Vývoj projektového řízení

historie projektového řízení / Autor: Sandro Azzopardi / doba Čtení minut

význam projektového řízení je důležitým tématem, protože všechny organizace, ať už malé nebo velké, jsou zapojeny do zavádění nových podniků. Tyto závazky mohou být různé, například vývoj nového produktu nebo služby; zřízení nové výrobní linky ve výrobním podniku; propagační kampaň pro styk s veřejností nebo hlavní stavební program. Zatímco 80. léta byla o kvalitě a 90. léta byla o globalizaci, 2000. léta jsou o rychlosti. To znamená, že aby organizace udržely náskok před svými konkurenty, čelí neustále vývoji komplexních produktů, služeb a procesů s velmi krátkou dobou uvedení na trh v kombinaci s potřebou mezifunkčních odborných znalostí. V tomto scénáři se projektové řízení stává velmi důležitým a mocným nástrojem v rukou organizací, které chápou jeho použití a mají kompetence jej aplikovat.

rozvoj schopností řízení projektů v organizacích, současně s aplikací systémů správy informací, umožňuje podnikovým týmům spolupracovat při definování plánů a řízení projektů s uvedením na trh synchronizací týmově orientovaných úkolů, plánů a alokací zdrojů. To umožňuje napříč funkčními týmy vytvářet a sdílet informace o projektu. To však nestačí, systémy správy informací mají potenciál umožnit postupům řízení projektů v prostředí v reálném čase. V důsledku této potenciální znalosti projektového řízení, lokálně, národně nebo globálně rozptýlení uživatelé jsou schopni souběžně prohlížet a komunikovat se stejnými aktualizovanými informacemi o projektu okamžitě, včetně plánů projektu, závitové diskuse, a další relevantní dokumentace. V tomto scénáři termín rozptýlený uživatel nabývá širšího významu. Zahrnuje nejen mezifunkční řídící týmy, ale také odborníky z dodavatelského řetězce organizace a obchodní partnery.

na makroúrovni jsou organizace motivovány k zavádění technik řízení projektů, aby zajistily, že jejich podniky (malé nebo velké) budou dodány včas, v rámci rozpočtu na náklady a ve stanovené kvalitě. Na mikroúrovni má projektové řízení v kombinaci s vhodným systémem správy informací cíle: a) snížení režijních nákladů projektu; b) přizpůsobení projektového pracoviště tak, aby odpovídalo provoznímu stylu projektových týmů a příslušných členů týmu; (c) proaktivně informovat výkonné řídící vrstvy strategických projektů v reálném čase; (d) zajistit, aby členové projektového týmu sdíleli přesné, smysluplné a včasné projektové dokumenty; a (e) zajistit splnění kritických termínů úkolů. Motivace a cíle aplikovat projektové řízení v organizacích jsou sice chvályhodné, ale nezajišťují úspěch projektu.

před diskusí o významu a dosažení úspěchu projektu je však vhodné v této fázi poskytnout stručnou historii řízení projektu.

Stručná historie projektového řízení

projektové řízení bylo praktikováno po tisíce let sahající až do egyptské epochy, ale v polovině 50. let začaly organizace používat formální nástroje a techniky řízení projektů na složité projekty. Moderní metody projektového řízení měly svůj původ ve dvou paralelních, ale odlišných problémech plánování a kontroly projektů ve Spojených státech. První případ se týkal amerického námořnictva, které se v té době zabývalo kontrolou zakázek na svůj raketový projekt Polaris. Tyto smlouvy se skládaly z výzkumu, vývojové práce a výroba dílů, které byly jedinečné a nikdy předtím nebyly provedeny.

tento konkrétní projekt byl charakterizován vysokou nejistotou, protože ani náklady, ani čas nemohly být přesně odhadnuty. Časy dokončení byly proto založeny na pravděpodobnostech. Časové odhady vycházely z optimistických, pesimistických a nejpravděpodobnějších. Tyto tři časové scénáře byly matematicky posouzeny, aby se určilo pravděpodobné datum dokončení. Tento postup se nazýval program evaluation review technique (PERT). Zpočátku technika PERT nezohledňovala náklady. Funkce nákladů však byla později zahrnuta pomocí stejného odhadu jako s časem. Vzhledem ke třem scénářům odhadu bylo zjištěno, že PERT je (a stále je) nejvhodnější pro projekty s vysokou mírou nejistoty odrážející jejich úroveň jedinečnosti. Druhý případ se týkal soukromého sektoru, jmenovitě společnosti E. I du Pont de Nemours, která se zavázala postavit velké chemické závody v USA na rozdíl od projektu Navy Polaris vyžadovaly tyto stavební podniky přesné odhady času a nákladů. Metodika vyvinutá touto společností byla původně označována jako projektové plánování a plánování (PPS). PPS vyžadoval realistické odhady nákladů a času, a je tedy definitivnějším přístupem než PERT. Technika PPS byla později vyvinuta do metody kritické cesty (CPM), která se stala velmi populární ve stavebnictví.

během šedesátých a sedmdesátých let PERT i CPM zvýšily svou popularitu v soukromém i veřejném sektoru. Ministerstva obrany různých zemí, NASA, a velké inženýrské a stavební společnosti po celém světě aplikovaly principy a nástroje řízení projektů pro správu velkého rozpočtu, projekty založené na harmonogramu. Popularita používání těchto nástrojů pro řízení projektů v tomto období se shodovala s vývojem počítačů a souvisejících balíčků, které se specializovaly na řízení projektů. Zpočátku však byly tyto počítačové balíčky velmi nákladné a byly prováděny pouze na sálových nebo mini počítačích. Použití technik řízení projektů v 80. letech bylo usnadněno příchodem osobního počítače a souvisejícího softwaru pro správu projektů s nízkými náklady. Proto, během tohoto období, odvětví výroby a vývoje softwaru začala přijímat a implementovat sofistikované postupy řízení projektů. V roce 1990 byly teorie, nástroje a techniky řízení projektů široce přijímány různými průmyslovými odvětvími a organizacemi.

čtyři období ve vývoji moderního projektového řízení

před rokem 1958: řemeslný systém pro lidské vztahy. Během této doby, vývoj technologií, jako, automobily a telekomunikace zkrátil plán projektu. Například automobily umožnily efektivní alokaci zdrojů a mobilitu, zatímco telekomunikační systém zvýšil rychlost komunikace. Dále byla široce používána SPECIFIKACE úlohy, která se později stala základem pro vývoj struktury rozdělení práce (WBS)a Henry Gantt vynalezl Ganttův graf. Příklady projektů uskutečněných během tohoto období, které jsou doloženy doloženými důkazy, zahrnují: (a) budování pacifické železnice v roce 1850; b) výstavba Hooverovy přehrady v letech 1931-1936, která zaměstnávala přibližně 5 200 pracovníků a je stále jednou z nejvyšších gravitačních přehrad v USA, která generuje asi čtyři miliardy kilowatthodin ročně; a c) Projekt Manhattan v letech 1942-1945, který byl průkopnickým výzkumným a vývojovým projektem na výrobu atomové bomby, zahrnující 125 000 pracovníků a stál téměř 2 miliardy dolarů.

1958-1979: aplikace vědy o řízení. Mezi lety 1958 a 1979 došlo k významnému technologickému pokroku, například první automatická kopírka na běžný papír od společnosti Xerox v roce 1959. Mezi lety 1956 a 1958 bylo zavedeno několik klíčových nástrojů řízení projektů včetně CPM a PERT. Toto období se však vyznačovalo rychlým rozvojem výpočetní techniky. Progrese od sálového počítače k mini-počítači v 70. letech učinila počítače cenově dostupnými pro středně velké společnosti. V roce 1975 Bill Gates a Paul Allen založili Microsoft. Vývoj výpočetní techniky navíc usnadnil vznik několika softwarových společností pro řízení projektů, včetně Artemis (1977), Oracle (1977) a Scitor Corporation (1979). V roce 1970 byly také zavedeny další nástroje pro řízení projektů, jako je plánování materiálových požadavků (MRP).

příklady projektů uskutečněných během tohoto období, které ovlivnily vývoj řízení projektu modem, jak jej známe dnes, zahrnují: a) projekt rakety Polaris zahájený v roce 1956, jehož cílem bylo dodávat jaderné rakety nesené ponorkami, známé jako Fleet Ballistic Missile pro americké námořnictvo. Projekt úspěšně vypustil svou první raketu Polaris v roce 1961; b) projekt Apollo zahájený v roce 1960 s cílem vyslat člověka na měsíc; a (c) projekt E. I du Pont de Nemours chemical plant, který byl zahájen v roce 1958, jehož cílem bylo vybudovat hlavní chemické výrobní závody v USA

1980-1994: výrobní centrum lidských zdrojů. 1980 a 1990 se vyznačují revolučním vývojem v oblasti správy informací se zavedením osobního počítače (PC) a souvisejících síťových zařízení pro počítačovou komunikaci. Tento vývoj vyústil v nízkonákladové multitaskingové počítače, které měly vysokou účinnost při správě a řízení složitých plánů projektů. Během tohoto období se stal široce dostupným nízkonákladový software pro řízení projektů pro počítače, který usnadnil přístup k technikám řízení projektů.

příklady velkých projektů uskutečněných během tohoto období, které ilustrují použití špičkových technologií a nástrojů a postupů řízení projektů, zahrnují: (a) projekt kanálu Anglie Francie, 1989 to1991. Tento projekt byl mezinárodním projektem, do kterého byly zapojeny dvě vlády, několik finančních institucí, inženýrské stavební společnosti a další různé organizace z obou zemí. Jazyk, používání standardních metrik a další komunikační rozdíly musely být úzce koordinovány; (b) Projekt raketoplánu Challenger, 1983 až 1986. Katastrofa raketoplánu Challenger zaměřila pozornost na řízení rizik, skupinovou dynamiku a řízení kvality; a (c) XV Calgary Winter Olympic z roku 1988, který úspěšně aplikoval postupy řízení projektů na řízení událostí.

1995-současnost: vytvoření nového prostředí. V tomto období dominuje vývoj související s internetem, který dramaticky změnil obchodní praktiky v polovině 1990.let. Internet poskytuje rychlé, interaktivní a přizpůsobené nové médium, které umožňuje lidem okamžitě procházet, nakupovat a sledovat produkty a služby online. To vedlo k tomu, že firmy byly produktivnější, efektivnější a více orientované na klienta. Navíc mnoho z dnešního softwaru pro správu projektů má funkci připojení k internetu. To umožňuje automatické nahrávání dat, takže kdokoli na celém světě se standardním prohlížečem může: (a) zadat nejnovější stav svých zadaných úkolů; (b) zjistit, jak se celkovému projektu daří; (c) být informován o případných zpožděních nebo pokrocích v harmonogramu; a (d) zůstat „ve smyčce“ pro svou projektovou roli, zatímco pracuje samostatně na vzdáleném místě.

příkladem významného projektu provedeného v tomto období je projekt roku 2000 (Y2K). Projekt Y2K, známý jako millennium bug, odkazoval na problém, že počítače nemusí fungovat správně 1. ledna 2000 ve 12 hodin. Jednalo se o celosvětový jev a bylo to velmi problematické, protože vyřešení problému v Organizaci nezaručilo imunitu, protože rozpad dodavatelského řetězce organizace by mohl ovlivnit provozní schopnost organizace. Mnoho organizací zřídilo projektovou kancelář, aby kontrolovala a dodržovala své zúčastněné strany týkající se problému Y2K. Používání internetu bylo navíc běžnou praxí, která vedla ke zřízení virtuální projektové kanceláře. Cílem této virtuální projektové kanceláře bylo: (a) poskytovat nepřetržitý přelom století; (b) sledovat úsilí projektu Y2K; (c) zajistit koordinaci; (d) vypracovat plán řízení rizik; a (e) komunikovat úsilí Y2K o dodržování předpisů s různými zúčastněnými stranami. Virtuální projektová kancelář byla tedy ústředním bodem všech projektových prací a zvýšila povědomí a význam postupů řízení rizik pro řadu organizací.

Proč Řízení Projektů?

není pochyb o tom, že organizace dnes čelí agresivnější konkurenci než v minulosti a podnikatelské prostředí, ve kterém působí, je velmi turbulentní. Tento scénář zvýšil potřebu organizační odpovědnosti soukromého a veřejného sektoru, což vedlo k většímu zaměření a poptávce po provozní efektivitě a efektivitě.

účinnost a účinnost může být usnadněna zavedením osvědčených postupů, které jsou schopny optimalizovat řízení organizačních zdrojů. Ukázalo se, že operace a projekty jsou odlišné od každého, který vyžaduje různé techniky řízení. Proto v projektovém prostředí může řízení projektů: a) podporovat dosahování projektových a organizačních cílů a b) poskytovat zúčastněným stranám větší jistotu, že zdroje jsou účinně spravovány.

výzkum Robertse a Furlongera ve studii projektů informačních systémů ukazuje, že použití přiměřeně podrobné metodiky řízení projektů ve srovnání s volnou metodikou zvyšuje produktivitu o 20 až 30 procent. Použití formalizované struktury řízení projektů na projekty může dále usnadnit: a) vyjasnění rozsahu projektu; b) shodu cílů a cílů; c) určení potřebných zdrojů; d) zajištění odpovědnosti za výsledky a výkonnost; e) a povzbuzení projektového týmu, aby se zaměřil na konečné přínosy, kterých má být dosaženo. Výzkum navíc ukazuje, že 85-90% projektů nedodá včas, rozpočet a očekávanou kvalitu výkonu. Mezi hlavní příčiny identifikované pro tuto situaci patří:

je třeba zdůraznit, že příčiny nedodržení včas, rozpočtu a očekávané kvality výkonu by mohly být řešeny použitím postupů řízení projektů. Kromě toho nedodání včas, rozpočtu a očekávané kvality výkonu nutně neznamená, že projekt byl sám o sobě neúspěchem. V této fázi se diskutuje o efektivitě a efektivitě realizace projektu, nikoli o tom, zda je projekt úspěšný nebo neúspěšný.

závěr

projektové řízení by mělo být vnímáno jako nástroj, který pomáhá organizacím efektivně a efektivně realizovat určené projekty. Použití tohoto nástroje automaticky nezaručuje úspěch projektu. (úspěch projektu bude diskutován v následujícím čísle). Při přípravě na další vydání bych však chtěl, abyste přemýšleli o rozdílu mezi úspěchem projektu a úspěchem řízení projektu. Toto rozlišení poskytne další pohled na otázky: Proč jsou některé projekty vnímány jako selhání, když splnily všechny tradiční standardy úspěchu, jmenovitě dokončené včas, dokončené v rámci rozpočtu a splňující všechny technické specifikace? Proč jsou některé projekty považovány za úspěšné, když nesplnily dvě důležitá kritéria, která jsou tradičně spojena s úspěchem, a to nedokončené včas a nedokončené v rámci rozpočtu?

Sandro Azzopardi je profesionální autor, který píše články o různých tématech na svých webových stránkách a místních novinách a časopisech.

doporučené čtení: Stručná historie řízení projektů Duncana Haugheyho.