i efteråret 2020 undersøgte Artnyheder 50 nøgleindsamlende kunstmuseer over hele USA, der hjælper med at forme kulturen og markedet omkring kunst gennem deres størrelse, betydningen af deres samlinger eller deres statur i de samfund, de tjener. Institutionerne fordeles proportionalt mellem fem regioner i USA og er repræsentative for staten American collecting art museum, før coronaviruspandemien fejede over hele verden. Vi bestræbte os på at studere museernes Økonomi, samlinger og bemanding ved hjælp af offentlige data, økonomiske rapporter, spørgeskemaer og samtaler med direktører. De data, der indsamles og bruges i graferne på disse sider, spænder over regnskabsårene 2016 til og med 2019; hele tiden præsenterer vi gennemsnit over den periode snarere end indeværende årstal for at udjævne dataene.
for Adam Levine har pandemien været som at leve en uendelig række mandage.
før coronavirus fejede over nationen og forskallede alt på sin vej, blev Toledo Museum of Art lukket for offentligheden om mandagen, så personalet kunne rehang gallerier og udføre reparationer. Det var en stille tid uden folkemængderne, lidt ensom selv. Og nu var hver dag bare sådan.
“det var bestemt underligt,” sagde Levine.
det var ikke den hjemkomst, han havde forestillet sig. I de foregående 18 måneder havde Levine hjulpet Cummer Museum of Art & Gardens i Jacksonville, Florida, og han var begejstret for at vende tilbage til Toledo, hvor han havde tilbragt seks år som vicedirektør og kurator for Antik Kunst. Hans forlovede og deres 7-årige søn havde ikke været i stand til at slutte sig til Levine i Florida, og han var klar til at blive genforenet med dem og hans museumsfamilie. Som en af museets yngste instruktører nogensinde, på 34, havde store planer om en lyttetur, møde med folk over frokoster, middage, og drinks for at tale om institutionens fremtid.
pandemien havde andre ideer.
i stedet for en let overgang fra et job til et andet mere velkendt, måtte Levine pludselig styre to forskellige pandemiske virkeligheder og samfundssvar. Da han officielt startede i Toledo i Maj, museet var allerede lukket i næsten to måneder, og det var ikke klart, hvornår det kunne åbnes igen. Vigtigt personale—såsom vedligeholdelses-og sikkerhedsarbejdere-kom dagligt ind, ligesom Levine gjorde, men Forstørrelsesmøder erstattede disse frokoster og cocktails. Hallerne var tomme, da de skulle have været fyldt med skoleture.
i det liminale rum af endeløse “mandage” kunne Levine lide at gå gennem den klassiske domstol—han startede trods alt sin karriere i den græske og Romerske afdeling på Metropolitan Museum of Art—og overveje statuen af Tanvett-amani, en ni fod høj sort granodiorit skulptur af en nubisk farao fra det 25.dynasti. Det er blevet en slags prøvesten for hans tænkning om museets mission.
“jeg har tænkt meget på, hvad det objekt betyder, og hvordan vi fortæller disse historier,” sagde Levine. “Stenen er sort, men det er Farao også. Egyptens hersker er en sort krop. Vi har disse forskellige fortællinger indlejret i historien, og det magtfulde træk for museer er at sikre, at den globale historie, vi fortæller, ikke kun er moderne og moderne.”
hvad angår pandemirelaterede udfordringer, ved Levine, at han er kommet let af. I modsætning til Met, der afskedigede 20 procent af sit personale, har Levine holdt sit 227-personers hold intakt og ansætter tre nye kuratorer. Han håber, at de to fordele ved mere plads og lavere leveomkostninger vil lokke noget top talent til Buckeye-staten. “Pandemien gjorde at flytte til Midtvesten til et meget attraktivt forslag—og Museet sælger sig selv,” sagde han.
“det er små bevægelser, ikke det store dristige træk, der får os ud af det—en ophobning af fremadrettede trin, et niveau af håb.”
– Brian Ferriso, direktør, Portland Art Museum, Oregon
og mens tab i indtjente indtægter—penge akkumuleret fra optagelser, restauranter, gavebutikker, parkering og andre midler—forkrøblede andre institutioner, har de ikke haft så betydelig indflydelse på Toledo Museum of Art. Da institutionen er fri for offentligheden, er Levine ikke afhængig af, at folk kommer gennem dørene for at lave budgettet. Alligevel står han over for et smertefuldt—men håndterbart—tab på 1,2 millioner dollars i indkomst.
det sætter ham i en misundelsesværdig position i betragtning af en nylig rapport fra American Alliance of Museums, der antydede, at en tredjedel af landets museer kunne lukke permanent som et resultat af pandemien. Og nogle har allerede: Indianapolis Contemporary, for eksempel, slukke sine lys i April efter næsten to årtier. Coronavirus-krisen har afsløret de mange udfordringer ved at drive et kunstmuseum i 2020.
“museer var allerede i et skruestik, fordi de forventedes at gøre mere og mere,” sagde Andr. “I mellemtiden blev finansieringskilderne toppet ud, listen over uacceptable kilder bliver længere, og omkostningssiden udvides.”
nu kæmper disse institutioner med tabet af indtægter fra at skulle lukke, men også fra mindre åbenlyse kilder, såsom annullering af medlemskaber, fundraising galas og donorgaver. I mellemtiden skal museumspersonale stadig betales, og kunst skal stadig plejes. Dertil kommer en kulturel regning over langvarig systemisk racisme og ulighed, og museumsdirektører er i en perfekt storm af kulturel og finansiel krise. Hvad er deres formål? Hvem tjener de? Og hvordan betaler de for det?
det amerikanske Kunstmuseums mission har flyttet sig næsten siden de tidligste institutioner-Peabody-Eseks Museum i Salem, Massachusetts; Atheneum i Hartford, Connecticut-blev udtænkt i det 19.århundrede som samlinger af nysgerrigheder eller uddannelsesinstitutioner fyldt med gipsafstøbninger af europæiske antikviteter.
da Museum of Fine Arts, Boston, åbnede i 1876, gjorde det det med 50 tilfælde af afstøbninger fra Europa—og det rådede endda grundlæggerne af Portland Art Museum til at begynde deres samling på samme måde. Oregon museum gjorde det og købte sin første samling—af næsten 100 sådanne genstande—for $10.000 i 1892.
i dag har MFA, Boston, en samling på mere end 500.000 genstande—inklusive originale skulpturer fra det antikke Grækenland og Rom og Rembrandts kunstner i sit studie. Forbindelsen mellem de to epoker er velhavende individer og stigende industriister, der ønskede at vise deres skatte. Nogle gange testamenterede disse velgørere Gaver til eksisterende institutioner, såsom MFA, men de byggede ofte nye kulturpaladser. I 1941 gav han præsident Franklin D. Roosevelt National Gallery, som han havde bygget og lagerført. (Minus gaven, det er ikke så forskelligt fra de private museer i dag, som f.eks.)
indtil slutningen af Anden Verdenskrig forblev de fleste amerikanske museer i færd med at indsamle og opbevare kunst. Der var ingen uddannelsesmission i moderne forstand; de tillod studerende og lærde at studere samlingerne, men der var ingen forpligtelse til offentlighedens opbygning eller tanker om historiefortælling, og hvis historier blev fortalt. “Museets primære ansvar var over for dets samlinger, ikke dets besøgende, “skrev Kenneth Hudson i sit essay” museet nægter at stå stille ” til et 1998-nummer af det akademiske tidsskrift D.
det begyndte at ændre sig i 1960 ‘ erne. der var en fornemmelse af, at museer skulle gøre mere end bare lagerkunst; de skulle gøre noget med menneskehedens store skatte. Eller måske var det det, der blev tilbudt for at overbevise Kongressen om at godkende den første føderale finansiering af amerikanske kulturinstitutioner—ved hjælp af National begavelse for Kunst og National begavelse for humaniora. Dette var ikke meningen at være den Europæiske finansieringsmodel, hvor det meste af et museums driftsbudget ville blive dækket af regeringen. Selv i 1965—længe før kulturkrigene-var kongressen klar: disse tilskud var til specifikke projekter og ikke generel operationel støtte.
derfra begyndte den konventionelle følelse af museernes mission at krybe. De begyndte at skabe uddannelsesprogrammering for offentligheden og kæmpe for dollars for at finansiere deres nye ideer. I 1970 ‘erne blev” folkecentreret ” et modeord i museumskredse, da instruktører begyndte at se deres fremtid bundet til besøgende, ikke kun samlinger. Derfor blockbuster, fænomenet fra 1980 ‘ erne designet til at trække skarer og store optagelser og gavebutik dollars. Museer begyndte også at sende deres samlinger til Japan for høje licensgebyrer som en måde at generere indkomst på.
“museumsfeltet ser på sit mandat og tilgang på nye måder. Vi udvikler os fra en objektcentreret institution til en folkecentreret institution.”
– Susan Taylor, direktør for kunstmuseet
i 1990 ‘erne og 2000’ erne indså visse museer, at de havde brug for en ekstra faktor til at tiltrække besøgende og donorer. Nogle museer, som Los Angeles Museum of Contemporary Art og Museum of Fine Arts, Boston, opskalerede deres gavebutikker og cafekrus, bringe kokkepartnere ind, mens andre gik på et byggeboom. Mellem 1999 og 2013 er antallet af museer med skattefritagne obligationer-normalt et tegn på et byggeprojekt—næsten tredoblet, ifølge en rapport fra National Bureau of Economic Research. Guggenheim-museets turist-forjættende, Frank Gehry-designede Bilbao-filial betragtes generelt som starchitect building boom ‘ s kickoff (pris: $100 millioner). I 2004 fik Museum of Modern Art en helt ny bygning designet af Yoshio Taniguchi (pris: $425 millioner).
“hvis du kunne tale med nogen fra 1960′ erne og vise dem disse skinnende museer med faciliteter,” sagde S. S. Det er som om alle har en Ferrari.”
den stigende efterspørgsel efter mere, mere, mere rullede helt frem til 2008, da finanskrisen ramte. Over to år faldt aktiemarkedet 50 procent og tog museernes begavelser med sig. Hvad der havde været sikre redenæg, der producerede pålidelig indkomst, efterlod pludselig museer, der krypterede for at få enderne til at mødes. Indianapolis Museum of Art ‘ s begavelse faldt med 100 millioner dollars, hvilket tvang den daværende direktør Anderson til at afskedige mere end 110 mennesker, fordi 75 procent af hans budget kom fra den eneste kilde. Los Angeles Museum of Contemporary Art, som uklogt havde brugt sin begavelse, vaklede på randen af konkurs og måtte reddes af et matchende tilskud fra milliardærforvalteren Eli Broad.
i det efterfølgende årti har markederne brølet tilbage—ligesom begavelser—men spørgsmålet om mission fortsætter med at narre i kanterne, urolig. Hvad betyder det for museer at være lydhøre over for deres samfund? Er det museernes mission at give en lærerig oplevelse eller imødekomme skiftende krav til underholdning? Hvordan kan museer være alt for alle mennesker? I løbet af seks årtier, stort set, museer er skiftet fra ligegyldighed til besøgende til at drømme om måder at lokke en bredere base på. Og endnu en gang, Hvordan betaler de for det hele?
hvor kommer pengene fra?
hvordan finansieres kunstmuseer? Det korte svar er, at velhavende mennesker betaler for dem. Afslappede observatører tror måske, at de lever af optagelses-og udstillingsgebyrer og glas middelmådig Chardonnay i cafekrusten. Men det er indkomst, som Dean Sobel, tidligere direktør for Clyfford Still Museum og Aspen Art Museum, kaldte “bus trips and bake sales” penge. Den virkelige handling er med lånere, der skriver store årlige bidrag checks eller fond museum begavelser.
der er fire nøgleområder inden for indtægter—optjente indtægter, indkomstindtægter, bidrag og fundraising og statsstøtte—som museer trækker på deres budget. Hver enkelt er en unik cocktail: nogle blander lige dele, som en god negroni, mens andre er mere entydige, som en klassisk martini. Lad os se på ingredienserne.
ud over de “bus ture og bage salg” penge museer tjener fra folk, der kommer gennem dørene, indtjente indtægter omfatter ting som indtægter fra særlige begivenheder og Museum huslejer, parkeringsafgifter, royalties, gavebutik splurges, lån til andre museer, og taler honoraria. Det er især tiltalende for direktører, fordi de kontrollerer, hvordan det bruges. Før pandemien opfordrede mange konsulenter museer til at finde nye måder at generere denne type indkomst på, hvad enten det drejer sig om kuratorledede ture eller digital programmering. “Det er de mest værdifulde penge, du kan finde,” sagde Daniel Payne, administrerende direktør hos AEA Consulting, der har rådgivet sådanne kunder som f.eks.
men disse penge kommer ikke tæt på at dække omkostningerne ved at drive museer eller køre programmer. Museer tjener typisk mindre end 10 procent af deres årlige budget fra optagelser, medmindre de er på megamarkeder som f.eks. Guggenheim er for eksempel afhængig af optagelser i mere end en tredjedel af sit budget, hvilket efterlader det særligt sårbart, når folkemængderne ikke kan besøge.
“en af de ødelæggende ting ved Covid er, at institutioner, der drejede sig om at øge indkomsten baseret på turisme og optagelser, bliver såret på et større niveau, fordi arbejdsindkomst dybest set er forsvundet,” sagde Lial Jones, vicepræsident og sekretær for Association of Art Museum Directors og direktør for Crocker Art Museum i Sacramento.
på trods af det anbefaler Payne stadig, at kunderne fokuserer på indtjente indtægter—bare mere innovative kilder end portgebyrer. “Udfordringen efter Covid er ikke at lære den forkerte lektion, selvom indtjente indtægter gik til nul,” sagde han.
“kvalitet er grundlæggende inkluderende. Det er det mest egalitære, der findes.”
– Adam Levine, direktør, Toledo Museum of Art
begavelsen er redenæget, som museer lever af—hvis de er heldige nok til at have et. Det er en samling af væsentlige bidrag, der er blevet begavet, eller begavet, til et museum, og afholdes typisk i form af værdipapirer og andre investeringer. Pengene er udpeget til at holde museer i erhvervslivet i de næste 100 år, ikke nødvendigvis at blive raidet for krisen i et givet øjeblik. “Bygning begavelse er langsom og besværlig,” sagde Baltimore Museum of Art director Christopher Bedford, der har hjulpet vokse institutionens pot med næsten 40 procent siden han startede i 2016. Alligevel tilføjede han: “det kan nogle gange føle, at du hæver millioner og ikke ser udbytte.”
den almindeligt accepterede praksis er, at Museer ikke trækker mere end 5 procent årligt fra disse investeringer, så de ideelt set lever af interessen, mens rektor fortsætter med at vokse. Derudover har direktører ikke betydelig kontrol over begavelsesfonde, fordi donorer ofte øremærker eller begrænser dem til ting som kunstkøb, indsamlingspleje eller specifikke kuratoriske positioner. Det kan efterlade et museum, der ser rig ud, mens det kæmper for at få enderne til at mødes.
Guggenheim har for eksempel en $85 millioner begavelse sammenlignet med Met ‘ s $3.3 milliarder eller endda Toledos $ 176 millioner pung. Det betyder, at direktør Richard Armstrong har mindre at trække på og tvinger ham til at søge andre strømme, som indtjente indtægter. “Museets begavelse giver kun omkring 5 procent af vores årlige driftsbudget, mens nogle af vores jævnaldrende ser op på 20 procent plus,” sagde han. “Væksten i vores begavelse er et fortsat fokusområde for museet.”
og selvfølgelig vokser begavelser—eller falder—med aktiemarkedet. Siden pandemien, nøglemålet, det industrielle gennemsnit for Do Jones, ramte rekordhøjder, hævende begavelser, selv når indtjente indtægter forsvandt. Omvendt, under finanskrisen i 2008, trak markederne ned begavelser, selvom indtjente indtægter forblev stabile. Men generelt er” skønheden i begavelsen, at den er forudsigelig, ” sagde Sobel.
bidrag og fundraising betegner penge, der kommer i ethvert beløb, fra små (årlige museumsmedlemskaber) til store (firmagaver og donationer fra filantropiske fonde). I modsætning til legater er denne finansiering typisk ubegrænset og kan bruges efter behov. Museer med reserver af disse ubesværede penge har mere fleksibilitet i en afmatning, så de bruger en væsentlig del af deres fundraising-budget på denne storhed. Bidrag rejst på overdådige årlige galas, i særdeleshed, kan være vigtige for nogle museer. “Da jeg var på Aspen Art Museum, kunne den ene nat finansiere en tredjedel af hele vores indtægtsstrøm,” sagde Sobel.
at have adgang til et velhavende samfund—især velhavende bestyrelsesmedlemmer—er kritisk i denne kategori. De giver store årlige donationer og kan tappes i tider med økonomisk nød. Brian Ferriso, direktør for Portland Art Museum i Oregon, nåede ud til sin bestyrelse i sommer, da han stod over for furloughing eller afskedige mere end 80 procent af hans personale. Et bestyrelsesmedlem skrev en $ 400.000 check—nok til at dække to ugers lønningsliste. I mellemtiden indsamlede Metropolitan Museum of Art for nylig 25 millioner dollars i nyt bidrag til støtte for en nødfond.
ikke alle museer kan dog starte en fundraising-kampagne så hurtigt. De donorer, der er tilgængelige for et museum, afhænger i høj grad af dominerende lokale industrier og formuer, som kan være ude af synkronisering med publikum, der bliver mere følsomme over for kilderne til museumsfinansiering. Der er mindre appetit på penge, der stammer fra visse industrier, såsom olie og gas—og lægemidler, som medlemmer af Sackler-familiens mislykkede omdømme viser. “Der har været en reel renhedstest på plads om finansiering,” sagde konsulenten.
hvad angår offentlige tilskud, er der en vis offentlig støtte, selvom statsfinansiering af amerikanske museer er ringe sammenlignet med europæiske kolleger. 15 procent af kunstmuseernes årlige budgetter, ifølge Association of Art Museum Directors.
de primære kanaler for føderal støtte er National begavelse for Kunst og National begavelse for humaniora. Præsident Trump slog oprindeligt ned enhver finansiering til de to begavelser i 2020-budgettet, men til sidst godkendte Kongressen 162,2 millioner dollars for hver. Den føderale stimulusregning kendt som CARES Act stillede også yderligere $300 millioner til rådighed i pandemisk støtte.
mest offentlig støtte sker på statligt og lokalt niveau, men det varierer meget efter samfund. Kunstmuseet i Toledo modtager for eksempel ingen statsfinansiering. En time væk fornyede vælgerne i Metro Detroit for nylig en ejendomsskat, der bringer cirka 26 millioner dollars om året til Detroit Institute of Arts—eller næsten halvdelen af dets årlige budget.
Og Hvor Går Det Hen?
du kan opsummere udgiftssiden af et museums balance i to poster: Personale og indsamlingspleje.
i gennemsnit tegner lønninger og ydelser sig for mellem en tredjedel og halvdelen af de fleste kunstmuseers årlige udgifter. Før Covid-19 ansporede fyringer, brugte Met i gennemsnit 200 millioner dollars om året på personaleomkostninger eller omkring to tredjedele af dets årlige driftsindtægter på cirka 300 millioner dollars. Det meget mindre Toledo museum bruger i gennemsnit 9 millioner dollars om året på personale—halv direktør Levines budget.
med det, der er tilbage, skal museer betale for alt andet—inklusive de stadigt stigende omkostninger (bygningsvedligeholdelse, forsikring, forsyningsselskaber osv.) af lager stadigt voksende samlinger. Charles Venable satte en præcis pris på den regning: $5,6 millioner om året for at opbevare og vedligeholde 55.000-objektsamlingen på Nymarker: et sted for natur & kunsten, tidligere Indianapolis Museum of Art. (I februar, efter at denne historie gik til pressen for Artnyheds trykte udgave, fratrådte Venable sin stilling på Nymarker i kølvandet på kontroverser om et online jobopslag, der søgte en kandidat, der kunne opretholde museets “traditionelle, kerne, hvide kunstpublikum.”)
da han i 2018 lærte, at museet havde brug for at fordoble sin lagerplads til en pris af $12 millioner, nægtede Venable. I stedet bad han sit team om at sætte en bogstavkarakter, A til D, på hver samlingsartikel og overveje genstande, der skal sælges eller overføres til andre museer. I 2020 alene deaccessoned 2.400 genstande, fra små genstande, såsom en beklædning til en kvindes frakke og et sæt italienske champagneglas, til Henri Matisse ‘ s Jeune fille assise, robe jaune, der solgte på auktion i oktober for næsten $1,1 millioner.
“vores mål er at have færre ting og finere ting,” sagde Venable. “Vi ønsker ikke at lagre.”
direktører overalt er sleuthing ud budgetnedskæringer. Men de er svære at finde, fordi de fleste omkostninger er faste—hvilket betyder, at de ikke forsvinder, selv under en global nedlukning. Nogle af de finere punkter i Nyfelts vedligeholdelse kan udskydes, men ikke forsikringsregningen. (Pris: $400.000 om året.) Og museets 152 hektar haver og grunde skal holdes i form til udendørs begivenheder, der genererer meget tiltrængte indtjente indtægter. Rejse -, reklame-og juridiske budgetter kan for eksempel trimmes, men nedskæringerne tilføjes ikke meningsfuldt sammenlignet med omkostningerne ved løn og indsamlingspleje.
” du kan ikke reducere omkostningerne ved en større facilitet—især dem, der tager sig af store værker af menneskelig kultur—selvom din indkomst falder til nul natten over,” sagde E.
“det er rigtigt for museer at være fri, fordi du radikalt demokratiserer adgangen til elitekultur. Det er en linchpin til det, vi laver.”
– Christopher Bedford, direktør, Baltimore Museum of Art
det gør medarbejderne til et mål for omkostningsbesparelser under nedture. Mange kuratorstillinger er udstyret, hvilket betyder, at midlerne til at betale denne løn findes i al evighed, så personale på højere niveau er ofte beskyttet. I mellemtiden, i en folkesundhedskrise, der lukker museer, er nogle af de første medarbejdere, der skal skæres, dem i frontlinjen med lavere lønninger og sikkerhed. Hvis museerne er lukket i en længere periode, har sikkerhedsvagter og besøgende tjenester for eksempel ikke længere job at gøre.
i Baltimore er direktør Bedford overbevist om, at det ikke kommer til det. “Jeg vil annullere en udstilling før brand en person,” fortalte han mig i November. “Jeg tror ikke, vi kan have den udtalte missionserklæring, som vi gør, og ikke anvende disse principper til at beskytte dem, der er vores familie.”
indtil videre har han været tro mod sit ord. Men hans voksende begavelse, plus stærk fundraising, bidrag, og statsstøtte, gør det lettere. Andre er ikke så heldige: mere end halvdelen af museerne har afskediget personale siden marts, ifølge American Alliance of Museums.
Portland Art Museum er en af de institutioner, der måtte træffe hårde valg. Fordi museet er næsten 40 procent afhængig af indtjente indtægter—for det meste fra et filmcenter, teater, og leje af faciliteter—direktør Ferriso havde betydelige fyringer. Men han ønskede også at tænke på museets principper og familie, selv i hårde tider: “vi kiggede på vores afskedigelser gennem en egenkapitallinse, og vi sørgede for, at vi bevarede folk i farve,” sagde han.
at få den rigtige blanding
for at kontrollere deres fremtid skal museumsdirektører kontrollere deres indtægtsmiks—og de træffer meget forskellige valg baseret på deres placering, aktiver, historie og mission.
“så meget af det, vi gør, er hyper-lokalt,” sagde Rand Suffolk, direktør for High Museum of Art i Atlanta. “Svaret vil være meget forskelligt, fordi der er så meget om vores organisationer, der er unikt for os eller de samfund, vi tjener.”
og disse forskelle går i nogle tilfælde tilbage til museernes grundlæggelse. High blev startet i 1905 og modtog ikke sin første store donation før i 1949. I en by, der stadig udviklede sig på det tidspunkt, havde High ikke fordelen ved dybe lommebaroner, der kæmpede for et sted at vise deres rigdom. Som resultat, det har ikke den samme historie med tidlige begavelser som andre museer. Hvad det har, er adgang til moderne rigdom i form af virksomhedens hovedkvarter. Atlanta er hjemsted for 15 virksomheder på Fortune 500-listen i 2020, inklusive Home Depot, The Coca-Cola Co. og Delta Airlines.
“Atlanta havde aldrig en gylden tidsalder,” sagde Suffolk. “Vi er ikke Toledo eller Cleveland eller Buffalo, der havde denne guldalder af industrialisering. Du vil huske, Atlanta blev brændt ned et par gange. Disse ting er kumulative. Derfor vil du se de store forskelle.”
faktisk er Cleveland Museum of Art på et af landets mindre markeder, men det kan prale af en af de største begavelser, næsten 800 millioner dollars. Til sammenligning er High ‘ s begavelse i gennemsnit $132 millioner. Det betyder, at Suffolk kun kan trække omkring $6 millioner om året til støtte sammenlignet med Clevelands potentielle $40 millioner.
med alt det i tankerne prioriterer Suffolk en jævnt afbalanceret indtægtsmiks for at dække sine næsten 20 millioner dollars om året i udgifter. Han trækker 25 procent hver fra begavelse, indtjente indtægter, bidraget indkomst, og medlemskab afgifter. “Jeg beklager at informere dig om, at jeg er helt gennemsnitlig,” sagde han med en latter.
Suffolk har arbejdet hårdt for at komme dertil. Da han startede på High i 2015, var museet mere afhængig af portgebyrer og andre indtjente indtægter. Det var afhængig af store blockbuster viser, såsom ” Dream Cars: innovativt Design, visionære ideer,” i 2014, der driver indlæggelser og corporate sponsorater. Men den model er” lidt som heroin, ” sagde Suffolk. “Du kommer i denne onde cirkel, der jagter det ene tre måneders brand efter det andet.”
så han bevægede sig mod at begrænse omkostningerne og opbygge begavelsen og bidragene. Det har betalt sig i denne krise: at have den mere afbalancerede blanding, der ikke var så afhængig af optagelser, gjorde det muligt for Suffolk at indeholde fyringer til fem medlemmer af uddannelsesteamet, selv når virksomhedsgivende og medlemskaber er faldet, og den årlige fundraiser for vinauktion, som blev Virtuel i år, lavede kun halvdelen af det, der var forventet.
det gør det ikke til den perfekte forretningsmodel, bare den der arbejder for High i Atlanta i øjeblikket.
“du behøver ikke at replikere den samme model på alle steder,” sagde han. “Hvis du vil være mere samfundsfokuseret, vil du være mere specifik for din placering og situation. Det vil vi også se på globalt plan. Du behøver ikke at transplantere et skinnende glaspaladsmuseum i tysk stil til Vestafrika. Du kan gøre noget helt andet.”
i Indianapolis gjorde Venable netop det ved at satse på voksende indtjente indtægter, ikke kun begavelser, og give besøgende oplevelser som høstfestivaler og ølhaver, ikke kun udstillinger. Da vi talte i November, så han en indtægtsblanding på 50 procent fra begavelse og 50 procent fra optjent og bidraget indkomst som vejen frem for et af landets største encyklopediske kunstmuseer—på 660.000 kvadratfod plus 150 hektar grunde—i et af de mindre storbyområder med kun 2 millioner mennesker.
“vi har taget strategien om, at det er dejligt at bygge begavelser, men du bliver fanget, når pengene bliver knappe,” sagde Venable.
han huskede også smerten ved at stole stærkt på en begavelse. Da han ankom til museet i 2012, måtte han nedsætte et museum, der stadig trængte fra finanskrisen. Den tidligere direktør lavede dybe personalnedskæringer, men Venable indså, at det ikke var nok. Han tog det svære valg at afskedige yderligere to dusin mennesker.
i løbet af sin periode studerede Venable skiftende forbrugerpræferencer og knuste tallene ved driften af museet. Han besluttede, at vejen frem var at bringe underholdning, ikke kun kapital en kunst, til museets grund. 350.000, og Venable havde brug for en måde at flytte nålen mod sit mål på 600.000 og gøre museet relevant for flere Hoosiers liv. Han betragtede store blockbuster viser, som en Van Gogh udstyrsstykke, men han sagde, at disse udstillinger kan koste op til $3 Millioner til vært. Til sammenligning var det betydeligt billigere at tilføje en kulinarisk instruktør, gøre skulpturhaven til en selfie-magnet og tilføje samfundshændelser—og indbragte flere penge.
“for mig, som en sektor, bliver vi nødt til at blive meget mere fleksible og villige til at møde enkeltpersoner, hvor de er, hvis vi ønsker robuste institutioner 20 år fra nu,” sagde Venable. “Vi har været bekymrede for vandflasker i museet i årevis, og nu vil vi tillade cocktails.”
der har været betydelig kritik af hans vej, og kritikere har kaldt ham alle undtagen en moderne P. T. Barnum. De siger, at hans høstfestivaler og ølhaver og nye 30.000 kvadratmeter digitale kunstrum, LUME, dumbed ned institutionen.
men hvor han sad, sagde Venable, at han følte sig retfærdiggjort for, hvordan han faldt afhængigheden af begavelsen til 60 procent fra 75 procent, samtidig med at han reducerede gældsforpligtelserne med næsten halvdelen og forvitrede pandemien uden at afskedige personale. Hans budget var afbalanceret takket være en begavelse, der igen var sund, og næsten 3 millioner dollars i indtjente indtægter i år, hovedsagelig fra udendørs attraktioner som den årlige høstfestival og Vinterlysudstilling på grunden.
“jeg må indrømme, at nu hvor folk vil være udendørs, har det været nyttigt at have vores store haver under Covid,” sagde Venable, da vi talte.
han implementerede også det, der er kendt inde i museet som Ring of Defense: en handlingsplan i tilfælde af finanskrise. Bestyrelsen og seniorpersonalet forhåndsgodkendte dokumentet længe før Covid ramte, og det gav dem en køreplan for handling fra at skære rejser og programmer til at identificere, når tingene er så dystre, at de ville skære personale, og i hvilken rækkefølge. Venable krediterede sin beredskabsplanlægning til Corning Museum of Glass, som introducerede ham til Ring of Defense-ideen, da han var bestyrelsesmedlem der, og til sin far til mindre virksomheder. Han huskede, at han sad ved middagsbordet og lyttede, da familien diskuterede salg og kunder og budgetter.
“Jeg spøger altid, at de ting, de ikke lærte mig i en kunsthistorisk klasse på 800 niveauer, er legendariske,” sagde Venable. “Men alle disse familietimer er meget anvendelige på kunstmuseer. Det er et andet produkt, men det er stadig folk, der skal motiveres til at omfavne dit brand og hvad du vil give dem.
se på fremtiden
når kunstmuseerne ser på fremtiden, vil nogle fokusere på at opbygge deres begavelser og reducere deres afhængighed af optagelser for at sikre stabilitet. Andre, måske med stærkere begavelser, kan se på nye muligheder for indtjening. Flere overvejer stadig, hvordan fremtiden for medlemskaber kan se ud, når yngre publikum modstår at deltage. Andre ser på, hvordan de mest ønsker at engagere deres samfund som en vej frem. Deres ideer-fra at bringe underholdning til hellige haller til deaccessioning kunst til at diversificere samlinger—kunne have virket frynser i en anden æra.
“en interessant arv fra pandemien er, at vi måske ser nogle nye diskussioner omkring, hvad der kan gøres for at opretholde museet,” sagde S. S.
for de fleste museer vil en arv fra pandemien være et voksende fokus på digitale oplevelser. Mange institutioner havde allerede planer i værkerne, men Covid-19 fremskyndede udrulningen. Det nye Orleans Museum of Art, for eksempel, genopbyggede sin hjemmeside på en dag for at fokusere på nyoprettede virtuelle ture, kuratorforedrag, og mere. I April genererede det 7,000 timers visning på sin YouTube—kanal-og det ønsker at fortsætte med at vokse disse tal som en måde at nå ud til et bredere publikum.
direktør Susan Taylor vil ligesom andre gerne have, at de digitale tilbud til sidst producerer nye indtægter for at udligne tab i fundraising og andre områder. Museumsdirektører drømmer om store ideer-billetterede virtuelle ture gennem samlingen, private Forstørrelsesmøder med en kurator, livestreamed kunstskabelse—men for nu, de fleste holder deres tilbud gratis som en måde at minde museumsgæster om, at deres elskede institutioner stadig er der.
“jeg tror, at denne oplevelse gjorde os mere kvikke og mere lydhøre,” sagde Taylor. “Vi har været i stand til at flytte ind i andre leveringsområder, og det bliver kun vigtigere. Jeg synes, det interessante er, at museet skal være … et center for kulturel aktivitet, et sted, hvor folk kommer og har en række forskellige oplevelser.”
en anden potentiel opadrettede til de mange ulemper ved pandemien er, at begrænsede budgetter og digitale værktøjer kan betyde større adgang til det, der er udskilt væk på lager. I stedet for at henvende sig til store rejseudstillinger, der kommer med heftige prismærker til vært, instruktører kan i stigende grad se på deres samlinger for online og personlige udstillinger.
“vi kan endelig se mere af hvad der er i kælderen,” sagde Sobel. “Det kunne være meget sjovt at bringe ud af opbevaring og rekontekstualisere det. Kun godt kunne komme fra at gøre vores samlinger bedre kendt.”
men selv da der er en søgning efter sølvforinger, er 2021 stadig stor for de fleste instruktører. Dette år var ødelæggende på så mange måder, men der var offentlig støtte til nationens kulturinstitutioner. Bevægelser som # SaveOurMuseums fik trækkraft til lobbykongressen for mere støtte. Samlet fundraising tørrede ikke op, da lånere stod op for at holde lysene tændt. Og udendørs begivenheder blomstrede.
men hvis pandemien trækker dybt ind i 2021, kan det efterlade alle udmattede og overvældede. Og da flere samfund gik tilbage i låsning i slutningen af året, tvinger flere lukninger, museer blev endnu mere sårbare.
“de langsigtede virkninger vil blive behandlet mere fuldstændigt i 2021,” sagde Taylor. “I 2020 havde vi stimulanspenge. Vi havde samfundets gode vilje. 2021 bliver et andet år. Vores prioriteter er at opretholde finansiel stabilitet og sikre, at vi er indtastet for 2022. Lige nu er vi på pause.”
afklaring 5.Marts 2021: en tidligere version af denne artikel sagde, at ” der er mindre appetit på penge, der stammer fra visse industrier, såsom olie og gas—og lægemidler, som Sackler-familiens mislykkede omdømme viser.”Dette er blevet afklaret for at afspejle det faktum, at det er “medlemmer af Sackler-familien”, der henvises til.
yderligere rapportering af Rebecca Kaebnick og Allia Mcduell.