vuotiaana, oli suuria suunnitelmia kuuntelukiertueelle, jossa tavattiin ihmisiä lounailla, illallisilla ja drinkeillä puhumassa laitoksen tulevaisuudesta.
pandemiassa oli muita ajatuksia.
sen sijaan, että Levine olisi siirtynyt helpolla yhdestä työpaikasta toiseen tutumpaan, hänen oli yhtäkkiä hoidettava kaksi erilaista pandemiatodellisuutta ja yhteisön vastatoimia. Kun hän aloitti virallisesti toimintansa Toledossa toukokuussa, museo oli ollut suljettuna jo lähes kaksi kuukautta, eikä ollut selvää, milloin se voisi avautua uudelleen. Tärkeää henkilökuntaa—kuten huolto-ja vartiointityöntekijöitä-tuli päivittäin, kuten Levinekin, mutta Zoom-kokoukset korvasivat nuo lounaat ja cocktailit. Salit olivat tyhjillään, kun niiden olisi pitänyt täyttyä koulukierroksista.
loputtomien ”maanantaipäivien” liminaalitilassa Levine kulki mielellään klassisen hovin läpi-hänhän aloitti uransa Metropolitan Museum of Artin Kreikan ja Rooman osastolla—ja katseli Tanwet-Amanin patsasta, 25.dynastian aikaista nubialaista faaraota esittävää kolmimetristä mustaa granodioriittiveistosta. Siitä on tullut eräänlainen koetinkivi hänen ajattelulleen museon tehtävästä.
”olen miettinyt paljon, mitä se esine tarkoittaa ja miten kerromme näitä tarinoita, Levine sanoi. ”Kivi on musta, mutta niin on faaraokin. Egyptin hallitsija on musta ruumis. Meillä on nämä monipuoliset kertomukset upotettu historiaan ja museoiden tehokas liike on varmistaa, että globaali historia kerromme ei ole vain moderni ja nykyaikainen.”
mitä pandemiaan liittyviin haasteisiin tulee, Levine tietää päässeensä helpolla. Toisin kuin Met, joka irtisanoi 20 prosenttia henkilökunnastaan, Levine on pitänyt 227-henkisen tiiminsä ennallaan ja palkkaa kolme uutta kuraattoria. Hän toivoo, että lisätilan ja alhaisempien elinkustannusten tuoma kaksosetu houkuttelee huippulahjakkuuksia Buckeyen osavaltioon. ”Pandemia teki muutto Keskilänteen erittäin houkutteleva ehdotus-ja Museo myy itsensä”, hän sanoi.
”pienet liikkeet, ei suuri rohkea liike, saavat meidät pois siitä-askelten kasautuminen eteenpäin, toiveikkuuden taso.”
– Brian Ferriso, johtaja, Portland Art Museum, Oregon
ja vaikka tulojen menetykset—sisäänpääsyistä, ravintoloista, lahjakaupoista, pysäköintipaikoista ja muista keinoista kertyneet rahat-lamauttivat muut instituutiot, niillä ei ole ollut yhtä merkittävää vaikutusta Toledon taidemuseoon. Koska laitos on yleisölle ilmainen, Levine ei ole riippuvainen ihmisistä, jotka tulevat ovista tekemään budjetin. Silti hänellä on edessään kivulias—mutta hallittavissa oleva—1,2 miljoonan dollarin tulonmenetys.
tämä asettaa hänet kadehdittavaan asemaan, kun otetaan huomioon American Alliance of Museumsin tuore raportti, jonka mukaan kolmasosa maan museoista voisi sulkea pysyvästi pandemian vuoksi. Ja jotkut ovat jo: esimerkiksi Indianapolis Contemporary sammutti valonsa huhtikuussa lähes kahden vuosikymmenen jälkeen. Koronaviruskriisi on paljastanut taidemuseon pyörittämisen monet haasteet vuonna 2020.
”museot olivat jo paheellisessa puristuksessa, koska niiden odotettiin tekevän yhä enemmän”, sanoi András Szántó, kulttuurilaitosten konsultti ja äskettäin julkaistun kirjan the Future of the Museum: 28 Dialogues kirjoittaja. ”Samaan aikaan rahoituslähteet täyttyivät, sietämättömien lähteiden luettelo pitenee ja kustannuspuoli laajenee.”
nyt nämä laitokset kamppailevat tulonmenetysten kanssa, jotka johtuvat sulkemisesta, mutta myös vähemmän ilmeisistä lähteistä, kuten jäsenyyksien peruuttamisesta, varainkeruujuhlista ja lahjoittajien lahjoista. Samaan aikaan museoiden henkilökunnalle pitää yhä maksaa ja taiteesta pitää edelleen huolehtia. Kun tähän lisätään kulttuurinen tilinteko pitkäaikaisesta järjestelmällisestä rasismista ja epäoikeudenmukaisuudesta, museonjohtajat ovat täydellisessä kulttuuri-ja talouskriisin myrskyssä. Mikä on niiden tarkoitus? Ketä he palvelevat? Ja miten he maksavat sen?
amerikkalaisen taidemuseon tehtävä on siirtynyt lähes varhaisimmista instituutioista lähtien-Peabody-Essex-Museo Massachusettsin Salemissa; Wadsworth Atheneum Hartfordissa, Connecticutissa—perustettiin 1800-luvulla kuriositeettikokoelmiksi tai oppilaitoksiksi, jotka olivat täynnä eurooppalaisten antiikkiesineiden kipsikappaleita.
kun Museum of Fine Arts Bostonissa avattiin vuonna 1876, se teki niin 50 laatikollisen valoksia Euroopasta—ja se jopa neuvoi Portlandin taidemuseon perustajia aloittamaan kokoelmansa samalla tavalla. Oregonin museo teki niin ja osti ensimmäisen kokoelmansa – lähes 100 tällaista esinettä-10000 dollarilla vuonna 1892.
nykyään Bostonissa sijaitsevassa MFA: ssa on yli 500 000 esineen kokoelma—muun muassa alkuperäisiä veistoksia antiikin Kreikasta ja Roomasta sekä Rembrandtin taiteilija ateljeessaan. Näiden kahden aikakauden yhdistävä tekijä ovat varakkaat yksityishenkilöt ja nousevat teollisuusmiehet, jotka halusivat esitellä aarteitaan. Joskus nämä hyväntekijät jättivät lahjoja olemassa oleville instituutioille, kuten MFA: lle, mutta he rakensivat usein uusia kulttuuripalatseja. Vuonna 1941 Andrew W. Mellon teki molemmat: hän lahjoitti presidentti Franklin D. Rooseveltille National Galleryn, jonka hän oli rakentanut ja varastoinut. (Ilman lahjoituksia, se ei ole niin erilainen kuin yksityiset museot tänään, kuten Walmart perijätär Alice Walton Crystal Bridges Museum of American Art Bentonville, Arkansas, tai liikemies Mitchell Rales Glenstone Potomac, Maryland.)
toisen maailmansodan loppuun asti suurin osa amerikkalaisista museoista jatkoi taiteen keräämistä ja säilyttämistä. Kasvatustehtävää ei nykymielessä ollut; he antoivat opiskelijoiden ja oppineiden tutkia kokoelmia, mutta yleisön valistukseen tai ajatuksiin tarinankerronnasta ja siitä, kenen tarinoita kerrotaan, ei sitouduttu. ”Museon päävastuu oli sen kokoelmilla, ei sen kävijöillä”, kirjoitti Kenneth Hudson esseessään” the Museum Refuses to Stand Still ” akateemisen dædalus-lehden vuoden 1998 numerossa.
se alkoi muuttua 1960-luvulla. oli tunne, että museoiden pitäisi tehdä muutakin kuin varastotaidetta; niiden pitäisi tehdä jotain ihmiskunnan suurista aarteista. Tai ehkä sen tarkoituksena oli vakuuttaa kongressi hyväksymään ensimmäinen liittovaltion rahoitus amerikkalaisille kulttuurilaitoksille-National Endowment for the Arts ja National Endowment for the Humanistics. Tämän ei ollut tarkoitus olla se Eurooppalainen rahoitusmalli, jossa suurin osa museon toimintabudjetista katettaisiin valtiolla. Jo vuonna 1965—kauan ennen kulttuurisotia-kongressi oli selkeä: nämä avustukset oli tarkoitettu tiettyihin hankkeisiin eikä yleiseen operatiiviseen tukeen.
sieltä alkoi hiipiä tavanomainen museotehtävän tuntu. He alkoivat luoda yleisölle koulutusohjelmia ja taistella dollareista rahoittaakseen uusia ideoitaan. 1970-luvulla ”ihmiskeskeisyydestä” tuli muotisana museopiireissä, kun ohjaajat alkoivat nähdä tulevaisuutensa sidottuna kävijöihin, ei vain kokoelmiin. Niinpä 1980-luvun ilmiö, jonka tarkoitus oli houkutella yleisöä ja suuria katsojia ja lahjakaupan dollareita. Museot alkoivat myös lähettää kokoelmiaan Japaniin korkeita lisenssimaksuja vastaan keinona hankkia tuloja.
”museokenttä tarkastelee mandaattiaan ja lähestymistapaansa uusin tavoin. Kehitymme oliokeskeisestä instituutiosta ihmiskeskeiseksi instituutioksi.”
– Susan Taylor, New Orleansin taidemuseon johtaja
1990-ja 2000-luvuille tultaessa tietyt museot tajusivat tarvitsevansa ylimääräisen Vau-tekijän vetääkseen kävijöitä ja lahjoittajia. Jotkut museot, kuten Los Angeles Museum of Contemporary Art ja Museum of Fine Arts Bostonissa, korottivat lahjakauppojaan ja kahviloitaan ottamalla mukaan kokkikumppaneita, kun taas toiset lähtivät rakennusbuumiin. Vuosina 1999-2013 niiden museoiden määrä, joilla on verovapaita obligaatioita-yleensä merkki rakennushankkeesta—lähes kolminkertaistui, ilmenee National Bureau of Economic Researchin raportista. Guggenheim-museon turistihenkistä, Frank Gehryn suunnittelemaa Bilbaon konttoria pidetään yleisesti starchitect-rakennusbuumin aloituspotkuna (hintalappu: 100 miljoonaa dollaria). Vuonna 2004 modernin taiteen museo sai Yoshio Taniguchin suunnitteleman upouuden rakennuksen (hintalappu: 425 miljoonaa dollaria).
” jos voisit puhua jollekulle 1960-luvun ihmiselle ja näyttää heille näitä hohtavia museoita mukavuuksineen”, Szántó sanoi, ” he hämmästyisivät. Ihan kuin kaikilla olisi Ferrari.”
lisääntyvä kysyntä lisää, lisää, lisää vyöryi aina vuoteen 2008, jolloin finanssikriisi iski. Kahden vuoden aikana osakemarkkinat romahtivat 50 prosenttia ja veivät museoiden lahjoitukset mukanaan. Turvalliset pesämunat, jotka tuottivat luotettavia tuloja, jättivät museot yhtäkkiä ponnistelemaan saadakseen rahat riittämään. Indianapolis Museum of Artin lahjoitus laski 100 miljoonalla dollarilla, mikä pakotti silloisen johtajan Maxwell Andersonin irtisanomaan yli 110 ihmistä, koska 75 prosenttia hänen budjetistaan tuli tuosta yhdestä lähteestä. Los Angeles Museum of Contemporary Art, joka oli epäviisaasti tuhlannut varojaan, horjui vararikon partaalla, ja se oli pelastettava miljardööri edunvalvoja Eli Broadin avustuksella.
seuraavan vuosikymmenen aikana markkinat ovat karjuneet takaisin-samoin kuin lahjoitukset-mutta kysymys tehtävästä jyllää edelleen reunoilla, epävarmana. Mitä tarkoittaa se, että museot reagoivat yhteisöihinsä? Onko museoiden tehtävä tarjota opettavainen kokemus tai vastata muuttuviin viihteen vaatimuksiin? Miten museot voivat olla kaikkea kaikille ihmisille? Kuuden vuosikymmenen aikana museot ovat yleisesti ottaen siirtyneet välinpitämättömyydestä kävijöitä kohtaan keksimään tapoja houkutella laajempaa pohjaa. Ja jälleen kerran, miten he maksavat kaiken?
mistä rahat tulevat?
miten taidemuseot rahoitetaan? Lyhyt vastaus on, että varakkaat ihmiset maksavat niistä. Satunnaiset tarkkailijat saattavat luulla saavansa elantonsa pääsymaksuilla ja näyttelypalkkioilla sekä lasillisilla keskinkertaista Chardonnayta kahvilassa. Mutta se on tuloja, joita Dean Sobel, entinen johtaja Clyfford Still Museum ja Aspen taidemuseo, kutsui ”bussimatkojen ja myyjäiset” rahaa. Todellinen toiminta on mesenaattien kanssa, jotka kirjoittavat suuria vuosittaisia maksuja tai rahoittavat museoiden lahjoituksia.
on neljä keskeistä tuloaluetta—ansiotulot, lahjoitustulot, maksuosuudet ja varainhankinta sekä valtion tuki—joista museot vetävät budjettinsa. Jokainen niistä on ainutlaatuinen cocktail: jotkut sekoittavat yhtä suuria osia, kuten hyvä negroni, kun taas toiset ovat yksikäsitteisempiä, kuten klassinen martini. Katsotaanpa raaka-aineita.
”Bussimatkat ja leivontamyyjäiset” – rahojen lisäksi museot tienaavat ovista sisään tulevilta ihmisiltä, ansiotuloihin kuuluvat muun muassa erityistapahtumista ja museovuokrista saadut tulot, pysäköintimaksut, rojaltit, lahjakaupan törsäykset, lainat muille museoille ja puhekunniat. Se vetoaa erityisesti ohjaajiin, koska he valvovat, miten se käytetään. Ennen pandemiaa monet konsultit kannustivat museoita keksimään uusia tapoja hankkia tämäntyyppisiä tuloja, olivat ne sitten kuraattorivetoisia matkoja tai digitaalista ohjelmointia. ”Se on arvokkainta rahaa, mitä voi löytää”, sanoi AEA Consultingin johtava rehtori Daniel Payne, joka on neuvonut esimerkiksi Pérezin taidemuseon Miamin ja Dallasin taidemuseon asiakkaita.
mutta tämä raha ei lähellekään kata museoiden toiminnasta tai ohjelmien järjestämisestä aiheutuvia kustannuksia. Museot saavat yleensä alle 10 prosenttia vuosibudjetistaan sisäänpääsyistä, elleivät ne ole New Yorkin kaltaisilla megamarkkinoilla, joissa turismi ajaa lipunmyyntiä. Esimerkiksi Guggenheim nojaa yli kolmasosan budjetistaan sisäänpääsyihin, mikä tekee siitä erityisen haavoittuvan, kun väkijoukot eivät pääse käymään.
”yksi Covid-tautiin liittyvistä tuhoisista asioista on se, että instituutiot, jotka kääntyivät kasvattamaan tuloja turismin ja sisäänpääsyn perusteella, kärsivät enemmän, koska ansiotulot ovat periaatteessa Kadonneet”, sanoi Lial Jones, taidemuseoiden johtajien yhdistyksen varapuheenjohtaja ja sihteeri ja Sacramentossa sijaitsevan Crockerin taidemuseon johtaja.
tästä huolimatta Payne suosittelee edelleen, että asiakkaat keskittyisivät ansiotuloihin—vain innovatiivisempiin lähteisiin kuin porttimaksuihin. ”Covid-taudin jälkeinen haaste ei ole oppia väärää oppia, vaikka ansiotulot painuivat nollaan”, hän sanoi.
”laatu on pohjimmiltaan osallistavaa. Se on kaikkein tasa-arvoisinta.”
– Adam Levine, Toledon taidemuseon johtaja
lahjoitus on se pesämuna, josta museot elävät-jos niillä on onni omata sellainen. Se on kokoelma merkittäviä lahjoituksia, jotka on lahjoitettu tai lahjoitettu museolle, ja niitä pidetään tyypillisesti arvopapereina ja muina sijoituksina. Rahat on tarkoitettu pitämään museot toiminnassa seuraavat 100 vuotta, eikä niitä välttämättä ratsata minkään hetken kriisin vuoksi. ”Building endowment on hidas ja vaivalloinen”, sanoi Baltimoren taidemuseon johtaja Christopher Bedford, joka on auttanut kasvattamaan laitoksen potin lähes 40 prosenttia siitä lähtien, kun hän aloitti vuonna 2016. Silti hän lisäsi: ”joskus voi tuntua siltä, että keräät miljoonia, etkä näe osinkoja.”
yleisesti hyväksytty käytäntö on, että museot saavat vuosittain enintään 5 prosenttia näistä investoinneista, jotta ne ihanteellisesti eläisivät koroilla pääoman jatkaessa kasvuaan. Sen lisäksi, johtajat eivät ole merkittävää valvontaa lahjoitusvaroja, koska lahjoittajat usein korvamerkitä, tai rajoittaa, niitä asioita, kuten taiteen ostot, kokoelma hoito, tai erityisiä kuratorial kantoja. Se voi jättää museon näyttämään rikkaalta samalla kun se kamppailee saadakseen rahat riittämään.
esimerkiksi Guggenheimilla on 85 miljoonan dollarin lahjoitus verrattuna met: n 3,3 miljardiin dollariin tai jopa Toledon 176 miljoonan dollarin kukkaroon. Se tarkoittaa, että johtaja Richard Armstrong on vähemmän hyödyntää ja pakottaa hänet etsimään muita virtoja, kuten ansaittu tuloja. ”Museon varat kattavat vain noin 5 prosenttia vuotuisesta toimintabudjetistamme, kun taas jotkut toverimme näkevät yli 20 prosenttia enemmän”, hän sanoi. ”Lahjoitusvarojemme kasvu on museon jatkuva painopistealue.”
ja tietysti lahjoitukset kasvavat—tai laskevat-osakemarkkinoiden mukana. Pandemian jälkeen tärkein mittari, Dow Jones Industrial Average, nousi ennätyslukemiin, paisutti lahjoituksia, vaikka tulot katosivat. Sen sijaan vuoden 2008 finanssikriisin aikana markkinat hidastivat lahjoitusvaroja, vaikka tuotot pysyivät vakaina. Mutta kaiken kaikkiaan ”lahjoituksen kauneus on siinä, että se on ennustettavissa”, Sobel sanoi.
lahjoitukset ja varainkeruu tarkoittavat rahaa, joka tulee missä tahansa summassa, pienistä (vuosittaiset museojäsenyydet) suuriin (yrityslahjat ja hyväntekeväisyyssäätiöiden lahjoitukset). Toisin kuin lahjoitukset, tämä rahoitus on tyypillisesti rajoittamatonta ja sitä voidaan käyttää tarpeen mukaan. Museoilla, joilla on varattuna tätä velatonta rahaa, on enemmän joustavuutta laskusuhdanteessa, joten ne käyttävät huomattavan osan varainkeruubudjetistaan tämän anteliaisuuden liehittelyyn. Erityisesti hulppeissa vuosittaisissa gaaloissa kerätyt lahjoitukset voivat olla merkittäviä joillekin museoille. ”Kun olin Aspenin taidemuseossa, se yksi yö saattoi rahoittaa kolmanneksen koko tulovirrastamme”, Sobel sanoi.
varakkaan yhteisön—erityisesti varakkaiden johtokunnan jäsenten-saaminen on tässä kategoriassa kriittistä. Ne tekevät suuria vuosittaisia lahjoituksia ja niitä voidaan hyödyntää taloudellisen ahdingon aikoina. Oregonissa sijaitsevan Portlandin taidemuseon johtaja Brian Ferriso otti yhteyttä hallitukseensa tänä kesänä, kun hän joutui lomauttamaan tai lomauttamaan yli 80 prosenttia henkilökunnastaan. Eräs johtokunnan jäsen kirjoitti 400000 dollarin sekin, joka riitti kattamaan kahden viikon palkanmaksun. Samaan aikaan Metropolitan Museum of Art keräsi hiljattain 25 miljoonaa dollaria uutta lahjoitusta hätäapurahaston tukemiseksi.
jokainen museo ei kuitenkaan voi käynnistää varainhankintakampanjaa näin nopeasti. Museon käytettävissä olevat lahjoittajat ovat suuressa määrin riippuvaisia hallitsevasta paikallisesta teollisuudesta ja omaisuudesta, joka voi olla ristiriidassa yleisöjen kanssa, jotka ovat yhä herkempiä museon rahoituslähteille. Tietyillä teollisuudenaloilla, kuten öljy—ja kaasuteollisuudessa, sekä lääketeollisuudessa, on vähemmän rahanhimoa, kuten sacklerin perheen jäsenten epäonnistunut Maine osoittaa. ”Rahoituksesta on tehty todellinen puhtaustesti”, konsultti Szántó sanoi.
mitä tulee Valtion avustuksiin, vaikka valtion rahoitus amerikkalaisille museoille on mitätöntä eurooppalaisiin verrattuna, julkista tukea on jonkin verran. Kaikkiaan valtion rahoituksen osuus taidemuseoiden vuosibudjeteista on Taidemuseonjohtajien liiton mukaan noin 15 prosenttia.
tärkeimmät liittovaltion tukitoimet ovat National Endowment for the Arts ja National Endowment for the Humanities. Presidentti Trump tyrmäsi alun perin vuoden 2020 budjetissa kahden avustuksen mahdollisen rahoituksen, mutta lopulta kongressi hyväksyi kummallekin 162,2 miljoonaa dollaria. Liittovaltion elvytyslaki, joka tunnetaan nimellä CARES Act, tarjosi myös toisen 300 miljoonan dollarin pandemiatuen.
suurin osa julkisesta tuesta tapahtuu valtiolla ja paikallistasolla, mutta se vaihtelee suuresti yhteisöittäin. Esimerkiksi Toledon taidemuseo ei saa valtion rahoitusta. Tunnin matkan päässä metro Detroitin Äänestäjät uudistivat hiljattain kiinteistöveron, joka tuo Detroitin Taideinstituutille noin 26 miljoonaa dollaria vuodessa—eli lähes puolet sen vuosibudjetista.
Minne Se Menee?
museon taseen kulupuolen voi tiivistää kahteen kohtaan: henkilökuntaan ja kokoelmahoitoon.
keskimäärin palkat ja etuudet muodostavat kolmanneksen ja puolet useimpien taidemuseoiden vuotuisista menoista. Ennen Covid-19: n siivittämiä lomautuksia Met käytti henkilöstökuluihin keskimäärin 200 miljoonaa dollaria vuodessa eli noin kaksi kolmasosaa vuotuisista noin 300 miljoonan dollarin toimintatuloistaan. Paljon pienempi Toledon museo käyttää keskimäärin 9 miljoonaa dollaria vuodessa henkilöstöpuolen johtaja Levinen budjettiin.
jäljelle jääneillä museoilla on maksettavanaan kaikki muu—myös alati kasvavat kustannukset (rakennusten kunnossapito, vakuutukset, yleishyödylliset palvelut jne.) jatkuvasti laajenevien kokoelmien varastoimisesta. Charles Venable laittoi laskulle tarkan hintalapun: 5,6 miljoonaa dollaria vuodessa 55 000 esineen kokoelman säilyttämiseen ja ylläpitämiseen newfields: a Place for Nature & the Artsissa, joka oli aiemmin Indianapolis Museum of Art. (Helmikuussa, kun tämä juttu meni lehdistössä ARTnews print edition, Venable erosi virastaan Newfields vanavedessä kiista online-työilmoitus etsivät ehdokas, joka voisi ylläpitää museon ” perinteinen, ydin, valkoinen taideyleisö.”)
kun hän vuonna 2018 sai tietää, että museon pitää kaksinkertaistaa varastotilansa 12 miljoonan dollarin hintaan, Venable kieltäytyi. Sen sijaan hän pyysi tiimiään laittamaan jokaiseen kokoelmaesineeseen A-D-kirjaimen ja harkitsemaan myytäviä tai muihin museoihin siirrettäviä esineitä. Pelkästään vuonna 2020 Newfields deaccessed 2 400 esinettä, pienistä esineistä, kuten kasvot naisen takki ja joukko italialaisia samppanjalaseja, Henri Matissen Jeune fille assise, robe jaune, joka myytiin huutokaupassa lokakuussa lähes 1,1 miljoonalla dollarilla.
”tavoitteemme on saada vähemmän ja hienompaa”, Venable sanoi. ”Emme halua varastoida.”
ohjaajat kaikkialla selvittävät budjettileikkauksia. Mutta niitä on vaikea löytää, koska suurin osa kustannuksista on kiinteitä—eli ne eivät mene pois, edes maailmanlaajuisen alasajon aikana. Osa newfieldsin huollon hienouksista saattaa lykkääntyä, mutta ei vakuutuslasku. (Hintalappu: 400 000 dollaria vuodessa.) Ja museon 152 eekkeriä puutarhoja ja pihoja on pidettävä kunnossa ulkoilmatapahtumia varten, jotka tuottavat kaivattuja ansiotuloja. Esimerkiksi matkustamista, mainontaa ja lakibudjetteja voidaan trimmata, mutta leikkaukset eivät ole mielekkäitä verrattuna palkkojen ja perintähoidon kustannuksiin.
” et voi vähentää suuren laitoksen kustannuksia—etenkään sellaisen, joka huolehtii ihmisen kulttuurin suurista töistä—vaikka tulosi putoaisivatkin nollaan yhdessä yössä”, sanoi E. Andrew Taylor, taidehallinnon professori American Universityssä Washingtonissa (D. C.).
” on oikein, että museot ovat ilmaisia, koska te radikaalisti demokratisoitte pääsyn eliittikulttuuriin. Se on avain siihen, mitä teemme.”
– Christopher Bedford, johtaja, Baltimore Museum of Art
, joka tekee työntekijöistä kohteen kustannusten leikkaamiseen laskusuhdanteiden aikana. Monet kuraattorin virat ovat lahjoitettuja, eli varat tuon palkan maksamiseen ovat olemassa ikuisesti, joten ylemmät toimihenkilöt ovat usein suojattuja. Samaan aikaan kansanterveyskriisissä, joka sulkee museoita, osa ensimmäisistä henkilöstöstä leikataan etulinjassa, jossa palkat ja turvallisuus ovat alhaisemmat. Jos museot ovat pitkään kiinni, esimerkiksi vartijoilla ja vierailijapalveluilla ei ole enää töitä tehtävänä.
Baltimoressa johtaja Bedford on järkkymätön, ettei niin käy. ”Peruutan näyttelyn ennen kuin erotan ihmisen”, hän kertoi marraskuussa. ”En usko, että meillä voi olla selkeä mission statement että meillä on ja olla soveltamatta näitä periaatteita suojella niitä, jotka ovat perheemme.”
toistaiseksi hän on pitänyt sanansa. Mutta hänen kasvava omaisuutensa sekä vahva varainhankinta, lahjoitukset ja valtion tuki helpottavat sitä. Muut eivät ole yhtä onnekkaita: yli puolet museoista on lomauttanut henkilökuntaansa maaliskuun jälkeen, kertoo American Alliance of Museums.
Portlandin taidemuseo on yksi niistä instituutioista, jotka joutuivat tekemään vaikeita valintoja. Koska museo on lähes 40-prosenttisesti riippuvainen ansaituista tuloista-enimmäkseen elokuvakeskuksesta, teatterista ja tilojen vuokrauksesta—johtaja Ferriso joutui merkittäviin lomautuksiin. Mutta hänkin halusi ajatella museon periaatteita ja perhettä vaikeinakin aikoina: ”katsoimme lomautuksiamme tasapuolisen linssin läpi ja varmistimme, että säilytämme värillisiä ihmisiä”, hän sanoi.
saadakseen oikean yhdistelmän
hallitakseen tulevaisuuttaan, museonjohtajien on hallittava tulojakaumaansa—ja he tekevät hyvin erilaisia valintoja sijaintinsa, omaisuutensa, historiansa ja tehtävänsä perusteella.
”niin suuri osa siitä, mitä teemme, on hyper-paikallista”, sanoi Atlantan taidemuseon johtaja Rand Suffolk. ”Vastaus tulee olemaan hyvin monipuolinen, koska organisaatioissamme on niin paljon sellaista, mikä on ainutlaatuista meille tai yhteisöille, joita palvelemme.”
ja nämä erot juontavat joissain tapauksissa juurensa museoiden perustamiseen. The High aloitti toimintansa vuonna 1905 ja sai ensimmäisen suuren lahjoituksensa vasta vuonna 1949. Kaupungissa, joka oli vielä kehittymässä siihen aikaan, korkealla ei ollut etua siitä,-että syvällä taskussaan olevat teollisuusparonit halusivat äänekkäästi paikkaa, jossa esitellä rikkauksiaan. Tämän seurauksena sillä ei ole samanlaista varhaisten lahjoitusten historiaa kuin muilla museoilla. Sillä on pääsy nykyaikaiseen varallisuuteen pääkonttorin muodossa. Atlanta on koti 15 yritystä Fortune 500-listalla vuonna 2020, mukaan lukien Home Depot, Coca-Cola Co., ja Delta Airlines.
”Atlantalla ei koskaan ollut kulta-aikaa”, Suffolk sanoi. ”Emme ole Toledo, Cleveland tai Buffalo, joka oli tämän kulta-ajan teollistumisen. Atlanta paloi pari kertaa. Ne asiat kasautuvat. Siksi näet ne suuret erot.”
Clevelandin taidemuseo sijaitsee yhdellä maan pienemmistä markkinoista, mutta se ylpeilee yhdellä suurimmista lahjoituksista, lähes 800 miljoonalla dollarilla. Vertailun vuoksi, High ’ n lahjoitus on keskimäärin 132 miljoonaa dollaria. Se tarkoittaa, että Suffolk voi kerätä tukea vain noin 6 miljoonaa dollaria vuodessa verrattuna Clevelandin mahdolliseen 40 miljoonaan dollariin.
kaikki tämä mielessä, Suffolk priorisoi tasaisen tulojakauman kattaakseen lähes 20 miljoonan dollarin vuotuiset menonsa. Hän saa 25 prosenttia lahjoituksista, tuloista, lahjoituksista ja jäsenmaksuista. ”Minun on valitettavasti ilmoitettava teille, että olen täysin keskiverto”, hän sanoi nauraen.
Suffolk on tehnyt kovasti töitä päästäkseen sinne. Kun hän aloitti huipulla vuonna 2015, museo oli enemmän riippuvainen porttimaksuista ja muista ansiotuloista. Se oli riippuvainen suurista menestysnäytöksistä, kuten ”Dream Cars: Innovative Design, Visionary Ideas,” vuonna 2014, jotka ajavat sisäänpääsyjä ja yritysten sponsorointeja. Mutta tuo malli on” vähän kuin heroiini”, Suffolk sanoi. ”Joudut tähän noidankehään jahdaten yhtä kolmen kuukauden merkkiä toisensa jälkeen.”
niinpä hän siirtyi kohti kulujen rajaamista ja lahjoitusten ja lahjoitusten rakentamista. Se on kannattanut tässä kriisissä: kun tämä tasapainoisempi sekoitus ei ole niin riippuvainen sisäänpääsyistä, Suffolk pystyi rajoittamaan lomautuksia viidelle koulutusryhmän jäsenelle, vaikka yritysten anto ja jäsenyydet ovat vähentyneet, ja vuotuinen viinihuutokaupan varainkeruu, joka tänä vuonna virtuaalisesti teki vain puolet odotetusta.
se ei tee siitä täydellistä bisnesmallia, vain sellaista, joka toimii tällä hetkellä Atlantan High ’ ssa.
” samaa mallia ei tarvitse toistaa joka paikassa”, Szántó sanoi. ”Jos aiot olla enemmän yhteisökeskeinen, sitten aiot olla tarkempi sijaintisi ja tilanteesi. Näemme tämän myös maailmanlaajuisesti. Saksalaistyylistä kiiltävää lasipalatsimuseota ei tarvitse siirtää Länsi-Afrikkaan. Voit tehdä jotain aivan muuta.”
Indianapolisissa Venable teki juuri niin panostamalla kasvaviin ansiotuloihin, ei vain lahjoituksiin, ja tarjoamalla vierailijoille elämyksiä, kuten sadonkorjuujuhlia ja olutpuutarhoja, ei vain näyttelyesineitä. Kun keskustelimme marraskuussa, hän näki, että 50 prosenttia lahjoituksista ja 50 prosenttia ansiotuloista ja lahjoitetuista tuloista oli tie eteenpäin yhdelle maan suurimmista ensyklopedisista taidemuseoista—660000 neliöjalkaa plus 150 eekkeriä maata—yhdellä pienemmistä suurkaupunkialueista, jossa asuu vain 2 miljoonaa ihmistä.
”olemme ottaneet strategian, että on hienoa rakentaa lahjoituksia, mutta jäät loukkuun, kun se raha käy vähiin”, Venable sanoi.
hän muisti myös tuskan tukeutua vahvasti lahjoitukseen. Kun hän saapui museoon vuonna 2012, hän joutui uudistamaan vielä finanssikriisistä toipuvaa museota. Edellinen johtaja teki syviä henkilöstövähennyksiä, mutta Venable tajusi, ettei se riittänyt. Hän teki vaikean valinnan irtisanoa toiset kaksi tusinaa ihmistä.
toimikaudellaan Venable tutki kuluttajien muuttuvia mieltymyksiä ja runnoi numeroita museon pyörittämisestä. Hän päätti, että tie eteenpäin oli tuoda viihdettä, ei vain pääoma taidetta, museon alueelle. Kävijämäärä oli pysynyt tasaisena vuosien ajan noin 350000: ssa, ja Venable tarvitsi keinon siirtää tuo neula 600000: n tavoitteeseensa ja tehdä museosta merkityksellisen useampien Hoosierien elämään. Hän piti suuria menestysesityksiä, kuten Van Goghin loistoesityksiä, – mutta hän sanoi, että niiden juontaminen voi maksaa yli 3 miljoonaa dollaria. Vertailun vuoksi ruokaohjaajan lisääminen, veistospuutarhan tekeminen selfie-magneetiksi ja yhteisöllisten tapahtumien lisääminen oli huomattavasti halvempaa—ja toi lisää rahaa.
”minulle Alana meidän on tultava paljon joustavammiksi ja halukkaammiksi tapaamaan yksilöitä siellä missä he ovat, jos haluamme vankat instituutiot 20 vuoden päästä”, Venable sanoi. ”Olemme olleet jo vuosia huolissamme museon vesipulloista ja nyt Sallimme cocktailit.”
hänen polkuaan on kritisoitu merkittävästi, ja kriitikot ovat kutsuneet häntä kaikkea muuta paitsi nykyajan P. T. Barnumiksi. Sanotaan, että hänen sadonkorjuujuhlansa, oluttarhansa ja Uusi 30 000 neliön digitaalinen taidetila LUME mykistivät instituution.
mutta missä hän istui, Venable sanoi hän tunsi oikeaksi, miten hän pudotti riippuvuus lahjoitusvarat 60 prosenttia 75 prosenttia samalla leikata velkasitoumukset lähes puolet ja sään pandemian lomauttamatta henkilöstöä. Hänen budjetti oli tasapainossa, kiitos lahjoitusvarat jälleen terve, ja lähes $3 miljoonaa ansaitut tulot tänä vuonna, enimmäkseen ulkona nähtävyyksiä, kuten vuotuinen sadonkorjuujuhla ja Winterlights näyttely perusteella.
”täytyy myöntää, että nyt kun ihmiset haluavat olla ulkona, meidän isoista puutarhoistamme on ollut hyötyä Covid-aikana”, Venable sanoi puhuessamme.
hän toteutti myös sen, mikä museon sisällä tunnetaan nimellä The Ring of Defense: a plan of action in case of financial crisis. Hallitus ja Ylemmät Toimihenkilöt hyväksyivät asiakirjan jo kauan ennen Covid-tautia, ja se antoi heille tiekartan, jonka mukaan on ryhdyttävä toimiin matkustamisen ja ohjelmien leikkaamisesta aina siihen asti, kun tilanne on niin vakava, että he leikkaisivat henkilökuntaa ja missä järjestyksessä. Venable hyvitti valmiussuunnittelunsa Corning Museum Of Glass-museolle, joka tutustutti hänet Ring of Defense-ideaan ollessaan siellä johtokunnan jäsenenä, ja hänen pienyrittäjä-isälleen. Hän muisti istuneensa ruokapöydässä kuuntelemassa, kun perhe keskusteli myynnistä ja asiakkaista sekä budjeteista.
”vitsailen aina, että ne asiat, joita minulle ei opetettu 800-tason taidehistorian tunnilla, ovat legendaarisia”, Venable sanoi. ”Mutta kaikki ne perhetunnit soveltuvat hyvin taidemuseoihin. Se on eri tuote, mutta silti ihmisiä pitää motivoida omaksumaan brändisi ja se, mitä haluat antaa heille.
katso tulevaisuuteen
kun taidemuseot katsovat tulevaisuuteen, jotkut keskittyvät rakentamaan lahjojaan ja vähentämään riippuvuuttaan sisäänpääsystä vakauden varmistamiseksi. Toiset, joilla on ehkä vahvemmat kyvyt, saattavat etsiä uusia ansiotulomahdollisuuksia. Yhä useammat pohtivat, miltä jäsenyyksien tulevaisuus voisi näyttää, kun nuorempi yleisö vastustaa liittymistä. Toiset katsovat, miten he eniten haluavat sitouttaa yhteisönsä tienä eteenpäin. Heidän ajatuksensa-viihteestä pyhiin saleihin ja taideteosten vähentämisestä kokoelmien monipuolistamiseksi-ovat saattaneet tuntua marginaalisilta toisella aikakaudella.
”pandemian yksi mielenkiintoinen perintö on se, että saatamme nähdä uusia keskusteluja siitä, mitä museon ylläpitämiseksi voidaan tehdä”, Szántó sanoi.
useimmissa museoissa pandemian yhtenä perintönä tulee olemaan kasvava keskittyminen digitaalisiin kokemuksiin. Monilla laitoksilla oli jo suunnitelmia tekeillä, mutta Covid-19 vauhditti käyttöönottoa. Esimerkiksi New Orleansin taidemuseo uudisti verkkosivunsa yhdessä päivässä keskittyäkseen muun muassa juuri luotuihin virtuaalikierroksiin ja kuraattoripuheisiin. Huhtikuussa se keräsi YouTube-kanavallaan 7 000 katselutuntia-ja se haluaa jatkaa niiden määrän kasvattamista keinona tavoittaa laajempia yleisöjä.
johtaja Susan Taylor, kuten muutkin, toivoisi digitaalisten tarjousten tuottavan lopulta uusia tuloja, joilla korvattaisiin rahankeräyksessä ja muilla aloilla aiheutuneet tappiot. Museonjohtajat haaveilevat suuria ideoita-lippujen virtuaalikierroksia kokoelman läpi, yksityisiä Zoom—kokouksia kuraattorin kanssa, livestreamed artwork creation-mutta nyt useimmat pitävät tarjontaansa ilmaiseksi keinona muistuttaa museokävijöitä siitä, että heidän rakkaat instituutiot ovat edelleen olemassa.
”luulen, että tämä kokemus teki meistä ketterämpiä ja reagoivampia”, Taylor sanoi. ”Olemme voineet siirtyä muihin toimitusmaailmoihin, ja siitä tulee vain tärkeämpää. Mielenkiintoista on se, että museon on tarkoitus olla kulttuuritoiminnan keskus, paikka, jonne ihmiset tulevat ja kokevat erilaisia elämyksiä.”
toinen potentiaalinen kääntöpuoli pandemian monille varjopuolille on se, että rajalliset budjetit ja digitaaliset työkalut voivat merkitä suurempaa pääsyä varastoon varastoituihin tavaroihin. Sen sijaan, että ohjaajat kääntyisivät suuriin kiertäviin näyttelyihin, joiden isäntänä on mojova hintalappu, he saattavat yhä useammin etsiä kokoelmistaan online-ja in-person-näyttelyitä.
”saatamme vihdoin nähdä enemmän sitä, mitä kellarissa on”, Sobel sanoi. ”Se voisi olla hauskaa tuoda pois varastosta ja uudelleenextualize se. Vain hyvää voi tulla siitä, että teemme kokoelmiamme paremmin tunnetuksi.”
, mutta vaikka hopeareunuksia etsitään, vuosi 2021 häämöttää yhä suurena useimmille ohjaajille. Tämä vuosi oli monella tapaa musertava, mutta kansan kulttuurilaitokset saivat tukea. #Saveourmuseumsin kaltaiset liikkeet saivat vetoapua Lobbatakseen kongressia saadakseen lisää tukea. Yleinen varainhankinta ei kuivunut kasaan, kun asiakkaat jonottivat pitämään valot päällä. Ja ulkoilmatapahtumat kukoistivat.
mutta jos pandemia pitkittyy syvälle vuoteen 2021, se voi jättää kaikki uupuneiksi ja musertuneiksi. Kun useammat yhteisöt lukittiin uudelleen vuoden lopussa, – mikä pakotti sulkemaan lisää museoita, – museoista tuli entistä haavoittuvampia.
”pidemmän aikavälin vaikutuksia käsitellään tarkemmin vuonna 2021”, Taylor sanoi. ”Vuonna 2020 meillä oli elvytysrahaa. Meillä oli yhteisön hyvä tahto. Vuodesta 2021 tulee erilainen vuosi. Ensisijaisia tavoitteitamme ovat rahoitusvakauden ylläpitäminen ja sen varmistaminen, että olemme valmiita vuoteen 2022. Nyt ollaan tauolla.”
selvennys 5. maaliskuuta 2021: tämän artikkelin aiemmassa versiossa todettiin, että ” tietyillä teollisuudenaloilla, kuten öljy—ja kaasuteollisuudessa-ja lääketeollisuudessa, on vähemmän rahanhimoa, kuten Sacklerin perheen epäonnistunut Maine osoittaa.”Tätä on tarkennettu siten, että puhutaan” Sacklerin perheen jäsenistä”.
Rebecca Kaebnickin ja Allia McDowellin lisätiedot.