10 Årsager Forandringsledelsesprocessen mislykkes (og hvordan du kan lykkes)

over 70% af organisatorisk forandringsledelse procesinitiativer mislykkes, men ændre sig selv er ikke anstødssten. Forandring er almindelig og naturlig, selv uundgåelig. Årstider ændrer sig, folk ændrer sig, bjergkæder ændrer sig — alligevel er vellykket forandringsledelse fortsat en høj, endda uoverstigelig udfordring for mange organisationer.

Hvorfor er det?

organisatorisk forandring sker hver dag som en selvfølge. Udfordringen ligger i at indføre og styre fremstillede ændringer i en bevidst og fokuseret retning og inden for en bestemt tidsramme.

ændring af en flods kurs gennem mange år i en bestemt retning kræver betydelig indsats. Hvis du bygger en rå dæmning med lidt tanke på dens indvirkning nedstrøms, kan resultaterne være ødelæggende.

det arbejde, du laver, når du indfører en procesændring eller organisatoriske principper, er som at ændre løbet af en flod. Uden den nødvendige indsats, overvejelse og værktøjer på plads vil resultaterne i bedste fald være uforudsigelige og i værste fald skadelige.

selvom hvert hold står over for en unik forandringsledelsesudfordring, fandt vi ti barrierer til fælles i næsten alle brancher.

lad os tage fat på hver barriere og skitsere forskningsstøttede strategier for at overvinde dem.

Top 10 Årsager Forandringsledelsesprocessen mislykkes

1. strategiske mangler
2. undervurdering af Skala og omfang
3. forsømte interessenter
4. dårlig kommunikation
5. manglende Buy-in
6. manglende Vision
7. aktiv modstand
8. manglende værktøj
9. inerti
10. manglende udholdenhed

strategiske mangler

hvis du ikke planlægger, planlægger du at mislykkes.

succesfuld forandringsledelse starter med en sund strategi. Du skal vide, hvorfor du vil ændre, forventede resultat (er), hvem det vil påvirke, og hvordan du planlægger at ændre. Mange forandringsledelsesprocesser mislykkes, fordi enkle logistiske eller taktiske detaljer blev overset, eller holdet ikke var ordentligt udstyret.

Hvordan løser du strategiske mangler?

Analyserammen styrker, svagheder, forhindringer, trusler kan være et godt sted at begynde at formulere din strategi.

• hvad er dit teams unikke styrker og svagheder, og hvordan kan du udnytte dem i din change management plan?
• er der muligheder for dig her og nu?
• hvilke trusler eller forhindringer står i vejen for din evne til at gennemføre forandring?

du kan ikke planlægge for enhver beredskab, men at vurdere problemer tidligt kan spare massiv fremtidig hovedpine. Eller værre, et mislykket forandringsinitiativ.

undervurderer skala og omfang

Hvad skal der til for at opnå den organisatoriske ændring, du håber at opnå?

som med de fleste betydningsfulde virksomheder er der ofte en større mængde ressourcer og tid, der er nødvendig for at opnå succes end oprindeligt forventet. Mange procesændringsinitiativer mislykkedes på grund af et undervurderet omfang, mangel på ressourcer eller uret løber ud.

hvordan behandler du forståelsesskala og omfang?

før du tager et enkelt skridt mod at implementere forandring, tænk på processen fra start til slut.

• Planlæg dine ressourcer på forhånd. Skitsere de ressourcer, du har brug for, når du har brug for dem, og hvor længe du har brug for dem.
• hvor stor er denne ændring? Er det lille nok til kun at påvirke nogle få mennesker eller et stort organisationsskifte?
  • forsøg ikke at holde det hele i dit hoved; brug et projektstyringssystem til at spore og styre disse krav.

ved at scoping det arbejde, der ligger forude, har du lettere ved at udføre og tjene buy-in fra dine kolleger.

forsømte interessenter

det er nemt at antage, hvem dine vigtigste interessenter vil være i forandringsledelsesprocessen. Det er endnu nemmere at glemme andre. De har en lige så stor andel i resultatet.

som Bruce Harpham forklarer i sin CIO-artikel,”8 måder, du fejler ved forandringsledelse”

” vellykket forandringsledelse kræver stærkt input fra interessenter, men hvis du ikke korrekt kortlægger, hvem de sande interessenter virkelig er, og hvad de har brug for for at komme ud af projektet, sænkes din forandringsledelsesindsats.”

hvordan inddrager du interessenter fra starten?

i de tidligste faser af dine planer for forandring skal du overveje alle, som programmet vil påvirke.

• Anmod om feedback tidligt fra alle involverede interessenter
• Opbyg et forandringsledelsesteam eller koalition for at lede forandringsledelsesprocessen
• Giv køreplaner eller tidslinjer masser af kommunikation

disse bestræbelser vil give interessenter ejerskab af planens succes og øget synlighed i processen.

dårlig kommunikation

den måde, du kommunikerer forandring på, er lige så vigtig som din implementeringsplan. Fejlkommunikation er roden til mange procesændringsfejl. “Kun to tredjedele (68%) af topledere siger, at de får budskabet om årsagerne til store organisatoriske beslutninger. Under den øverste ledelse niveau, budskabet svinder yderligere. Kun halvdelen (53%) af mellemledere og 40% af førstelinjeledere siger, at deres ledelse gør et godt stykke arbejde med at forklare årsagerne til større beslutninger.”

som du måske forestiller dig, med kommunikation så dårlig blandt ledelsen, endnu færre individuelle medarbejdere “fik beskeden.”

Hvordan løser du dårlig kommunikation?

ledere på alle niveauer skal være tæt afstemt. Som Victor Lipman forklarer i sin Forbes-artikel, bør ledere “kende i deres knogler årsagen til ændringen”. Det kræver tankevækkende træning, overvejelse og empati. Hjælp ledere med at forstå, hvordan de forventes at gennemføre dette initiativ, hvilken rolle de spiller, hvor det skal hen, og hvorfor det er vigtigt.

for at undgå tvetydighed skal du dokumentere processen, de kritiske milepæle og de nødvendige trin for at komme dertil.

Leder du efter en leverandør af projektstyringsprogrammer, der forstår forandringsledelse? Anmod om en demo af arbejdsområdet for at se, hvordan arbejdsområdet går med dig hele vejen til projektledelsessucces.

Anmod om en demo af arbejdsområdet

manglende Buy-in

når du har identificeret, hvem dine interessenter er, skal du tjene deres buy-in.

vellykkede forandringsledelsesprocesinitiativer kræver buy-in fra entry-level medarbejdere til ledende medarbejdere og alle derimellem.

Buy-in fra både øverste ledelse og entry-level er vigtige af forskellige årsager. Senior leadership buy-in tilføjer legitimitet til dit initiativ. Mellemledelse og entry-level lederskab er nødvendig for den daglige implementering. Forskellen i engagement mellem at deltage i en proces “fordi du har fået at vide at” vs. “fordi du tror på det” er nat og dag.

det er også vigtigt at tænke horisontalt og tjene buy-in fra dine jævnaldrende i andre afdelinger. De kan være en nyttig ressource i udførelse eller bare et lydkort.

Hvordan løser du en mangel på buy-in?

der er mange ting, du kan gøre for at tjene buy-in fra dine kolleger. Det er ofte rigtigt, at du har brug for en anden strategi for hvert funktionelt område. I sidste ende har buy-in brug for en empatisk forandringsledelsesproces. Lav en plan, som alle kan komme bagud.

• Seniorledelse vil gerne vide højt niveau ting som mål, målinger og rapporter og overordnede mål. Sørg for at tackle disse bekymringer forebyggende, og vis, hvordan dit ændringsinitiativ vil påvirke organisationens bundlinje positivt.
• Team leads vil gerne vide, hvor godt disse planer passer ind i deres teams daglige arbejde. Vis hensyn til deres bekymringer og anmode om deres feedback.
• individuelle bidragydere skal forstå, hvordan de ekstra ressourcer, der investeres, vil betale sig ned ad vejen. Kommuniker værdien af deres deltagelse og den udbetaling, du forventer, at den bringer.
• kolleger på tværs af afdelinger skal vide, hvordan denne indsats vil påvirke deres arbejde, før de giver det deres støtte. Tjen deres buy – in ved at vise dem de universelle fordele ved dit ændringsinitiativ. Sørg for, at de vil være i stand til at regne med dig for hjælp i eventuelle udfordringer undervejs.

manglende syn

manglende vision kan fjerne forandringsledelsesprocessen fra buy-in til udførelse. Hvis visionen er uklar for dig, er det uklart for dem, der implementerer planerne.

i sin Harvard Business anmeldelse artikel, “førende forandring: Hvorfor Transformation indsats mislykkes,” John P. Kotter forklarer den uerstattelige rolle vision.

“i enhver vellykket transformationsindsats, som jeg har set, udvikler guiding coalition et billede af fremtiden, der er relativt let at kommunikere og appellerer til kunder, aktionærer og medarbejdere.”

uden en samlet vision er det let for et ændringsinitiativ at gå tabt i skumle forhåbninger.

Hvordan løser du en mangel på vision?

for at udvikle det afgørende “billede af fremtiden” beskriver Kotter, er det vigtigt at krystallisere din vision til en enkel, sammenhængende og overbevisende fortælling om, hvor alt arbejdet er på vej.

Hvordan vil det være, når du har implementeret ændringerne, og hvordan vil det være bedre end den nuværende tilstand? Hvordan forventer vi at komme dertil?

jo færre ord du kan bruge til at dele denne vision, jo mere sandsynligt vil det være at få accept blandt dit team. Hvis du ikke er i stand til at løse disse spørgsmål effektivt tidligt, kan det være et tegn på, at din plan for forandring har brug for mere arbejde, før du tager det til teamet.

læn dig til de forandringsledere, du har valgt, for at hjælpe dig med at udvikle denne vision og bruge deres perspektiv til at sikre, at den overbevisende taler til dit bredere publikum.

aktiv modstand

desværre bliver mange forandringsstyringsprogrammer offer for “aktiv modstand”. Denne grund er ofte en mashup af ovenstående grunde, men kan også indikere et dybere kulturelt spørgsmål.

Hvordan løser du aktiv modstand?

tyve år i projektledelse har ført os til nogle konklusioner om modstand mod procesændring. Det er ikke let at overvinde modstand mod procesændring. Ikke en smule. Vi udviklede dog en tre-trins formel til at tackle og overvinde de mest almindelige modstandskilder.

her er et kig på processen:

Diskuter din procesændringsløsning med et åbent sind

de fleste medarbejdere ønsker at gøre det bedste job, de kan for deres arbejdsgivere. Lyt opmærksomt, mens du hører feedback om, hvordan denne ændring vil påvirke dit team og organisationen. Du vil sandsynligvis få nogle værdifulde perspektiv på virkningen din plan vil have.

Identificer, hvorfor teammedlemmer modstår og adresserer det

selvom hvert hold og hver situation er forskellige, er der tre almindelige grunde til at modstå forandring:

1. mistillid – for at tjene deres tillid er det afgørende at være konsekvent, retfærdig, gennemsigtig og beskyttende. Når de ved, at de kan stole på dig, vil dit team være meget mere villig til at deltage i et ændringsinitiativ.
2. pessimisme – tidligere mislykkede forandringsbestræbelser kan lade medarbejderne føle, at nye forandringsbestræbelser lige så sandsynligt vil mislykkes. Hjælp dem med at overvinde dette ved at indse, at ting kan ændre sig.
3. komfort – et team, der er kompetent i deres nuværende arbejde, vil have svært ved at overføre denne succes til nye udfordringer. For at holdet skal acceptere forandring, skal de huske, hvor lang tid det tog dem at se den succes, de har i dag. De skal sætte realistiske forventninger, ikke baseret på deres nuværende succes. Og de har brug for plads til at kunne mislykkes.

sørg for, at du prioriterer handlinger, der øger tilliden, hjælper med at overvinde tidligere fejl og sætte forventninger.

gør modstand til en handlingsplan

gør specifikke indvendinger til mål for at tjene buy-in til forandring. Her er en formel, du kan følge:

• kom til roden af problemet. Sørg for, at du ikke forkert præsenterer deres position.
  • “så hvad jeg hører dig sige er ________. Er det rigtigt?”
• Arbejd sammen for at gøre denne indsigelse til et mål:
  • “for at dette skal lykkes, er vi nødt til at ________.”
• få deres engagement:
  • “hvis vi kan ________, er du ombord med denne ændring?”

manglende værktøj

hvad har værktøjer at gøre med en forandringsledelsesproces?

mere end du måske tror. Uden en dokumenteret ændringsproces, en enkelt kilde til sandhed eller et rekordsystem er det let for væsentlige elementer i din plan at blive fortolket eller tabt. Et program, der startede på højre fod, kan hurtigt gå galt uden værktøjerne til at understøtte det.

Hvordan løser du en mangel på ordentlige værktøjer?

som Boris Smith og Ashvin Sologar forklarer i deres McKinsey & firmapapir, “…anvendelse af nye digitale værktøjer kan gøre forandring mere meningsfuld—og holdbar—både for de personer, der oplever det, og for dem, der implementerer det.”

der findes mange værktøjer i dag, der kan gøre navigationsændring lettere. Grundlæggende opgavelister til projektstyringsprogrammer kommer til at tænke på. Selv en andel Google Doc hjælper med at holde alles tanker sammen. Bare sørg for at finde et fælles værktøj, som du ved, at dit team vil vedtage og bruge.

inerti

inerti: objektets modstand mod enhver ændring i dens bevægelse, herunder en retningsændring.-

Anvend det til en organisation. Jo længere en proces har været på plads … jo flere mennesker investeres…jo mere behagelige er de. Det er meget inerti at håndtere.

det er almindeligt, at folk bliver komfortable med at gøre tingene på en bestemt måde, fordi “det er sådan, vi altid har gjort det.”På et tidspunkt blev der udviklet en proces, og den fungerede godt nok til, at folk blev komfortable med at følge den.

Hvordan løser du (organisatorisk) inerti?

selvom det kan virke som om din nuværende proces er et fast objekt, skal du starte i det små. Små gevinster vil tilføje op. Hver samtale er en chance for at vinde over en anden. Jo mere momentum du kan bygge, jo mere ustoppelig en kraft bliver du.

Brug din nye entusiastiske forandringskoalition for at holde det momentum i gang.

manglende udholdenhed

mens et veludviklet og understøttet forandringsledelsesprogram muligvis kan opnå en betydelig transformation på kort tid, sker det sjældent (hvis nogensinde) natten over. Som Brent Gleeson forklarer i sin artikel for Inc., selv change management eksperter og konsulenter finde deres etårige change management planer tager to eller flere år.

Hvordan løser du en mangel på udholdenhed?

de fleste forandringsinitiativer finder sted over en langvarig tidslinje, og en del af udviklingen af en vellykket forandringsledelsesplan er at forstå den tidslinje og kommunikere den effektivt. Hvis du har gjort et godt stykke arbejde med at skitsere omfanget af den ændring, du håber at opnå, har du et mere præcist billede af, hvor lang tid det vil tage at gennemføre det.

gennemsigtighed er nøglen. Hvis du projicerer, at din procesændring vil tage et par uger, men det tager syv måneder, har du svært ved at holde alle om bord. Det er også vigtigt at huske, at forandring ikke sker natten over. Hvis du ikke er i det i lang tid, skal du ikke forvente, at ændringen holder fast.

afslutningsvis

Mastering af forandringsledelsesprocessen er et af de mest udfordrende problemer for enhver organisation, og statistikken afspejler det; dog vil omhyggelig planlægning, moderne værktøjer og hyppig, tankevækkende kommunikation hjælpe med at stable dækket til din fordel.

Partner med et projektstyringsfirma, der forstår, hvor svært det er at ændre. Anmod om en demo i dag, og se, hvordan vi går med dig gennem din projektledelsesrejse.

Anmod om en demo af arbejdsområdet