dopad řízení výkonu na motivaci zaměstnanců

vztah mezi řízením výkonu a motivací zaměstnanců v současné době prochází radikálními změnami, protože nové vznikající technologie se kombinují s dopadem pandemie koronavirů a vytvářejí novou realitu. Řízení výkonu, které se zaměřuje na blahobyt zaměstnanců stejně jako na dosažení cílů, připravuje cestu pro vyšší úroveň motivace a kvality výkonu zaměstnanců.

pojďme prozkoumat, jak může tento nový přístup k řízení výkonu vést k trvalému zapojení a motivaci zaměstnanců.

rozvoj velkých vůdců, kteří spolupracují se svými zaměstnanci

míra zapojení a motivace, kterou zaměstnanec bude mít, je do značné míry ovlivněna úrovní angažovanosti a podpory, kterou obdrží od svých manažerů. Manažeři, kteří pravidelně spolupracují se zaměstnanci a přijmou správný přístup, budou mít nejlepší pozici, aby mohli řídit výkon pozitivním směrem a zvýšit motivaci zaměstnanců.

důsledné zapojení prostřednictvím one-2-ones a pravidelné check-iny nejen dává manažerům nahlédnout do každodenního výkonu zaměstnance a umožnit jim, aby se přizpůsobily své roli nebo pracovní zátěži dříve, než se objeví problémy, ale také pomáhá podporovat smysluplné vztahy a porozumění osobním pohonů a kvalit zaměstnance.

navíc pravidelným jednáním s jednotlivci mohou vůdci předcházet rozhodnutím týkajícím se propagačních akcí a postranních pohybů v rámci podnikání prostřednictvím lepšího pochopení toho, jak jejich role a schopnosti zapadají do organizace. Jednotlivci, jejichž talent by mohl být nejvhodnější v jiném týmu nebo oddělení, mohou být rychle sledováni do lepších rolí, zvyšování úrovně výkonu v celé společnosti.

jak poznamenal bývalý generální ředitel Gilette Colman Mockler, “ každá minuta věnovaná uvedení správné osoby do správného slotu stojí za týdny později.“

podpora cílů náročných na vysoce potenciální zaměstnance a zlepšení dovedností pro nedostatečně výkonné pracovníky

software pro správu výkonu nabízí manažerům a vůdcům skvělý vhled do vnitřního fungování jednotlivců a týmů, což jim umožňuje sledovat úspěchy a neúspěchy při určování oblastí zájmu.

u nedostatečně výkonných zaměstnanců mohou tyto informace umožnit vedoucím lidských zdrojů a manažerům zaměřit se na vnímané deficity dovedností a přivést je k rychlosti s koučováním a školením. Realistické cíle pak mohou být stanoveny pomoci těmto zaměstnancům vyrovnat se s případným stresem v důsledku přepracování nebo jednoduše z jejich hloubky.

ale často SPOLEČNOSTI mohou přehlédnout věnovat stejnou pozornost vysoce výkonných jednotlivců, vypouštění čas, energii a zdroje se zaměřením na zaměstnance, kteří by mohli být snížení celkové úrovně výkonu. Namísto, lídři by se měli snažit nabídnout stejnou úroveň závazku poskytovat náročné nové cíle pro hráče A, protahování jejich schopností, rozšíření jejich zásobníku talentů a nakonec zvýšení jejich motivace k dosažení odměňujících výsledků.

lídři, kteří spolupracují se svými zaměstnanci, jsou nejlépe přizpůsobeni k pochopení jejich silných a slabých stránek, takže cíle mohou být přizpůsobeny jejich osobním a profesním schopnostem a ambicím.

vytvoření vnitřní motivace k doplnění vnějších odměn

při pohledu odměnit dobrý výkon jako způsob, jak zvýšit budoucí motivaci, obchodní lídři jsou schopni čerpat z vnější a vnitřní motivace a odměn. Obvykle, vedoucí se zaměřují na první, odměňování zaměstnanců zvýšením mezd, bonusy a další odměňovací akce, stejně jako další výhody, jako jsou výlety a trofeje. To jsou typické výhody, které většina podniků nabídne.

samotné vnější odměny však nestačí k tomu, aby poskytly vysoký stupeň motivace a uspokojily zaměstnance pouze na úrovni povrchu samotné práce. Ve skutečnosti, motivační kompenzační plány často nedokážou dostatečně motivovat kvůli očekávané délce a instrumentalitě těchto odměn. Aby bylo možné skutečně zapojit zaměstnance, musí být do daných úkolů zabudována vnitřní motivace, aby úkoly samy o sobě byly prospěšné.

i když by se mohlo zdát jako vysoký rozkaz povzbudit každého jednotlivce, aby našel daný úkol hluboce obohacující, existují způsoby, jak mohou vůdci rámovat cíle a strukturovat přístupy k práci, které podporují pocit vnitřní spokojenosti a motivace. Úkoly, které vyžadují určitý stupeň rozmanitosti dovedností k provedení a mají hmatatelný, smysluplný výsledek (tj. konečný produkt je zjevně něco hodnotného, co bude užitečné pro ostatní), s větší pravděpodobností vytvoří vnitřní motivaci a následně vyšší úroveň výkonu.

vedení se soucitem-porozumění blahobytu zaměstnanců

hluboká obava o emoční a fyzickou pohodu zaměstnanců, sdílená obchodními vedoucími a HR manažery v důsledku pandemie koronavirů, vedla k zásadnímu posunu směrem k vedení vedenému soucitem. Rozsáhlá práce na dálku v kombinaci s psychologickými účinky globální pandemie donutila podniky přijmout strategii, která zdůrazňuje pohodu a snaží se budovat odolnost.

manažeři, kteří se účastní pravidelných rozhovorů a důsledné zpětné vazby, vytvoří zaměstnance, kteří chápou, že jejich blahobyt je brán vážně a mají vyšší úroveň motivace. S mnoha zaměstnanci pracujícími z domova lze tyto konverzace koordinovat pomocí softwaru pro správu výkonu, aby bylo zaručeno konzistentní doručování a nadále posilovalo vztahy.

takové rozhovory také umožňují proaktivní přístup k blahobytu, který by jinak nebyl k dispozici, čímž se zabrání problémům, které by mohly vést k dlouhodobé nepřítomnosti. Wellness iniciativy mohou být realizovány vhodné pro vzdálené pracovníky a ty, kteří pracují na místě, se společnostmi, které nabízejí vše od bezplatných kurzů Pilates a dodávek ovoce, k dalším výhodám v oblasti zdravotní péče a každoročním wellness ústupům.

HR manažeři by měli povzbudit zaměstnance, aby navrhli své vlastní nápady pro wellness iniciativy, které lze snadno koordinovat prostřednictvím specializovaných kanálů Microsoft Teams nebo prostřednictvím intranetu společnosti, a propagovat takové akce v sociálním intranetu sady performance management suite.

Anne Brafford a Richard Ryan shrnují, jak významný může být tento přístup ve svém článku Harvard Business Review, 3 způsoby, jak motivovat svůj tým prostřednictvím rozšířené krize, diskutovat o konceptu příbuznosti:

• Uznávejte a ověřujte emoce svých zaměstnanců i jejich reakce.
• nedovolte, aby se lidé ztratili v davu: Snižte velikost týmu a v maximální možné míře uznávejte práci a úspěchy každého člena.
• pokud se vyskytnou problémy, ujistěte se, že získáte úplnou zpětnou vazbu od zúčastněných.
• zdůrazněte, že příspěvky lidí jsou jedinečné a nezbytné; nenechte dobrou práci bez uznání.
• sdělte, že vám záleží na blahu zaměstnanců, nejen na jejich produktivitě.

vytváření sítí lidského talentu a technologie prostřednictvím superteams

studie společnosti Deloitte Global Human Capital Trends z roku 2021 zkoumá, jakou roli začínají hrát superteamy v podnikatelském prostředí, kterému stále více dominuje strojové učení a umělá inteligence:

„Superteams může dát organizacím příležitost re-architektovat práci lidštějšími způsoby a využívat technologie ke zvýšení schopnosti týmů učit se, vytvářet a vystupovat novými způsoby k dosažení lepších výsledků.“

pomocí nástrojů pro řízení výkonnosti mohou vedoucí pracovníci a manažeři lépe využít schopnost zaměstnanců přispívat k lepším výsledkům pro organizaci zavedením nových technologií, které pomáhají při zvyšování kvalifikace, rekvalifikaci a poskytování růstu a odolnosti. AI přináší do mixu další vrstvu „myšlení“ a tato křižovatka prediktivního modelování člověka a AI poskytuje jednotlivcům a týmům prostředky a motivaci k vytváření nových znalostí a vytváření hlubších poznatků.

sladění růstu zaměstnanců s obchodními cíli a sdílenými hodnotami

když jsou lidé finančně investováni, chtějí návratnost. Když jsou lidé emocionálně investováni, chtějí přispět.

Simon Sinek, autor knihy Start with Why

ve své klíčové eseji z roku 1953 Ježek a liška, Isaiah Berlin nastínil rozdíl mezi těmi, kteří jsou fascinováni nekonečnou rozmanitostí věcí, a těmi, kteří se zajímají o jednu centrální, všeobjímající myšlenku. O několik desetiletí později americký obchodní konzultant a autor dobrých až velkých přizpůsobených základních aspektů těchto principů do konceptu Ježka.

tato strategie je postavena na třech základních otázkách:

• co jste hluboce vášnivý?
• co pohání váš ekonomický motor?
• v čem můžete být nejlepší na světě?

HR manažeři a vedoucí pracovníci, kteří mohou zaměstnancům pomoci odpovědět na tyto základní otázky, je uvedou do souladu s širší vizí společnosti, a to prostřednictvím lepšího pochopení toho, v čem mohou být nejlepší a jak to může řídit obchodní cíle. Jak vysvětluje Jim Collins, lepidlo, které spojuje tyto tři základní otázky dohromady, je velké, odvážné cíle, které nikdy neztratí zaměření potenciálních odpovědí na tyto otázky.

shromažďování a sdílení dat pro zvýšení důvěry v transparentnost a odpovědnost

výraz „data jsou králem“ je v obchodním světě dobře opotřebovaná fráze z dobrého důvodu: data poskytují vedoucím pracovníkům a manažerům potřebný přehled o řešení problémů co nejefektivnějším způsobem a zároveň si všimnou potenciálních problémů dříve, než způsobí narušení. Data mohou také pomoci řídit rozhodnutí týkající se zaměstnanců, což umožňuje manažerům určit, kde se zaměstnanec pokazil, a nabídnout nejlepší nápravný postup.

tyto údaje mohou být také použity k tomu, aby zaměstnancům poskytly lepší transparentnost toho, jak a proč jsou přijímána rozhodnutí, aby porozuměli své úloze, pokud jde o budoucí cíle, a dostali stejný stupeň dohledu, pokud jde o to, proč byla učiněna konkrétní rozhodnutí.

manažeři a vedoucí lidských zdrojů mohou pomocí dashboardů a reportingů nástrojů pro správu výkonu filtrovat data a analytiku pro generování vlastních sestav. Tyto zprávy pomáhají sledovat individuální a týmový výkon, a tyto informace lze sdílet se zaměstnanci při diskusi o pokroku v pravidelných one-2-ones a check-inech, stejně jako přidat jasnost během hodnocení výkonu.