Measuring Impact of Leadership Development Investments: 6 Steps

Evaluating Leadership Development Initiatives

Several months into a new leadership program for first‐time managers, and a HR team is breathing easy.

aloitus‐ja seurantajaksot saivat hyvän vastaanoton, ja innostus valui mobiilien ja omatoimisten verkkokurssien käyttöön. Toinen kohortti aloitetaan pian.

sen jälkeen keskustelu kääntyy vaikutusten etsimisen mittaamiseen, jolla voidaan esittää ensimmäiset hyvät uutiset ja osoittaa arvo ajan mittaan.

valitettavasti tällä joukkueella on jo mennyt paras ikkuna arvioinnin aloittamiseen. Vaikuttavuuden mittaamisessa hyödyllisimmät ja tehokkaimmat arviot ovat ne, jotka on suunniteltu alussa — ohjelman tai aloitteen suunnittelun rinnalla — eikä niitä ole lisätty myöhemmin.

”et voi koskaan palata alkuun”, sanoo arviointipalveluiden johtaja Tracy Patterson Leadership Analytics practice-toiminnastamme. ”On paljon parempi miettiä huolellisesti arviointia alussa kuin yrittää työskennellä retrospektiivisestä linssistä.”

jos ajatus omien kehitysinvestointien vaikutusten mittaamisesta herättää HR-organisaatiossa ahdistusta, voimme auttaa. CCL: ssä käsittelemme arviointia jo varhaisessa vaiheessa keskustellessamme henkilöstöjohtajien kanssa, jotka haluavat luoda tai laajentaa johtamisen kehittämistyötä. Arviointi ja tekniikat vaikutuksen mittaamiseksi kierteitetään koko löytö -, suunnittelu-ja täytäntöönpanoprosessin kaikkien mukautetun johtajuuden kehittämistarjontamme.

6 Suositusvaihettamme vaikuttavuuden mittaamiseksi

perustuen laajaan kokemukseemme, tutkimukseemme ja alan parhaisiin käytäntöihin suosittelemme, että asiakkaat ottavat nämä 6 askelta johtamisen kehittämisen vaikutusten mittaamiseen ohjelman suunnittelun ja suunnittelun alkuvaiheessa.

sitoudu arvioinnin sidosryhmiin.

arvioinnin ensisijainen tarkoitus perustuu sidosryhmien tarpeisiin, joten on tärkeää tunnistaa, keitä he ovat, ja oppia heidän odotuksistaan, huolenaiheistaan ja käsityksistään. Sidosryhmiä voivat olla ne, jotka ovat suoraan mukana — osallistujat tai Toimitustiimi — tai ne, jotka voisivat investoida aloitteeseen tai joihin se vaikuttaa.

sen jälkeen määritetään, ovatko kaikki sidosryhmät samaa mieltä aloitteesta ja ovatko tulokset tai tavoitellut vaikutukset linjassa keskenään. Ilman tätä vaihetta menetät mahdollisuuden suunnitella ja kerätä arvokasta tietoa vaikutusten mittaamiseksi. Kun laitat vaivaa alussa, voit lisätä todennäköisyyttä, että tulokset ovat sekä merkityksellisiä ja hyödyllisiä.

Yhdistä aloitteen suunnitteluun.

arvioijat tarvitsevat vankan ymmärryksen johtamisen kehittämistarpeen taustalla olevista organisaatiohaasteista sekä siitä, kenelle aloite kohdistuu ja kenen johtamistarpeisiin. Sitten vaikein osuus: aloitteen konkreettisten mitattavissa olevien tavoitteiden määrittely. Arviointi suunnittelu perustuu tietää yhteys kunkin ohjelmaelementin ja mitä se yrittää saavuttaa:

• mitä laajaa tavoitetta aloitteessa käsitellään? Mitkä ovat tavoitteet? Mikä on asiayhteys?
• mitä tietoja ja taitoja ohjelmalla on tarkoitus kehittää? Mitkä teot tai käyttäytyminen heijastavat haluttuja opittuja asioita?
• Mistä tiedämme oppimisen tapahtuneen? Mitä pitäisi olla merkkejä menestyksestä? Missä määrin tilanteen odotetaan paranevan?
• miten arviointitietoja käytetään ja ketkä?

kun tämä vaihe otetaan varhaisessa vaiheessa, se voi myös vahvistaa aloitteen suunnittelua. Se voi paljastaa yksityiskohtia tai erimielisyyksiä, jotka olivat jääneet huomaamatta, sekä tarpeettomia elementtejä tai aukkoja ohjelman suunnittelussa.

keskitä arviointi.

soveltamisalan kaventaminen siihen, mikä on kriittisintä vaikutusten mittaamisessa, on seuraava askel. On helppo päätyä keräämään enemmän tietoa kuin tarvitset, tai jättää keräämättä jotain, joka lopulta kiinnostaa sidosryhmiäsi, jos läpäiset tämän prosessin osan. Plus, Voit myös välttää konflikteja tiellä, jos voit yksinkertaistaa ja tiivistää arvioinnin tässä vaiheessa, joten sidosryhmät saavat toisen mahdollisuuden ymmärtää ja ostaa mitä olet tekemässä mitata vaikutuksia.

Vahvista resursseja ja odotuksia.

riittääkö resursseja odotuksiin? Usein, 2 eivät ole linjassa. Kun todellisuus tarkistaa tässä vaiheessa mahdollistaa ajan, ihmiset, ja budjetti on realistisesti huomioon arviointiprosessiin.

määritetään tiedonkeruumenetelmät.

kyselyt, haastattelut, kohderyhmät, havainnointi ja dokumentointi ovat yleisiä tiedonkeruumenetelmiä, joista jokaisella on etunsa. Erilaiset yhdistelmät toimivat parhaiten riippuen siitä, mitä tietoja kerätään, keneltä, miten ja milloin. Nyt on myös aika keskustella vaikutuksista mittaavia tietoja tarjoaville ihmisille asetetuista rasitteista, käsitellä tietoturvaan ja luottamuksellisuuteen liittyviä kysymyksiä sekä säätää tietojen analysoinnin ja tulkinnan aikataulua lopullisen suunnittelun perusteella.

suunnitelma tulosten ilmoittamiseksi.

arviointitietoa voi jakaa monella tavalla ja usein usealla yleisöllä. Määritä paras tapa kommunikoida etukäteen, jotta se voidaan ottaa huomioon suunnittelussa. Tavoitteena on antaa hyödyllistä vaikuttavuustietoa sidosryhmille silloin, kun he sitä tarvitsevat ja tavalla, joka kannustaa keskusteluun ja toimintaan.

johtamisen kehittämisen vaikutusten arviointi on aina monimutkainen haaste. Kun nämä 6 askelta, alussa, antaa sinulle parhaat mahdollisuudet menestykseen.

Some Dos & dos ’t for Measuring the Impact of Your Investments

Over the years, we’ ve seen the good, the bad, and the ugly of evaluation. Olemme auttaneet HR-tiimejä, joilla on monenlaisia tarpeita ja osaamista. Tutustu näitä vinkkejä, miten ei mitata vaikutusta, ja sen sijaan, anna Dos opastaa oikealla tiellä.

älä viivyttele.

kuten edellä todettiin, voi olla houkuttelevaa keskittyä aloitteen toteuttamiseen nyt ja huolehtia tuloksista myöhemmin. Mutta jos odotat arvioinnin suunnittelua ja vaikutuksen mittaamista vasta toteutuksen jälkeen, menetät mahdollisuuden varmistaa, että suunnittelu on sidottu odotettuihin tuloksiin ja rakentaa mittaus prosessiin. Yksi arvioinnin eduista on siihen liittyvä ajatusprosessi-sen miettiminen, mitkä asiat riittävät mittaamaan myöhemmin, auttaa selkiyttämään ponnistuksen tavoitteita tänään.

suunnittele arviointi sitä mukaa kuin suunnittelet aloitetta, ja hyvissä ajoin ennen sen toteuttamista.

älä kiellä.

on helppo olettaa, että hyviä asioita tapahtuu, kun antaa oppia ja kehittyä. Mutta ponnistelusi voivat epäonnistua, tai niillä voi olla tahattomia seurauksia. Jos et ota hyvä, tutkimukseen perustuva tarkastella vaikutusten mittaamiseen, menetät mahdollisuuden oppia virheistä ja hyödyntää onnistumisia.

käytä arviointia organisaatiooppimisen tehostamisen välineenä.

älä kiirehdi.

ulkoiset määräajat ja kehitysdirektiivit voivat aiheuttaa kiireellisyyttä — mutta älä unohda keskittyä. Hidastaminen kysyä oikeita kysymyksiä on välttämätöntä saada tuloksia, joilla on merkitystä organisaatiosi.

• viettävät aikaa löytöretkillä. CCL: llä meillä on kattava yhteistyöprosessi kanssasi, jotta voimme selvittää ja ymmärtää johtajuuden kehittämistarpeesi.
• keskustelevat ja määrittelevät kunkin arvioinnin tavoitteet.

eivät työskentele eristyksissä.

varmista asianmukaiset sidosryhmät (johtajat? Osallistujia? Heidän managerinsa? Ulkopuolisia rahoittajia?) ovat selvillä odotetuista tuloksista ja siitä, mitä he haluavat arvioinnilta. Jos odotat arviointitietojen keräämisen jälkeen sidosryhmien ottamista mukaan vaikutusten mittaamiseen, he voivat kiistellä siitä, mikä prosessissa oli vikana, sen sijaan, että käyttäisit tietoja yhteiseen tavoitteeseen siirtymiseen.

• ota sidosryhmät mukaan prosessin kaikkiin vaiheisiin.
• luo organisaatiotukea johtamisen kehittämishankkeisiin ja arviointiin.

älä yksinkertaista liikaa.

älä keskity vain siihen, mitä voit hallita tai mitä ilmeisimpiin mittareihin. Arviointi voi, ja sen pitääkin, vaikuttaa organisaatioiden johtamiskehityksen monimutkaisuuteen ja todellisuuteen.

harkitse useita toimenpiteitä, useita näkökulmia ja toimenpiteitä useissa kohdissa aikaa, jotta saisit kattavan näkökulman ohjelman prosesseihin ja tuloksiin.

älä ohita.

jos sinä tai yritysjohtaja tai kollega et pidä vaikuttavuuden mittaamisen osasta tai esitellystä kysymyksestä, älä vain muuta sitä.

tee yhteistyötä arviointiasiantuntijoidesi kanssa käsitelläksesi ongelmia tai muutoksia — ja ymmärtääksesi arvioinnin suunnittelun ja menetelmät.

älä moiti.

arviointitiedot paljastavat todennäköisesti ongelmakohtia. Älä käytä mittaustietoja ammuksina, vaan käytä niitä polttoaineena parantumiseen ja oppimiseen.

ole rehellinen tiedoista, vaikka niissä olisi puutteita.

älä pysäytä etenemistä.

vaikuttavuuden mittaaminen antaa tietoa, joka voi auttaa sinua luomaan laajempaa muutosta ja oppimista organisaatiossasi — mutta ei, jos muutama diakuva pääsee seuraavaan esitykseesi ja sitten raportti arkistoidaan.

käytä arvioinnin tuloksia. Selvittää, miten tehokkaasti kommunikoida havainnot, tunnistaa erityisiä toimintatapoja, luoda toiminnan vaiheet, ja nähdä ne läpi.

erityinen huomautus Kulttuurimuutosaloitteen vaikutusten mittaamisesta

kuten edellä todettiin, vaikka usein on kiusaus lykätä vaikutusten mittaamista vasta aloitteen valmistumisen jälkeen, ei kannata odottaa. Tämä pätee yksilöllisiin johtajuuden kehittämispyrkimyksiin ja myös kulttuurin muutosaloitteen vaikutusten arviointiin. Vaikutuksen mittaaminen ei ole niin yksinkertaista kuin lopussa tarkistettava laatikko — varsinkin kun kyse on organisaatiosi muuttamisesta.

organisaatiokulttuurin muutoksessa on kyse uskomusten, oletusten ja asenteiden muuttamisesta — eikä näiden asioiden muuttaminen ole koskaan helppoa tai nopeaa.

tietojen strateginen kerääminen, analysointi ja käyttäminen matkan varrella voi kertoa, onko kulttuurinmuutoshankkeesi onnistunut, ja antaa oivalluksia, jotka voivat tehostaa ponnistelujasi. Tietojen käyttäminen oivallusten hankkimiseen koko prosessin ajan voi muuttaa uskomuksia ja käytäntöjä — ja johtaa todelliseen, pitkäkestoiseen organisaatiomuutokseen.

siksi suosittelemme siirtymistä tulosten mittaamisen ajattelutavasta jatkuvaan arviointiin. Tee oppimisesta olennainen osa muutosprosessia. Mieti, millaisen vaikutuksen haluat ja mitä haluat saavuttaa varhaisessa vaiheessa, ja käytä dataa oivallusten edistämiseen koko kulttuurin muutosprosessin ajan.

kuten muunkin tyyppisissä arvioinneissa, tehokkain tapa mitata kulttuurimuutoksen vaikutuksia edellyttää suunnittelua ennen kuin aloite edes alkaa. Lue koko Valkoinen kirja lisää neuvoja siitä, miten mitata organisaation kulttuurialoite, mukaan lukien:

• isot kysymykset;
• mielenmuutokset, joita tarvitaan;
• mitä pitäisi mitata;
• miten ja milloin mitataan;ja
• miten tuloksia käytetään.

vaikka kulttuurinmuutoshankkeesi vaikutusten jatkuva mittaaminen voitaisiin jättää väliin, aivan kuten muunlaisten investointien vaikutuksen mittaaminen kansalaisiisi, lopputulos on todennäköisesti vähemmän myönteinen ja vaikuttava.

valmis ottamaan seuraavan askeleen?

voimme auttaa HR-tiimiäsi luomaan skaalautuvaa, mutta yksilöllistä johtamisen kehittämistä, jotta saat organisaatiollesi tärkeimmät tulokset. Voimme tarjota räätälöityä johtajuuskehitystä ainutlaatuiseen kontekstiisi ja kulttuuriisi, ja Johtajuusanalytiikan asiantuntijamme voivat auttaa sinua nykyisen tilasi diagnosoinnissa ja vaikuttavuuden mittaamisessa.