10 důvodů proces řízení změn selže (a jak můžete uspět)

více než 70% iniciativ procesu řízení organizačních změn selže, ale změna sama o sobě není kamenem úrazu. Změna je běžná a přirozená, dokonce nevyhnutelná. Roční období se mění, lidé se mění — mění se pohoří-přesto úspěšné řízení změn zůstává vznešeným, dokonce nepřekonatelnou výzvou pro mnoho organizací.

proč tomu tak je?

organizační změna se děje každý den jako samozřejmost. Výzva spočívá v zavedení a řízení změny v úmyslném a cíleném směru a ve stanoveném časovém rámci.

změna toku řeky po mnoho let v určitém směru vyžaduje značné úsilí. Pokud postavíte surovou přehradu s malou myšlenkou na její dopad po proudu, výsledky mohou být zničující.

práce, kterou děláte při zavádění změny procesu nebo organizačních principů, je jako změna toku řeky. Bez nezbytného úsilí, zvážení a nástrojů budou výsledky přinejlepším nepředvídatelné a v nejhorším případě škodlivé.

přestože každý tým čelí jedinečné výzvě řízení změn, našli jsme deset překážek společných téměř v každém odvětví.

pojďme řešit každou bariéru a nastínit strategie podporované výzkumem pro jejich překonání.

Top 10 důvodů proces řízení změn selže

1. strategické nedostatky
2. podcenění rozsahu a rozsahu
3. zanedbané zúčastněné strany
4. špatná komunikace
5. nedostatek Buy-in
6. nedostatek zraku
7. aktivní odpor
8. nedostatek nástrojů
9. setrvačnost
10. nedostatek vytrvalosti

strategické nedostatky

pokud se vám nepodaří plánovat, máte v plánu selhat.

úspěšné řízení změn začíná zdravou strategií. Musíte vědět, proč chcete změnu, očekávaný výsledek(y), koho to ovlivní a jak plánujete změnu. Mnoho procesů řízení změn selhalo, protože byly přehlíženy jednoduché logistické nebo taktické detaily nebo tým nebyl řádně vybaven.

jak odstraníte strategické nedostatky?

rámec analýzy silných, slabých stránek, překážek, hrozeb (SWOT) může být skvělým místem pro zahájení formulace vaší strategie.

• jaké jsou jedinečné silné a slabé stránky vašeho týmu a jak je můžete využít ve svém plánu řízení změn?
• máte k dispozici příležitosti tady a teď?
• jaké hrozby nebo překážky stojí v cestě vaší schopnosti implementovat změnu?

nemůžete plánovat každou nepředvídanou událost, ale včasné posouzení problémů může ušetřit obrovské budoucí bolesti hlavy. Nebo horší, neúspěšná iniciativa změny.

podcenění rozsahu a rozsahu

co bude zapotřebí k dosažení organizační změny, kterou doufáte dosáhnout?

stejně jako u většiny významných podniků je k dosažení úspěchu často zapotřebí většího množství zdrojů a času, než se původně očekávalo. Mnoho iniciativ pro změnu procesů selhalo kvůli podceněnému rozsahu, nedostatku zdrojů nebo vyčerpání hodin.

jak řešíte rozsah a rozsah porozumění?

než učiníte jediný krok k implementaci změny, přemýšlejte o procesu od začátku do konce.

• naplánujte své zdroje předem. Načrtněte zdroje, které budete potřebovat, když je budete potřebovat, a jak dlouho je budete potřebovat.
• jak velká je tato změna? Je to dost malé na to, aby ovlivnilo jen několik lidí nebo velký organizační posun?
  • nesnažte se udržet vše ve vaší hlavě; použijte systém řízení projektů ke sledování a správě těchto požadavků.

tím, že prozkoumáte práci, která leží před námi, budete mít snazší provádění a vydělávání buy-inu od svých kolegů.

opomíjené zúčastněné strany

je snadné předpokládat, kdo budou vaši hlavní zúčastnění v procesu řízení změn. Je ještě snazší zapomenout na ostatní. Na výsledku mají stejně podstatný podíl.

jak Bruce Harpham vysvětluje ve svém článku CIO,“8 způsobů, jak selháváte při řízení změn“

“ úspěšné řízení změn vyžaduje silný vstup od zúčastněných stran, ale pokud se vám nepodaří správně zmapovat, kdo jsou skutečné zúčastněné strany a co budou potřebovat, aby se z projektu dostali, vaše úsilí o řízení změn je potopeno.“

jak zahrnujete zúčastněné strany od začátku?

v nejranějších fázích vašich plánů na změnu musíte zvážit každého, koho program ovlivní.

• vyžádejte si včas zpětnou vazbu od všech zúčastněných stran
• Vytvořte tým pro řízení změn nebo koalici, která povede proces řízení změn
• Poskytněte plány nebo časové osy s dostatkem komunikace

toto úsilí poskytne zúčastněným stranám vlastnictví úspěchu plánu a lepší viditelnost do procesu.

špatná komunikace

způsob, jakým komunikujete změnu, je stejně důležitý jako váš implementační plán. Nedorozumění jsou kořenem mnoha selhání změny procesu.

studie Willis Towers Watson zjistila, že “ pouze dvě třetiny (68%) vedoucích pracovníků tvrdí, že dostávají zprávu o důvodech hlavních organizačních rozhodnutí. Pod úrovní vrcholového managementu se zpráva dále zmenšuje. Pouze polovina (53%) středních manažerů a 40% supervizorů první linie tvrdí, že jejich vedení dělá dobrou práci při vysvětlování důvodů hlavních rozhodnutí.“

jak si můžete představit, s komunikací tak špatnou mezi vedením, ještě méně jednotlivých zaměstnanců “ dostal zprávu.“

jak opravíte špatnou komunikaci?

manažeři na všech úrovních musí být úzce sladěni. Jak vysvětluje Victor Lipman ve svém článku Forbes, manažeři by měli „znát ve svých kostech důvod změny“. To vyžaduje promyšlené školení, ohleduplnost, a empatie. Pomozte manažerům pochopit, jak se od nich očekává implementace této iniciativy, jakou roli hrají, kam jde a proč je nezbytná.

Chcete-li se vyhnout nejednoznačnosti, dokumentujte proces, kritické milníky a kroky potřebné k tomu, abyste se tam dostali.

hledáte dodavatele softwaru pro správu projektů, který rozumí řízení změn? Požádat o Workzone demo vidět, jak Workzone chodí s vámi celou cestu k úspěchu řízení projektů.

požádejte o ukázku Workzone

nedostatek Buy-inu

jakmile zjistíte, kdo jsou vaše zúčastněné strany, budete muset získat jejich buy-in.

úspěšné iniciativy procesu řízení změn vyžadují nákup od zaměstnanců na základní úrovni až po vedoucí vedení a všechny mezi nimi.

Buy-in jak z vyššího vedení a entry-level jsou důležité z různých důvodů. Vyšší vedení buy-in dodává legitimitu vaší iniciativě. Pro každodenní implementaci je zapotřebí středního managementu a vstupního vedení. Rozdíl v zapojení mezi účastí v procesu „protože vám bylo řečeno“ vs. „protože v to věříte“ je noc a den.

je také důležité myslet horizontálně a vydělávat buy-in od svých vrstevníků v jiných odděleních. Mohou být užitečným zdrojem při provádění nebo jen zvukovou deskou.

jak opravíte nedostatek buy-inu?

existuje mnoho věcí, které můžete udělat, abyste získali buy-in od svých kolegů. Často platí, že pro každou funkční oblast budete potřebovat jinou strategii. Nakonec buy-in potřebuje empatický proces řízení změn. Vytvořit plán každý může dostat za.

• vedoucí vedení bude chtít vědět věci na vysoké úrovni, jako jsou cíle, měření a zprávy a celkové cíle. Ujistěte se, že tyto obavy řešíte preventivně, a ukázat, jak vaše iniciativa změny pozitivně ovlivní spodní řádek organizace.
• vedoucí týmu budou chtít vědět, jak dobře tyto plány zapadají do každodenní práce jejich týmu. Ukažte pozornost jejich obavám a vyžádejte si jejich zpětnou vazbu.
• jednotliví přispěvatelé musí pochopit, jak se investované prostředky navíc vyplatí. Sdělte hodnotu jejich účasti a návratnost, kterou očekáváte.
• kolegové napříč odděleními potřebují vědět, jak toto úsilí ovlivní jejich práci, než jim poskytnou podporu. Získejte jejich buy-in tím, že jim ukážete univerzální výhody vaší iniciativy pro změnu. Ujistěte se, že se na vás budou moci spolehnout na pomoc při jakýchkoli výzvách.

nedostatek zraku

nedostatek vize může de-rail proces řízení změn od buy-in k provedení. Pokud je vize nejasná pro vás, je to nejasné pro ty, kteří realizují plány.

ve svém článku Harvard Business Review „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail“ vysvětluje John P.Kotter nezastupitelnou roli vize.

„v každém úspěšném transformačním úsilí, které jsem viděl, vůdčí koalice vytváří obraz budoucnosti, který je relativně snadno komunikovatelný a oslovuje zákazníky, akcionáře a zaměstnance.“

bez jednotné vize je snadné, aby se iniciativa změny ztratila v temných aspiracích.

jak opravíte nedostatek zraku?

Chcete-li rozvinout zásadní „obraz budoucnosti“, který Kotter popisuje, je důležité krystalizovat vaši vizi do jednoduchého, soudržného a přesvědčivého vyprávění o tom, kam směřuje veškerá práce.

jaké to bude po provedení změn a jak to bude lepší než současný stav? Jak se tam dostaneme?

čím méně slov můžete použít ke sdílení této vize, tím je pravděpodobnější, že získáte přijetí mezi svým týmem. Pokud nejste schopni tyto otázky efektivně řešit brzy, může to být známkou toho, že váš plán na změnu potřebuje více práce, než jej vezmete do týmu.

opřete se o vůdce změn, které jste vybrali, aby vám pomohli rozvíjet tuto vizi a využít jejich perspektivu, abyste zajistili, že přesvědčivě promluví k širšímu publiku.

aktivní odpor

bohužel mnoho programů pro správu změn se stává obětí „aktivního odporu“. Tento důvod je často mashup z výše uvedených důvodů, ale může také naznačovat hlubší kulturní problém.

jak opravíte aktivní odpor?

dvacet let v projektovém řízení nás vedlo k určitým závěrům o odolnosti vůči změnám procesů. Není snadné překonat odpor změny procesu. Ani trochu. Vyvinuli jsme však třístupňový vzorec pro řešení a překonání nejběžnějších zdrojů odporu.

zde je pohled na proces:

diskutujte o řešení změny procesu s otevřenou myslí

většina zaměstnanců chce dělat nejlepší práci, kterou mohou pro své zaměstnavatele. Poslouchejte pozorně, když slyšíte zpětnou vazbu o tom, jak tato změna ovlivní váš tým a organizaci. Pravděpodobně získáte nějaký cenný pohled na dopad, jaký bude mít váš plán.

zjistěte, proč členové týmu odolávají a řešte to

ačkoli každý tým a každá situace jsou jiné, existují tři běžné důvody, proč odolávat změnám:

1. nedůvěra – s cílem získat jejich důvěru, je zásadní být konzistentní, spravedlivý, transparentní, a ochranné. Jakmile budou vědět, že vám mohou věřit, váš tým bude mnohem ochotnější zapojit se do iniciativy změny.
2. pesimismus-minulé neúspěšné úsilí o změnu může zaměstnancům zanechat pocit, jako by nové úsilí o změnu stejně pravděpodobně selhalo. Pomozte jim to překonat tím, že si uvědomíte, že se věci mohou změnit.
3. Comfort-tým, který je kompetentní ve své současné práci, bude mít obtížné přenést tento úspěch na nové výzvy. Aby tým přijal změnu, musí si vzpomenout, jak dlouho jim trvalo, než viděli úspěch, který dnes mají. Musí stanovit realistická očekávání, nikoli na základě jejich současného úspěchu. A potřebují prostor, aby mohli selhat.

ujistěte se, že upřednostňujete akce, které zvyšují důvěru, pomáhají překonat minulé selhání a nastavují očekávání.

Proměňte odpor v akční plán

Proměňte konkrétní námitky v cíle, abyste získali buy-in pro změnu. Zde je vzorec, který můžete sledovat:

• Dostaňte se ke kořenu problému. Ujistěte se, že neklamete jejich pozici.
  • “ takže to, co slyším, že říkáte, je________. Je to tak?“
• spolupracujte na tom, abyste tuto námitku proměnili v cíl:
  • “ aby to uspělo, musíme________.“
• Získejte jejich závazek:
  • „pokud můžeme ________, jste na palubě s touto změnou?“

nedostatek nástrojů

co mají nástroje společného s procesem řízení změn?

více, než si myslíte. Bez zdokumentovaného procesu změny, jediného zdroje pravdy nebo systému záznamu je snadné, aby se základní prvky vašeho plánu nesprávně interpretovaly nebo ztratily. Program, který začal na pravé noze, se může rychle pokazit bez nástrojů, které by jej podporovaly.

jak opravíte nedostatek správných nástrojů?

jak Boris Ewenstein, Wesley Smith a Ashvin Sologar vysvětlují ve svém firemním dokumentu McKinsey &, “ … použití nových digitálních nástrojů může změnit smysluplnější—a trvanlivější-jak pro jednotlivce, kteří ji zažívají, tak pro ty, kteří ji implementují.“

dnes existuje mnoho nástrojů, které mohou usnadnit navigaci. Na mysli přicházejí základní seznamy úkolů softwaru pro správu projektů. Dokonce i sdílení Google Doc pomáhá udržet myšlenky všech pohromadě. Jen se ujistěte, že najdete společný nástroj, o kterém víte, že váš tým přijme a použije.

setrvačnost

setrvačnost: odpor objektu vůči jakékoli změně jeho pohybu, včetně změny směru.- Wikipedia

aplikujte to na organizaci. Čím déle probíhá proces, tím více lidí je investováno, tím jsou pohodlnější. To je velká setrvačnost.

je běžné, že se lidé cítí pohodlně dělat věci určitým způsobem, protože “ tak jsme to vždy dělali.“V určitém okamžiku byl vyvinut proces a fungoval dostatečně dobře, aby se lidé po něm cítili pohodlně.

jak opravíte (organizační) setrvačnost?

i když se může zdát, že váš současný proces je nemovitý objekt, musíte začít malý. Malé výhry se sčítají. Každá konverzace je šancí vyhrát nad někým jiným. Čím více hybnosti můžete vybudovat, tím více nezastavitelná síla se stanete.

Použijte svou novou nadšenou změnu koalice, abyste udrželi tuto dynamiku.

nedostatek vytrvalosti

zatímco dobře vyvinutý a podporovaný program řízení změn může být schopen dosáhnout významné transformace v malém množství času,zřídka (pokud vůbec) se to stane přes noc. Jak vysvětluje Brent Gleeson ve svém článku pro Inc. dokonce i odborníci na řízení změn a konzultanti považují své roční plány řízení změn za dva nebo více let.

jak opravíte nedostatek vytrvalosti?

většina iniciativ změn probíhá na delší časové ose a součástí vývoje úspěšného plánu řízení změn je pochopení této časové osy a její efektivní komunikace. Pokud jste odvedli dobrou práci a nastínili rozsah změny, kterou doufáte, že dosáhnete, budete mít přesnější představu o tom, jak dlouho bude její implementace trvat.

transparentnost je klíčová. Pokud projektujete, že změna procesu bude trvat několik týdnů, ale trvá to sedm měsíců, budete mít těžké udržet všechny na palubě. Je také důležité si uvědomit, že ke změně nedochází přes noc. Pokud v něm nejste na dlouhou trať, neočekávejte, že se změna udrží.

na závěr

zvládnutí procesu řízení změn je jedním z nejnáročnějších problémů pro každou organizaci a statistiky to odrážejí; pečlivé plánování, moderní nástroje a častá promyšlená komunikace však pomohou naskládat balíček ve váš prospěch.

Partner se softwarovou společností pro řízení projektů, která chápe, jak těžké je změnit. Požádejte o demo ještě dnes a podívejte se, jak s vámi Workzone prochází cestou řízení projektu.

požádejte o ukázku pracovní zóny