na podzim roku 2020 pro zvláštní vydání muzea časopisu zveřejněné v únoru provedla společnost ARTnews průzkum 50 klíčových sbírkových muzeí po celých Spojených státech, které pomáhají formovat kulturu a trh kolem umění prostřednictvím jejich velikosti, významu jejich sbírek nebo jejich postavení v komunitách, kterým slouží. Instituce jsou rozděleny proporcionálně mezi pět regionů USA a představují stav amerického muzea sběratelského umění, než se pandemie koronavirů přehnala po celém světě. Snažili jsme se studovat Finance muzeí, sbírky, a personální obsazení pomocí veřejných údajů, finanční zprávy, dotazníky, a rozhovory s řediteli. Údaje shromážděné a použité v grafech na těchto stránkách pokrývají fiskální roky 2016 až 2019; po celou dobu uvádíme průměry za toto období, spíše než údaje za běžný rok, abychom data vyhladili.
pro Adama Levina byla pandemie jako žít nekonečný řetězec pondělí.
než se koronavirus přehnal po celé zemi a zavřel vše, co mu stálo v cestě, bylo Toledské Muzeum umění v pondělí pro veřejnost uzavřeno, aby zaměstnanci mohli znovu zavěsit galerie a provádět opravy. Byl to klidný čas bez davů, trochu osamělý. A teď, každý den byl přesně takový.
„bylo to určitě divné,“ řekl Levine.
nebyl to návrat domů, který si představoval. Za předchozích 18 měsíců Levine vedl Cummer Museum of Art & Gardens v Jacksonville na Floridě a byl nadšený, že se vrátil do Toleda, kde strávil šest let jako zástupce ředitele a kurátor starověkého umění. Jeho snoubenka a jejich 7letý syn se nemohli připojit k Levine na Floridě, a byl připraven se znovu setkat s nimi a jeho muzejní rodinou. Jako jeden z nejmladších ředitelů muzea, v 34, měl velké plány na poslechové turné, setkání s lidmi u obědů, večeře, a nápoje mluvit o budoucnosti instituce.
pandemie měla jiné představy.
místo snadného přechodu z jednoho zaměstnání do jiného známějšího musel Levine najednou zvládnout dvě různé pandemické reality a reakce komunity. V době, kdy oficiálně začal v Toledu v květnu, muzeum bylo již téměř dva měsíce uzavřeno a nebylo jasné, kdy by se mohlo znovu otevřít. Základní zaměstnanci-jako jsou pracovníci údržby a bezpečnosti-přicházeli denně, stejně jako Levine, ale schůzky Zoom nahradily tyto obědy a koktejly. Sály byly prázdné, když měly být naplněny školními prohlídkami.
v mezním prostoru nekonečných „pondělků“ Levine rád procházel klasickým dvorem – koneckonců začal svou kariéru v řeckém a římském oddělení v Metropolitním Muzeu umění—a uvažoval o soše Tanwet-amani, devět stop vysoké černé granodioritové plastiky núbijského faraona z 25.dynastie. Stal se jakýmsi prubířským kamenem pro jeho přemýšlení o poslání muzea.
„hodně jsem přemýšlel o tom, co ten objekt znamená a jak tyto příběhy vyprávíme,“ řekl Levine. „Kámen je černý, ale také faraon. Vládce Egypta je Černé tělo. Máme tyto rozmanité příběhy zakotvené v historii a silným krokem pro muzea je zajistit, aby globální historie, kterou vyprávíme, nebyla jen moderní a současná.“
pokud jde o výzvy související s pandemií, Levine ví, že se dostal snadno. Na rozdíl od Met, která propustila 20 procent svých zaměstnanců, Levine udržel svůj 227členný tým neporušený a najímá tři nové kurátory. Doufá, že dvojí výhody většího prostoru a nižších životních nákladů přilákají do státu Buckeye některé špičkové talenty. „Pandemie učinila z přesunu na Středozápad velmi atraktivní nabídku—a muzeum se prodává,“ řekl.
„jsou to malé pohyby, ne velký odvážný krok, který nás z toho dostane—hromadění kroků vpřed, úroveň naděje.“
– Brian Ferriso, ředitel Portland Art Museum, Oregon
a zatímco ztráty v vydělaných příjmech—peníze nahromaděné z přijetí, restaurací, obchodů se suvenýry, parkování a dalších prostředků—ochromily jiné instituce, neměly tak významný dopad na Toledo Museum of Art. Vzhledem k tomu, že instituce je pro veřejnost zdarma, Levine nezávisí na lidech, kteří procházejí dveřmi, aby vytvořili rozpočet. Přesto čelí bolestivé—ale zvládnutelné-ztrátě příjmů ve výši 1,2 milionu dolarů.
to ho staví do záviděníhodné pozice, vzhledem k nedávné zprávě Americké Aliance muzeí, která naznačovala, že jedna třetina muzeí v zemi by se mohla v důsledku pandemie trvale uzavřít. A někteří už mají: Indianapolis Contemporary, například, zhasla světla v dubnu po téměř dvou desetiletích. Koronavirová krize odhalila mnoho výzev provozování muzea umění v roce 2020.
“ muzea už byla ve svěráku, protože se od nich očekávalo, že budou dělat víc a víc,“ řekl András Szántó, konzultant kulturních institucí a autor nedávno vydané knihy budoucnost muzea: 28 dialogů. „Mezitím se zdroje financování doplňovaly, seznam nepřijatelných zdrojů se prodlužuje a nákladová strana se rozšiřuje.“
nyní se tyto instituce potýkají se ztrátou příjmů z nutnosti uzavřít, ale také z méně zřejmých zdrojů, jako je zrušení členství, získávání finančních prostředků a dárcovské dary. Mezitím musí být stále placeny muzejní štáby a umění musí být stále pečováno. Přidejte k tomu kulturní zúčtování nad dlouhodobým systémovým rasismem a nerovností, a ředitelé muzeí jsou v dokonalé bouři kulturní a finanční krize. Jaký je jejich účel? Komu slouží? A jak za to zaplatí?
poslání amerického muzea umění se mění téměř od nejstarších institucí-muzea Peabody-Essex v Salemu, Massachusetts; Wadsworth Atheneum v Hartfordu, Connecticut – byly koncipovány v 19. století jako sbírky kuriozit nebo vzdělávacích ústavů naplněných sádrovými odlitky evropských starožitností.
když Muzeum výtvarných umění v Bostonu otevřelo v roce 1876, učinilo tak s 50 případy odlitků z Evropy—a dokonce doporučilo zakladatelům portlandského Muzea umění, aby zahájili svou sbírku stejným způsobem. Oregonské Muzeum tak učinilo a koupilo svou první sbírku-téměř 100 takových předmětů-za 10 000 dolarů v roce 1892.
dnes má MFA v Bostonu sbírku více než 500 000 objektů-včetně originálních soch ze starověkého Řecka a Říma a Rembrandtova umělce ve svém ateliéru. Spojnicí mezi těmito dvěma epochami jsou bohatí jednotlivci a rostoucí průmyslníci, kteří chtěli ukázat své poklady. Někdy tito dobrodinci odkázali dary stávajícím institucím, jako je MFA, ale často stavěli nové paláce kultury. V roce 1941 Andrew W. Mellon udělal obojí: obdaroval prezidenta Franklina D. Roosevelta Národní galerií, kterou postavil a zásobil. (Mínus darování, to se neliší od soukromých muzeí dneška, jako je Walmart dědička Alice Walton Crystal Bridges Museum of American Art v Bentonville v Arkansasu nebo glenstone podnikatele Mitchella Ralese v Potomacu v Marylandu.)
až do konce druhé světové války zůstala většina amerických muzeí v oblasti sběru a skladování umění. V moderním smyslu neexistovala žádná vzdělávací mise; umožnili studentům a učencům studovat sbírky, ale neexistoval žádný závazek k poučení veřejnosti nebo myšlenkám na vyprávění příběhů a jejich příběhy byly vyprávěny. „Hlavní odpovědností muzea byly jeho sbírky, nikoli jeho návštěvníci,“ napsal Kenneth Hudson ve své eseji „Muzeum odmítá stát na místě“ pro vydání akademického časopisu Dædalus z roku 1998.
to se začalo měnit v šedesátých letech. existoval pocit, že muzea by měla dělat víc než jen skladové umění; měli by dělat něco s velkými poklady lidstva. Nebo možná to bylo to, co bylo nabídnuto, aby přesvědčilo Kongres, aby schválil první federální financování amerických kulturních institucí-prostřednictvím Národní nadace pro umění a Národní nadace pro humanitní vědy. Neměl to být evropský model financování, při kterém by většinu provozního rozpočtu muzea pokryla vláda. Dokonce i v roce 1965—dávno před kulturními válkami—byl Kongres jasný: tyto granty byly určeny na konkrétní projekty a ne na obecnou provozní podporu.
odtud se začal plazit konvenční smysl pro poslání muzeí. Začali vytvářet vzdělávací programy pro veřejnost a bojovat o dolary na financování svých nových nápadů. V 1970s,“ lidé-centric “ se stal buzzword v muzejních kruzích jako ředitelé začali vidět jejich budoucnost vázána na návštěvníky, ne jen sbírky. Proto je trhák, fenomén 1980 navržen tak, aby přitahoval davy a velké vstupné a dolary dárkového obchodu. Muzea také začala posílat své sbírky do Japonska za vysoké licenční poplatky jako způsob, jak generovat příjem.
„muzejní pole se dívá na svůj mandát a přístup novými způsoby. Vyvíjíme se z instituce zaměřené na objekty na instituci zaměřenou na lidi.“
– Susan Taylor, ředitelka, New Orleans Museum of Art
v 90. a 2000. letech si některá muzea uvědomila, že potřebují další faktor wow, aby přilákali návštěvníky a dárce. Některá muzea, jako Los Angeles Museum of Contemporary Art a Museum of Fine Arts, Boston, vylepšili své dárkové obchody a kavárny, přinášet partnery šéfkuchaře, zatímco jiní pokračovali ve stavebním boomu. Podle zprávy Národního úřadu pro ekonomický výzkum se v letech 1999 až 2013 počet muzeí s dluhopisy osvobozenými od daně-obvykle známkou stavebního projektu—téměř ztrojnásobil. Turisticky vzrušující pobočka Bilbaa navržená Frankem Gehrym v Guggenheimově muzeu je obecně považována za výkop stavebního boomu starchitect (cenovka: 100 milionů dolarů). V roce 2004 získalo Muzeum moderního umění zcela novou budovu navrženou Yoshio Taniguchi (cena: 425 milionů dolarů).
„kdybyste mohli mluvit s někým z šedesátých let a ukázat jim tato zářící muzea s vybavením,“ řekl Szántó, “ byli by ohromeni. Jako by každý měl Ferrari.“
stupňující se poptávka po více, více, více se valila až do roku 2008, kdy zasáhla finanční krize. Během dvou let se akciový trh propadl o 50 procent a vzal s sebou dotace muzeí. To, co byla bezpečná hnízdní vejce, která produkovala spolehlivý příjem, najednou zanechala muzea, která se snažila vyjít s penězi. Nadační fond muzea umění v Indianapolis klesl o 100 milionů dolarů, což donutilo tehdejšího ředitele Maxwella Andersona propustit více než 110 lidí, protože 75 procent jeho rozpočtu pocházelo z tohoto jediného zdroje. Losangeleské Muzeum současného umění, které nechtěně utrácelo dotaci, balancovalo na pokraji bankrotu a muselo být zachráněno odpovídajícím grantem od miliardářského Správce Eli Broad.
v následujícím desetiletí trhy řvaly zpět-stejně jako dotace -, ale otázka mise stále na okrajích, neklidná. Co to znamená, aby muzea reagovala na své komunity? Je posláním muzeí poskytovat vzdělávací zážitek nebo splňovat měnící se požadavky na zábavu? Jak mohou být muzea pro všechny lidi vším? V rozpětí šesti desetiletí, obecně řečeno, muzea se posunula od lhostejnosti k návštěvníkům k vymýšlení způsobů, jak nalákat širší základnu. A ještě jednou, jak za to všechno zaplatí?
odkud pocházejí peníze?
jak jsou muzea umění financována? Stručná odpověď zní, že bohatí lidé za ně platí. Příležitostní pozorovatelé by si mohli myslet, že se živí vstupnými a výstavními poplatky a sklenkami průměrného Chardonnay v kavárně. Ale to je příjem, který Dean Sobel, bývalý ředitel Clyfford Still Museum a Aspen Art Museum, nazval peníze“ autobusové výlety a prodej pečiva“. Skutečná akce je s patrony, kteří píší velké roční kontroly příspěvků nebo financují muzejní dotace.
existují čtyři klíčové oblasti příjmů—vydělané příjmy, Nadační Příjmy, Příspěvky a fundraising a vládní podpora—z nichž muzea čerpají svůj rozpočet. Každý z nich je jedinečný koktejl: některé smíchají stejné části, jako dobrý negroni, zatímco jiné jsou více jedinečné, jako klasické martini. Podívejme se na ingredience.
kromě peněz“ autobusové výlety a pečení “ muzea vydělávají od lidí přicházejících dveřmi, vydělané příjmy zahrnují věci jako příjmy ze zvláštních akcí a pronájmů muzeí, parkovacích poplatků, licenčních poplatků, dárkových obchodů, půjček jiným muzeím a mluvení honoraria. Pro ředitele je to přitažlivé zejména proto, že kontrolují, jak se vynakládá. Před pandemií, mnoho konzultantů povzbudilo muzea, aby našla nové způsoby generování tohoto typu příjmu, ať už se jedná o výlety vedené kurátorem nebo digitální programování. „Jsou to nejcennější peníze, které můžete najít,“ řekl Daniel Payne, generální ředitel společnosti Aea Consulting, který radil takovým klientům, jako je Pérez Art Museum Miami a Dallas Museum of Art.
ale tyto peníze se nepřibližují k pokrytí nákladů na provoz muzeí nebo provozování programů. Muzea obvykle vydělávají méně než 10 procent svého ročního rozpočtu z přijetí, pokud nejsou na mega trzích, jako je New York City, kde cestovní ruch řídí prodej vstupenek. Guggenheim, například, spoléhá na přijetí pro více než jednu třetinu svého rozpočtu, což je obzvláště zranitelné, když davy nemohou navštívit.
„jednou z ničivých věcí na Covid je to, že instituce, které se otočily ke zvýšení příjmů na základě cestovního ruchu a přijetí, jsou zraněny na vyšší úrovni, protože vydělané příjmy v podstatě zmizely,“ řekl Lial Jones, viceprezident a tajemník Asociace ředitelů uměleckých muzeí a ředitel Crocker Art Museum v Sacramentu.
navzdory tomu Payne stále doporučuje, aby se klienti zaměřili na vydělané příjmy-jen inovativnější zdroje než poplatky za brány. „Výzvou po Covidu není naučit se špatnou lekci, i když vydělané příjmy šly na nulu,“ řekl.
„kvalita je zásadně inkluzivní. Je to ta nejrovnoprávnější věc.“
– Adam Levine, ředitel, Toledo Museum of Art
dotací je hnízdo vejce, které muzea žijí-pokud mají to štěstí, že ho mají. Jedná se o sbírku významných příspěvků, které byly nadány, nebo obdařen, do muzea, a jsou obvykle drženy ve formě cenných papírů a jiných investic. Peníze jsou určeny na to, aby muzea zůstala v provozu po dobu příštích 100 let, nemusí být nutně přepadena pro krizi v daném okamžiku. „Budování dotace je pomalé a náročné,“ řekl ředitel baltimorského Muzea umění Christopher Bedford, který od svého založení v roce 2016 pomohl zvýšit banku instituce téměř o 40 procent. Ještě pořád, dodal, “ někdy může mít pocit, že vybíráte miliony a nevidíte dividendy.“.“
obecně uznávanou praxí je, že muzea z těchto investic čerpají nejvýše 5 procent ročně, takže v ideálním případě žijí z úroků, zatímco jistina stále roste. Kromě toho ředitelé nemají významnou kontrolu nad nadačními fondy, protože dárci je často vyčleňují nebo omezují na věci, jako je nákup umění, sbírka péče, nebo konkrétní kurátorské pozice. To může nechat Muzeum vypadat bohatě, zatímco se snaží vyjít s penězi.
například Guggenheim má dotaci 85 milionů dolarů ve srovnání s 3,3 miliardy dolarů Metropolitan nebo dokonce Toledo 176 milionů dolarů. To znamená, že režisér Richard Armstrong má méně čerpat a nutí ho hledat jiné proudy, jako vydělané příjmy. „Nadační fond muzea poskytuje pouze asi 5 procent našeho ročního provozního rozpočtu, zatímco někteří naši kolegové vidí nárůst o 20 procent plus,“ řekl. „Růst naší dotace je pro muzeum pokračující oblastí zájmu.“
a samozřejmě dotace rostou-nebo klesají-s akciovým trhem. Od pandemie, klíčové opatření, Dow Jones Industrial Average, dosáhl rekordních maxim, otoky dotací, i když vydělané příjmy zmizely. Naopak během finanční krize v roce 2008 trhy dotace táhly dolů, i když vydělané příjmy zůstaly stabilní. Ale celkově, “ krása dotace je, že je předvídatelná,“ řekl Sobel.
příspěvky a fundraising označují peníze, které přicházejí v jakékoli výši, od malých (roční členství v muzeu) po velké (firemní dary a dary od filantropických nadací). Na rozdíl od dotací je toto financování obvykle neomezené a lze jej použít podle potřeby. Muzea s rezervami těchto nezatížených peněz mají větší flexibilitu v útlumu, takže vydávají podstatnou část svého fundraisingového rozpočtu na tuto velkorysost. Zejména příspěvky získané na bohatých výročních galavečerech mohou být pro některá muzea významné. „Když jsem byl v Aspen Art Museum, tak jedna noc mohla financovat třetinu celého našeho příjmu,“ řekl Sobel.
mít přístup k bohaté komunitě-zejména bohatým členům správní rady-je v této kategorii rozhodující. Dělají velké roční dary a mohou být využity v době ekonomické nouze. Brian Ferriso, ředitel portlandského Muzea umění v Oregonu, letos v létě oslovil svou radu, když čelil dovolání nebo propouštění více než 80 procent jeho zaměstnanců. Jeden člen správní rady napsal šek na 400 000 dolarů-dost na pokrytí dvou týdnů výplaty. Metropolitní muzeum umění přitom nedávno získalo 25 milionů dolarů na podporu nouzového fondu.
ne každé muzeum však může zahájit fundraisingovou kampaň tak rychle. Dárci, kteří mají Muzeum k dispozici, do značné míry závisí na dominantních místních průmyslových odvětvích a bohatství, které mohou být synchronizovány s publikem, které jsou stále citlivější na zdroje financování muzea. Menší chuť na peníze plynoucí z některých průmyslových odvětví, jako je ropa a plyn—a farmaceutika, jak ukazuje neúspěšná pověst členů rodiny Sacklerových. „Byl proveden skutečný test čistoty ohledně financování,“ řekl konzultant Szántó.
pokud jde o vládní granty, i když vládní financování amerických muzeí je ve srovnání s evropskými protějšky ubohé, existuje určitá veřejná podpora. Celkem, vládní financování představuje asi 15 procent ročních rozpočtů muzeí umění, podle Asociace ředitelů muzeí umění.
primární kanály pro federální podporu jsou Národní nadace pro umění a Národní nadace pro humanitní vědy. Prezident Trump původně zrušil veškeré financování obou dotací v rozpočtu na rok 2020, ale nakonec Kongres schválil 162,2 milionu dolarů za každou. Federální stimulační zákon známý jako CARES Act také zpřístupnil dalších 300 milionů dolarů na pandemickou podporu.
většina veřejné podpory se děje na státní a místní úrovni, ale velmi se liší podle komunity. Například muzeum umění v Toledu nedostává žádné vládní financování. O hodinu dál voliči v metru Detroit nedávno obnovili daň z nemovitosti, která přináší přibližně 26 milionů dolarů ročně pro Detroit Institute of Arts-nebo téměř polovinu jeho ročního rozpočtu.
A Kam To Jde?
výdajovou stránku rozvahy muzea můžete shrnout do dvou položek: péče o zaměstnance a sbírky.
platy a benefity představují v průměru třetinu až polovinu ročních výdajů většiny muzeí umění. Před tím, než Covid-19 urychlil propouštění, utratil Met v průměru 200 milionů dolarů ročně na náklady na zaměstnance, nebo asi dvě třetiny ročních provozních příjmů přibližně 300 milionů dolarů. Mnohem menší toledské Muzeum utrácí v průměru 9 milionů dolarů ročně z rozpočtu ředitele Levina.
s tím, co zbývá, musejí muzea platit za všechno ostatní-včetně stále rostoucích nákladů (údržba budov ,pojištění, služby atd.) skladování stále se rozšiřujících sbírek. Charles Venable dal na tento účet přesnou cenu: 5,6 milionu dolarů ročně na uložení a údržbu sbírky 55 000 objektů v Newfields: místo pro přírodu & umění, dříve Indianapolis Museum of Art. (V únoru, poté, co tento příběh šel do tisku pro tiskovou edici ARTnews, Venable rezignoval na svůj post v Newfields v důsledku diskuse o online zveřejnění práce hledajícím kandidáta, který by mohl udržet Muzeum “ tradiční, jádro, bílé umělecké publikum.“)
když se v roce 2018 dozvěděl, že muzeum potřebuje zdvojnásobit svůj úložný prostor za cenu 12 milionů dolarů, Venable odmítl. Namísto, požádal svůj tým, aby na každou položku sbírky dal známku dopisu, a až D, a zvážit položky k prodeji nebo převodu do jiných muzeí. Jen v roce 2020 Newfields deaccessioned 2,400 objekty, od malých předmětů, jako je obložení pro ženský kabát a sada italských sklenic na šampaňské, až po jeune fille assise Henriho Matisse, robe jaune, který se prodal v aukci v říjnu za téměř 1,1 milionu dolarů.
„Naším cílem je mít méně věcí a jemnější věci,“ řekl Venable. „Nechceme skladovat.“
ředitelé všude jsou sleuthing rozpočtové škrty. Ale je těžké je najít, protože většina nákladů je pevná-což znamená, že nezmizí ani během globálního vypnutí. Některé z jemnějších bodů údržby Newfields mohou být odloženy, ale ne účet za pojištění. (Cenovka: $ 400,000 za rok.) A 152 akrů zahrad a pozemků muzea musí být udržováno ve formě pro venkovní akce, které generují tolik potřebné vydělané příjmy. Snížit lze například rozpočty na cestování, reklamu a právní předpisy, ale škrty se ve srovnání s náklady na platy a inkasní péči smysluplně nesčítají.
„nemůžete snížit náklady na významné zařízení-zejména ty, které se starají o velká díla lidské kultury-i když váš příjem přes noc klesne na nulu,“ řekl e. Andrew Taylor, profesor managementu umění na americké univerzitě ve Washingtonu, D. C.
“ je správné, aby muzea byla svobodná, protože radikálně demokratizujete přístup k elitní kultuře. To je základ toho, co děláme.“
– Christopher Bedford, ředitel baltimorského Muzea umění
to činí zaměstnance cílem snižování nákladů během poklesu. Mnoho kurátorských pozic je vybaveno, což znamená, že finanční prostředky na výplatu tohoto platu existují trvale, takže zaměstnanci vyšší úrovně jsou často chráněni. Mezitím, v krizi veřejného zdraví, která uzavírá muzea, někteří z prvních zaměstnanců, kteří mají být omezeni, jsou v první linii, s nižšími mzdami a bezpečností. Pokud jsou muzea uzavřena na delší dobu, například ostraha a Návštěvnické služby již nemají práci.
v Baltimoru je režisér Bedford neústupný, že k tomu nedojde. „Zruším výstavu, než někoho vyhodím,“ řekl mi v listopadu. „Nemyslím si, že můžeme mít výrazné poslání, které děláme, a neuplatňovat tyto zásady na ochranu těch, kteří jsou naší rodinou.“
dosud byl věrný svému slovu. Ale jeho rostoucí dotace, plus silné fundraising, příspěvky, a vládní podpora, usnadnit. Jiní takové štěstí nemají: podle Americké Aliance muzeí od března propustila zaměstnance více než polovina muzeí.
Portlandské Muzeum umění je jednou z těch institucí, které musely dělat těžká rozhodnutí. Protože muzeum je téměř 40 procent závislé na vydělaných příjmech—většinou z filmového centra, divadlo, a pronájem zařízení-ředitel Ferriso měl významné propouštění. Ale i on chtěl přemýšlet o principech a rodině muzea, a to i v těžkých dobách: „dívali jsme se na naše propouštění objektivem a ujistili jsme se, že si udržujeme barevné lidi,“ řekl.
získání správného mixu
Chcete—li ovládat svou budoucnost, musí ředitelé muzeí kontrolovat svůj mix příjmů-a dělají velmi odlišná rozhodnutí na základě své polohy, majetku, historie a poslání.
„tolik z toho, co děláme, je hyper-místní,“ řekl Rand Suffolk, ředitel vysokého Muzea umění v Atlantě. „Reakce bude velmi různorodá, protože o našich organizacích je toho tolik, co je pro nás nebo komunity, kterým sloužíme, jedinečné.“
a tyto rozdíly sahají v některých případech až k založení muzeí. Vysoká byla zahájena v roce 1905 a první větší dar získala až v roce 1949. Ve městě, které se v té době stále rozvíjelo, neměla vysoká výhoda, že se Baroni s hlubokými kapsami dožadovali místa, kde by mohli předvést své bohatství. Jako výsledek, nemá stejnou historii raných nadací jako jiná muzea. To, co má, je přístup k modernímu bohatství ve formě centrály společnosti. Atlanta je domovem 15 firem na seznamu Fortune 500 v roce 2020, včetně Home Depot, Coca-Cola Co., a Delta Airlines.
„Atlanta nikdy neměla Zlatý věk,“ řekl Suffolk. „Nejsme Toledo nebo Cleveland nebo Buffalo, které měly tento zlatý věk industrializace. Vzpomenete si, že Atlanta byla několikrát vypálena. Ty věci jsou kumulativní. Proto uvidíte ty obrovské rozdíly.“
Clevelandské Muzeum umění je skutečně na jednom z menších trhů v zemi,ale může se pochlubit jednou z největších dotací, téměř 800 milionů dolarů. Pro srovnání, Nadační fond má v průměru 132 milionů . To znamená, že Suffolk může čerpat na podporu pouze asi 6 milionů dolarů ročně ve srovnání s potenciálními 40 miliony dolarů Clevelandu.
s ohledem na to vše Suffolk upřednostňuje rovnoměrně vyvážený mix příjmů, aby pokryl své výdaje téměř 20 milionů dolarů ročně. Vytáhne 25 procent z dotace, vydělané příjmy, přispěl příjem, a členské příspěvky. „S lítostí vám oznamuji, že jsem naprosto průměrný,“ řekl se smíchem.
Suffolk tvrdě pracoval, aby se tam dostal. Když v roce 2015 začínal na vysoké škole, bylo muzeum více závislé na poplatcích za brány a dalších vydělaných příjmech. V roce 2014 byla odkázána na velké trháky, jako například „Dream Cars: Innovative Design, vizionářské nápady“, které pohánějí přijímací řízení a firemní sponzorství. Ale tento model je „trochu jako heroin,“ řekl Suffolk. „Dostanete se do tohoto začarovaného kruhu, který pronásleduje jednu tříměsíční značku za druhou.“
tak se přesunul k zastropování nákladů a budování dotace a příspěvků. V této krizi se to vyplatilo: mít vyváženější směs, která není tak závislá na přijetí, umožnila Suffolku omezit propouštění pěti členům vzdělávacího týmu, i když firemní dávání a členství poklesly, a každoroční sbírka na aukci vína, který se letos stal virtuálním, udělal jen polovinu toho, co se očekávalo.
to z něj nedělá dokonalý obchodní model, jen ten, který v tuto chvíli pracuje pro vysoké v Atlantě.
„nemusíte replikovat stejný model na každém místě,“ řekl Szántó. „Pokud se budete více zaměřovat na komunitu, pak budete konkrétnější pro svou polohu a situaci. Uvidíme to také na globální bázi. Nemusíte transplantovat Muzeum lesklého skleněného paláce v německém stylu do západní Afriky. Můžete udělat něco úplně jiného.“
v Indianapolis to Venable dělal právě tím, že sázel na rostoucí vydělané příjmy, nejen na dotace, a dával návštěvníkům zážitky, jako jsou sklizňové festivaly a pivní zahrady, nejen exponáty. Když jsme hovořili v listopadu, viděl kombinaci příjmů 50 procent z dotace a 50 procent z vydělaných a přispívaných příjmů jako cestu vpřed pro jedno z největších encyklopedických muzeí umění v zemi – na 660,000 čtverečních stop plus 150 akrů pozemků – v jedné z menších metropolitních oblastí, s pouhými 2 miliony lidí.
“ přijali jsme strategii, že je skvělé stavět dotace, ale stanete se uvězněni, když se tyto peníze stanou vzácnými,“ řekl Venable.
vzpomněl si také na bolest, že se těžce spoléhal na nadaci. Když přišel do muzea v roce 2012, musel zřídit muzeum, které se stále vzpamatovávalo z finanční krize. Předchozí ředitel provedl hluboké personální škrty, ale Venable si uvědomil, že to nestačí. Těžko se rozhodl propustit další dvě desítky lidí.
během svého funkčního období, Venable studoval měnící se preference spotřebitelů a drtil čísla o chodu muzea. Rozhodl se, že cesta vpřed bude přinášet zábavu, nejen kapitál umění, do areálu muzea. Návštěvnost se po celá léta udržovala na přibližně 350,000 XNUMX a Venable potřeboval způsob, jak posunout tuto jehlu směrem k jeho cíli 600,000 a učinit Muzeum relevantním pro více životů Hoosiers. Uvažoval o velkých trhácích, jako je Van Gogh extravaganza, ale řekl, že tyto exponáty mohou stát až 3 miliony dolarů na hostování. Pro srovnání, přidání kulinářského ředitele, učinit ze sochařské zahrady selfie magnet, a přidávání komunitních akcí bylo výrazně levnější—a přineslo více peněz.
„pro mě, jako odvětví, budeme muset být mnohem flexibilnější a ochotnější setkat se s jednotlivci tam, kde jsou, pokud chceme robustní instituce za 20 let,“ řekl Venable. „Už roky se obáváme lahví s vodou v muzeu a nyní povolíme koktejly.““
došlo k významné kritice jeho cesty a kritici ho nazvali všichni kromě moderního P. T. Barnum. Říká se, že jeho sklizňové festivaly a pivní zahrádky a nový digitální umělecký prostor o rozloze 30,000 XNUMX metrů čtverečních, LUME, ohromil instituci.
ale z místa, kde seděl, Venable řekl, že se cítí ospravedlněn za to, jak snížil závislost na nadaci na 60 procent ze 75 procent a zároveň snížil dluhové závazky téměř o polovinu a překonal pandemii bez propouštění zaměstnanců. Jeho rozpočet byl vyrovnaný, díky nadaci opět zdravé, a téměř 3 miliony dolarů vydělané příjmy v tomto roce, většinou z venkovních atrakcí, jako je každoroční dožínky a winterlights výstava na pozemku.
„musím přiznat, že teď, když lidé chtějí být venku, bylo mít naše velké zahrady užitečné během Covid,“ řekl Venable, když jsme mluvili.
realizoval také to, co je v muzeu známé jako prsten obrany: akční plán v případě finanční krize. Představenstvo a vedoucí pracovníci předběžně schválili dokument dlouho předtím, než Covid zasáhl, a dal jim cestovní mapu pro akci od řezání cestování a programů až po určení, kdy jsou věci tak hrozné, že by snížily personál, a v jakém pořadí. Venable připsal své plánování připravenosti Corningovu muzeu skla,který ho představil myšlence Ring of Defense, když tam byl členem představenstva, a jeho otci majitele malých podniků. Vzpomněl si, jak seděl u jídelního stolu a poslouchal, jak rodina diskutovala o prodeji, zákaznících a rozpočtech.
„vždycky jsem žertoval, že věci, které mě nenaučili ve třídě dějin umění na úrovni 800, jsou legendární,“ řekl Venable. „Ale všechny tyto rodinné lekce jsou velmi použitelné pro muzea umění. Je to jiný produkt, ale stále jsou to lidé, kteří potřebují být motivováni, aby přijali vaši značku a to, co jim chcete dát.
podívejte se do budoucnosti
jak se Muzea umění dívají do budoucnosti, někteří se zaměří na budování svých nadací a snížení závislosti na přijetí, aby byla zajištěna stabilita. Jiní, možná se silnějšími dotacemi, mohou hledat nové příležitosti k výdělku. Více stále zvažuje, jak by mohla vypadat budoucnost členství, protože mladší publikum odolává připojení. Jiní se dívají na to, jak chtějí nejvíce zapojit své komunity jako cestu vpřed. Jejich nápady – od přinášení zábavy do posvátných sálů až po deaccessioning uměleckých děl k diverzifikaci sbírek-se v jiné éře mohly zdát okrajové.
„jedním zajímavým dědictvím pandemie je to, že můžeme vidět nějaké nové diskuse o tom, co lze udělat pro udržení muzea,“ řekl Szántó.
pro většinu muzeí bude jedním z dědictví pandemie rostoucí zaměření na digitální zážitky. Mnoho institucí již mělo plány v pracích, ale Covid-19 urychlil zavádění. Například Muzeum umění v New Orleans během jednoho dne přestavělo své webové stránky, aby se zaměřilo na nově vytvořené virtuální prohlídky, kurátorské rozhovory a další. V dubnu vygenerovala 7,000 XNUMX hodin sledování na svém kanálu YouTube—a chce tato čísla stále zvyšovat jako způsob, jak oslovit širší publikum.
ředitelka Susan Taylor, stejně jako ostatní, by si přála, aby digitální nabídky nakonec vytvořily nový příjem, který by kompenzoval ztráty ve fundraisingu a dalších oblastech. Ředitelé muzeí vymýšlejí velké nápady-virtuální prohlídky prostřednictvím sbírky, soukromé schůzky Zoom s kurátorem—živá tvorba uměleckých děl – ale prozatím, většina z nich udržuje své nabídky zdarma jako způsob, jak připomenout návštěvníkům muzeí, že jejich milované instituce jsou stále tam.
„myslím, že tato zkušenost nás učinila hbitějšími a citlivějšími,“ řekl Taylor. „Dokázali jsme se přesunout do jiných sfér doručení, a to bude jen důležitější. Myslím, že zajímavé je, že muzeum má být centrem kulturní činnosti, místem, kam lidé přicházejí a mají řadu různých zážitků.“
další potenciální výhodou mnoha nevýhod pandemie je, že omezené rozpočty a digitální nástroje mohou znamenat větší přístup k tomu, co bylo uvolněno v úložišti. Místo toho, aby se obrátili na velké putovní exponáty, které přicházejí s pořádnými cenovkami, ředitelé se mohou stále více dívat do svých sbírek pro online a osobní exponáty.
„možná konečně uvidíme více toho, co je ve sklepě,“ řekl Sobel. „Mohlo by to být hodně legrace, aby se z úložiště a rekontextualizovat. Jen dobré by mohlo pocházet z toho, že naše sbírky budou lépe známy.“
ale i když se hledá stříbrné obložení, 2021 se pro většinu režisérů stále rýsuje. Letošní rok byl v mnoha ohledech zničující, ale existovala veřejná podpora národních kulturních institucí. Hnutí jako #SaveOurMuseums získala trakci lobovat Kongres pro větší podporu. Celkový fundraising nevyschl, když se patroni seřadili, aby udrželi světla. A venkovní akce vzkvétaly.
ale pokud se pandemie protáhne hluboko do roku 2021, může to nechat všechny vyčerpané a ohromené. A jak se na konci roku vrátilo více komunit do uzamčení, nutit další uzávěry, muzea se stala ještě zranitelnější.
„dlouhodobější dopady budou podrobněji zpracovány v roce 2021,“ řekl Taylor. „V roce 2020 jsme měli stimulační peníze. Měli jsme dobrou vůli komunity. Rok 2021 bude jiný. Našimi prioritami je udržení finanční stability a zajištění toho, abychom byli klíčoví pro rok 2022. Právě teď jsme v pauze.“
objasnění 5. března 2021: předchozí verze tohoto článku uvedla, že “ existuje menší chuť k penězům pocházejícím z určitých průmyslových odvětví, jako je ropa a plyn—a farmaceutika, jak ukazuje neúspěšná pověst rodiny Sacklerových.“To bylo objasněno, aby odráželo skutečnost, že se jedná o“ členy rodiny Sacklerů“.
dodatečné hlášení Rebecca Kaebnick a Allia McDowell.