Nell’autunno del 2020, per una speciale Musei della rivista, pubblicato nel mese di febbraio, ARTnews intervistati 50 key raccolta di musei d’arte in tutto il Stati Uniti, che aiutano a plasmare la cultura e mercato dell’arte attraverso le loro dimensioni, il significato delle loro collezioni, o la loro statura nella comunità in cui operano. Le istituzioni sono distribuite proporzionalmente tra cinque regioni degli Stati Uniti e sono rappresentative dello stato dell’American collecting art museum prima che la pandemia di coronavirus spazzasse il mondo. Abbiamo cercato di studiare le finanze, le collezioni e il personale dei musei attraverso dati pubblici, rapporti finanziari, questionari e interviste con i direttori. I dati raccolti e utilizzati nei grafici di queste pagine coprono gli anni fiscali dal 2016 al 2019; in tutto, presentiamo le medie di quel periodo, piuttosto che le cifre dell’anno in corso, per lisciare i dati.
Per Adam Levine, la pandemia è stata come vivere una serie infinita di lunedì.
Prima che il coronavirus spazzasse tutta la nazione, chiudendo ogni cosa sul suo cammino, il Museo d’Arte di Toledo era chiuso al pubblico il lunedì in modo che il personale potesse rehang gallerie e fare riparazioni. E ‘stato un momento tranquillo senza la folla, un po’ solo anche. E ora, ogni giorno era proprio così.
“È stato decisamente strano”, ha detto Levine.
Non era il ritorno a casa che aveva immaginato. Per i precedenti 18 mesi, Levine aveva diretto il Cummer Museum of Art & Giardini a Jacksonville, in Florida, ed era entusiasta di tornare a Toledo, dove aveva trascorso sei anni come vice direttore e curatore di arte antica. La sua fidanzata e il loro figlio di 7 anni non erano stati in grado di raggiungere Levine in Florida, ed era pronto a ricongiungersi con loro e la sua famiglia del museo. Come uno dei più giovani direttori del museo, a 34, aveva grandi piani per un tour di ascolto, incontro con persone durante pranzi, cene e bevande per parlare del futuro dell’istituzione.
La pandemia aveva altre idee.
Invece di una facile transizione da un lavoro a un altro più familiare, Levine ha improvvisamente dovuto gestire due diverse realtà pandemiche e risposte della comunità. Con il tempo ha iniziato ufficialmente a Toledo maggio, il museo era già stato chiuso per quasi due mesi e non era chiaro quando potrebbe riaprire. Il personale essenziale – come gli addetti alla manutenzione e alla sicurezza-entrava ogni giorno, così come Levine, ma le riunioni di Zoom sostituivano quei pranzi e cocktail. Le sale erano vuote quando avrebbero dovuto essere piene di visite scolastiche.
Nello spazio liminale di infiniti “Lunedì”, Levine amava camminare attraverso la Corte Classica—dopo tutto, iniziò la sua carriera nel Dipartimento greco e romano del Metropolitan Museum of Art—e contemplare la statua di Tanwet-amani, una scultura in granodiorite nera alta nove piedi di un faraone nubiano della 25a dinastia. È diventato una sorta di pietra di paragone per il suo pensiero sulla missione del museo.
“Ho pensato molto a cosa significhi quell’oggetto e a come raccontiamo queste storie”, ha detto Levine. “La pietra è nera, ma lo è anche il faraone. Il sovrano dell’Egitto è un corpo nero. Abbiamo queste diverse narrazioni incorporate nella storia e la mossa potente per i musei è assicurarsi che la storia globale che raccontiamo non sia solo moderna e contemporanea.”
Per quanto riguarda le sfide legate alla pandemia, Levine sa di aver ottenuto facile. A differenza del Met, che ha licenziato il 20 per cento del suo personale, Levine ha mantenuto intatto il suo team di 227 persone e sta assumendo tre nuovi curatori. Spera che i benefici gemelli di più spazio e di un minor costo della vita attirino alcuni migliori talenti allo Stato Buckeye. “La pandemia ha reso il trasferimento nel Midwest una proposta molto interessante-e il museo si vende”, ha detto.
“Sono piccoli movimenti, non la grande mossa audace, che ci tireranno fuori da esso – un accumulo di passi in avanti, un livello di speranza.”
– Brian Ferriso, direttore, Portland Art Museum, Oregon
E mentre le perdite di entrate guadagnate—denaro accumulato da ammissioni, ristoranti, negozi di souvenir, parcheggi e altri mezzi—hanno paralizzato altre istituzioni, non hanno avuto un impatto così significativo sul Museo d’Arte di Toledo. Dal momento che l’istituzione è libera per il pubblico, Levine non dipende da persone che entrano attraverso le porte per fare il bilancio. Eppure, affronta una dolorosa—ma gestibile-loss 1.2 milioni di perdita di reddito.
Che lo mette in una posizione invidiabile, considerando un recente rapporto della American Alliance of Museums, che ha suggerito che un terzo dei musei del paese potrebbe chiudere definitivamente a causa della pandemia. E alcuni già hanno: Indianapolis contemporanea, per esempio, spegnere le luci nel mese di aprile dopo quasi due decenni. La crisi del coronavirus ha messo a nudo le molte sfide della gestione di un museo d’arte nel 2020.
“I musei erano già in una morsa perché ci si aspettava di fare sempre di più”, ha detto András Szántó, consulente di istituzioni culturali e autore del libro recentemente pubblicato The Future of the Museum: 28 Dialogues. “Nel frattempo, le fonti di finanziamento sono state in cima, l’elenco delle fonti inaccettabili si sta allungando e il lato dei costi si sta espandendo.”
Ora, queste istituzioni sono alle prese con la perdita di entrate da dover chiudere, ma anche da fonti meno evidenti, come la cancellazione di appartenenze, galas di raccolta fondi, e doni dei donatori. Nel frattempo, il personale del museo deve ancora essere pagato e l’arte deve ancora essere curata. Aggiungete a ciò una resa dei conti culturale sul razzismo sistemico e l’iniquità di lunga data, e i direttori dei musei sono in una tempesta perfetta di crisi culturale e finanziaria. Qual è il loro scopo? A chi servono? E come fanno a pagare per questo?
La missione dell’American Art museum si è spostata quasi fin dalle prime istituzioni: il Peabody-Essex Museum di Salem, Massachusetts; il Wadsworth Atheneum di Hartford, Connecticut – sono stati concepiti nel 19 ° secolo come collezioni di curiosità o istituti educativi pieni di calchi in gesso di antichità europee.
Quando il Museum of Fine Arts di Boston aprì nel 1876, lo fece con 50 casi di calchi provenienti dall’Europa—e consigliò persino ai fondatori del Portland Art Museum di iniziare la loro collezione allo stesso modo. L’Oregon museum lo fece, acquistando la sua prima collezione—di quasi 100 oggetti di questo tipo-per $10.000 nel 1892.
Oggi, l’MFA di Boston ha una collezione di oltre 500.000 oggetti, tra cui sculture originali dell’antica Grecia e di Roma e l’artista di Rembrandt nel suo studio. Il legame tra le due epoche è individui ricchi e industriali in aumento che volevano mostrare i loro tesori. A volte questi benefattori lasciarono doni alle istituzioni esistenti, come l’AMF, ma spesso costruirono nuovi palazzi della cultura. Nel 1941, Andrew W. Mellon fece entrambe le cose: donò al presidente Franklin D. Roosevelt la National Gallery, che aveva costruito e rifornito. (Meno il dono, non è così diverso dai musei privati di oggi, come il Crystal Bridges Museum of American Art di Alice Walton, ereditiera di Walmart, a Bentonville, in Arkansas, o l’uomo d’affari Mitchell Rales’s Glenstone a Potomac, nel Maryland.)
Fino alla fine della seconda guerra mondiale, la maggior parte dei musei americani rimase nel settore della raccolta e della conservazione dell’arte. Non c’era una missione educativa nel senso moderno; hanno permesso a studenti e studiosi di studiare le collezioni, ma non c’era alcun impegno per l’edificazione del pubblico o pensieri sulla narrazione e le cui storie venivano raccontate. “La responsabilità principale del museo era per le sue collezioni, non per i suoi visitatori”, ha scritto Kenneth Hudson nel suo saggio” The Museum Refuses to Stand Still ” per un numero del 1998 della rivista accademica Dædalus.
Che ha cominciato a cambiare nel 1960. C’era un senso che i musei dovrebbero fare di più che solo arte magazzino; dovrebbero fare qualcosa con i grandi tesori dell’umanità. O forse questo è ciò che è stato offerto per convincere il Congresso ad approvare il primo finanziamento federale delle istituzioni culturali americane-attraverso il National Endowment for the Arts e il National Endowment for the Humanities. Questo non doveva essere il modello europeo di finanziamento in cui la maggior parte del budget operativo di un museo sarebbe stata coperta dal governo. Anche nel 1965—molto prima delle guerre culturali-il Congresso era chiaro: queste sovvenzioni erano per progetti specifici e non un supporto operativo generale.
Da lì, il senso convenzionale della missione dei musei ha iniziato a insinuarsi. Hanno iniziato a creare programmi educativi per il pubblico e la lotta per i dollari per finanziare le loro nuove idee. Nel 1970, “people-centric” è diventato una parola d’ordine nei circoli museali come registi hanno iniziato a vedere il loro futuro legato ai visitatori, non solo collezioni. Quindi, il blockbuster, il fenomeno degli anni ‘ 80 progettato per attirare folle e grandi ammissioni e dollari da negozio di souvenir. I musei hanno anche iniziato a inviare le loro collezioni in Giappone per tasse di licenza elevate come un modo per generare reddito.
“Il settore museale guarda al suo mandato e al suo approccio in modi nuovi. Ci stiamo evolvendo da un’istituzione incentrata sugli oggetti a un’istituzione incentrata sulle persone.”
– Susan Taylor, direttore del New Orleans Museum of Art
Negli anni 1990 e 2000, alcuni musei si resero conto di aver bisogno di un fattore wow in più per attirare visitatori e donatori. Alcuni musei, come il Los Angeles Museum of Contemporary Art e il Museum of Fine Arts, Boston, upscaled loro negozi di souvenir e caffè, portando in partner chef, mentre altri sono andati su un boom edilizio. Tra il 1999 e il 2013, il numero di musei con obbligazioni esentasse-di solito un segno di un progetto di costruzione—quasi triplicato, secondo un rapporto del National Bureau of Economic Research. La filiale di Bilbao del Guggenheim Museum, progettata da Frank Gehry, è generalmente considerata il calcio d’inizio del boom edilizio degli starchitect (prezzo: $100 milioni). Nel 2004 il Museo di Arte Moderna ha ottenuto un nuovo edificio progettato da Yoshio Taniguchi (prezzo: million 425 milioni).
“Se si potesse parlare con qualcuno dal 1960 e mostrare loro questi musei scintillanti con servizi,” Szántó ha detto, “sarebbero stupiti. E ‘ come se tutti avessero una Ferrari.”
La crescente domanda di più, più, più rotolato fino al 2008, quando la crisi finanziaria ha colpito. In due anni, il mercato azionario è crollato del 50 per cento e ha preso le dotazioni dei musei con esso. Ciò che era stato uova nido sicuro che ha prodotto reddito affidabile improvvisamente lasciato musei rimescolando per sbarcare il lunario. La dotazione dell’Indianapolis Museum of Art è diminuita di million 100 milioni, costringendo l’allora direttore Maxwell Anderson a licenziare più di 110 persone perché il 75% del suo budget proveniva da quell’unica fonte. Il Los Angeles Museum of Contemporary Art, che era stato incautamente spendere giù la sua dotazione, barcollava sull’orlo del fallimento e ha dovuto essere salvato da una sovvenzione di corrispondenza dal fiduciario miliardario Eli Broad.
Nel decennio successivo, i mercati hanno ruggito indietro—come hanno dotazioni—ma la questione della missione continua a nag ai bordi, instabile. Cosa significa per i musei essere sensibili alle loro comunità? La missione dei musei è fornire un’esperienza educativa o soddisfare le mutevoli esigenze di intrattenimento? Come possono i musei essere tutto per tutte le persone? Nell’arco di sei decenni, in generale, i musei si sono spostati dall’indifferenza ai visitatori per sognare modi per attirare una base più ampia. E, ancora una volta, come fanno a pagare per tutto questo?
Da dove vengono i soldi?
Come vengono finanziati i musei d’arte? La risposta breve è che le persone ricche pagano per loro. Osservatori occasionali potrebbero pensare di guadagnarsi da vivere con ammissioni e tasse espositive e bicchieri di mediocre Chardonnay nel caffè. Ma questo è il reddito che Dean Sobel, ex direttore del Clyfford Still Museum e dell’Aspen Art Museum, ha chiamato” viaggi in autobus e vendite di torte”. La vera azione è con i patroni che scrivono grandi assegni annuali di contribuzione o fondi per le dotazioni museali.
Ci sono quattro aree chiave delle entrate—entrate guadagnate, entrate di dotazione, contributi e raccolta fondi e supporto governativo—su cui i musei attingono per il loro budget. Ognuno è un cocktail unico: alcuni mescolano parti uguali, come un buon negroni, mentre altri sono più singolari, come un classico martini. Diamo un’occhiata agli ingredienti.
Oltre ai “viaggi in autobus e vendite di torte” i musei guadagnano da persone che attraversano le porte, le entrate guadagnate includono cose come entrate da eventi speciali e affitti di musei, tasse di parcheggio, royalties, regali, prestiti ad altri musei e onorari parlanti. È particolarmente attraente per gli amministratori perché controllano il modo in cui viene speso. Prima della pandemia, molti consulenti incoraggiavano i musei a trovare nuovi modi per generare questo tipo di reddito, sia che si tratti di viaggi guidati da curatori o di programmazione digitale. “È il denaro più prezioso che puoi trovare”, ha dichiarato Daniel Payne, managing principal di AEA Consulting, che ha consigliato clienti come il Pérez Art Museum di Miami e il Dallas Museum of Art.
Ma questo denaro non si avvicina a coprire i costi di gestione di musei o programmi in esecuzione. I musei in genere guadagnano meno del 10 per cento del loro budget annuale dalle ammissioni a meno che non si trovino in mega mercati come New York City, dove il turismo guida la vendita dei biglietti. Il Guggenheim, ad esempio, si basa su ingressi per più di un terzo del suo budget, che lo lascia particolarmente vulnerabile quando la folla non può visitare.
“Una delle cose devastanti di Covid è che le istituzioni che ruotavano per aumentare il reddito basato sul turismo e le ammissioni sono ferite a un livello maggiore perché il reddito da lavoro è praticamente scomparso”, ha detto Lial Jones, vice presidente e segretario dell’Associazione dei direttori dei musei d’arte e direttore del Crocker Art Museum di Sacramento.
Nonostante ciò, Payne raccomanda ancora ai clienti di concentrarsi sulle entrate guadagnate, solo fonti più innovative rispetto alle tasse di gate. “La sfida post-Covid non è imparare la lezione sbagliata anche se le entrate guadagnate sono andate a zero”, ha detto.
“La qualità è fondamentalmente inclusiva. È la cosa più egualitaria che ci sia.”
– Adam Levine, director, Toledo Museum of Art
La dotazione è il gruzzolo che i musei vivono fuori—se hanno la fortuna di avere uno. Si tratta di una raccolta di contributi significativi che sono stati dotati, o dotato, ad un museo, e sono tipicamente detenuti sotto forma di titoli e altri investimenti. Il denaro è destinato a mantenere i musei in attività per i prossimi 100 anni, non necessariamente da razziare per la crisi di un dato momento. “Costruire la dotazione è lento e arduo,” ha detto Baltimore Museum of Art director Christopher Bedford, che ha contribuito a far crescere piatto dell’istituzione di quasi il 40 per cento da quando ha iniziato nel 2016. Ancora, ha aggiunto, ” a volte si può sentire si stanno alzando milioni e non stanno vedendo i dividendi.”
La pratica generalmente accettata è che i musei attingano non più del 5% all’anno da questi investimenti in modo che, idealmente, vivano degli interessi mentre il capitale continua a crescere. Oltre a ciò, i direttori non hanno un controllo significativo sui fondi di dotazione perché i donatori spesso li destinano o li limitano a cose come acquisti d’arte, cura della collezione o posizioni curatoriali specifiche. Che può lasciare un museo cercando ricco mentre lottano per sbarcare il lunario.
Il Guggenheim, ad esempio, ha una dotazione di million 85 milioni rispetto ai 3,3 miliardi di dollari del Met o addirittura alla borsa di Toledo da Toledo 176 milioni. Ciò significa che il regista Richard Armstrong ha meno da attingere e lo costringe a cercare altri flussi, come le entrate guadagnate. “La dotazione del museo fornisce solo circa il 5% del nostro budget operativo annuale, mentre alcuni dei nostri pari vedono un aumento del 20% in più”, ha affermato. “La crescita della nostra dotazione è una continua area di attenzione per il museo.”
E, naturalmente, le dotazioni crescono—o cadono—con il mercato azionario. Dalla pandemia, la misura chiave, il Dow Jones Industrial Average, ha raggiunto livelli record, aumentando le dotazioni anche se le entrate guadagnate sono scomparse. Al contrario, durante la crisi finanziaria del 2008, i mercati hanno trascinato verso il basso le dotazioni anche se i ricavi sono rimasti stabili. Ma nel complesso,” la bellezza della dotazione è che è prevedibile”, ha detto Sobel.
Contributi e raccolta fondi denota denaro che arriva in qualsiasi importo, da piccolo (appartenenze annuali al museo) a grandi (regali aziendali e donazioni da fondazioni filantropiche). A differenza delle dotazioni, questo finanziamento è in genere illimitato e può essere utilizzato secondo necessità. I musei con riserve di questo denaro non gravato hanno una maggiore flessibilità in caso di crisi, quindi spendono una parte sostanziale del loro budget di raccolta fondi per corteggiare questa generosità. I contributi raccolti in sontuose serate di gala annuali, in particolare, possono essere significativi per alcuni musei. “Quando ero all’Aspen Art Museum, quella notte poteva finanziare un terzo del nostro intero flusso di entrate”, ha detto Sobel.
Avere accesso a una comunità ricca—in particolare i membri del consiglio ricchi—è fondamentale in questa categoria. Fanno grandi donazioni annuali e possono essere sfruttate in tempi di difficoltà economica. Brian Ferriso, direttore del Portland Art Museum in Oregon, ha contattato il suo consiglio questa estate mentre affrontava il licenziamento o il licenziamento di oltre l ‘ 80% del suo staff. Un membro del consiglio ha scritto un assegno di 4 400.000-abbastanza per coprire due settimane di buste paga. Nel frattempo, il Metropolitan Museum of Art ha recentemente raccolto million 25 milioni in nuove donazioni per sostenere un fondo di emergenza.
Non tutti i musei possono lanciare una campagna di raccolta fondi così rapidamente, tuttavia. I donatori disponibili per un museo dipendono in buona misura dalle industrie e dalle fortune locali dominanti, che possono essere fuori sincrono con il pubblico che sta diventando più sensibile alle fonti di finanziamento del museo. C’è meno appetito per il denaro derivato da alcune industrie, come petrolio e gas—e prodotti farmaceutici, come dimostrano i membri della reputazione fallita della famiglia Sackler. “C’è stato un vero test di purezza messo in atto sui finanziamenti”, ha detto Szántó, il consulente.
Per quanto riguarda le sovvenzioni governative, anche se il finanziamento governativo dei musei americani è irrisorio rispetto alle controparti europee, c’è un certo sostegno pubblico. In totale, i finanziamenti governativi rappresentano circa il 15% dei budget annuali dei musei d’arte, secondo l’Associazione dei direttori dei musei d’arte.
I principali canali per il supporto federale sono il National Endowment for the Arts e il National Endowment for the Humanities. Il presidente Trump inizialmente ha abbattuto qualsiasi finanziamento per le due dotazioni nel bilancio 2020, ma alla fine il Congresso ha approvato million 162,2 milioni per ciascuno. La legge di stimolo federale nota come CARES Act ha anche reso disponibili altri million 300 milioni a sostegno della pandemia.
La maggior parte del sostegno pubblico avviene a livello statale e locale, ma varia ampiamente a seconda della comunità. Il museo d’arte di Toledo, ad esempio, non riceve alcun finanziamento governativo. A un’ora di distanza, gli elettori di metro Detroit hanno recentemente rinnovato una tassa di proprietà che porta a circa million 26 milioni all’anno per il Detroit Institute of Arts—o quasi la metà del suo budget annuale.
E dove va?
È possibile riassumere il lato spese del bilancio di un museo in due voci: personale e cura della collezione.
In media, gli stipendi e le prestazioni rappresentano tra un terzo e la metà delle spese annuali della maggior parte dei musei d’arte. Prima Covid-19 stimolato licenziamenti, il Met speso una media di million 200 milioni all’anno sui costi del personale, o circa due terzi dei suoi ricavi operativi annuali di circa million 300 milioni. Il museo di Toledo, molto più piccolo, spende in media 9 milioni di dollari all’anno per il budget del direttore Levine.
Con ciò che rimane, i musei devono pagare per tutto il resto-compresi i costi sempre crescenti (manutenzione degli edifici, assicurazioni, utenze, ecc.) di magazzino collezioni in continua espansione. Charles Venable ha messo un prezzo preciso su quel disegno di legge: million 5.6 milioni all’anno per conservare e mantenere la collezione di 55.000 oggetti a Newfields: A Place for Nature & the Arts, precedentemente Indianapolis Museum of Art. (A febbraio, dopo che questa storia è andata in stampa per l’edizione cartacea di ARTnews, Venable si è dimesso dal suo incarico a Newfields sulla scia delle polemiche su un annuncio di lavoro online alla ricerca di un candidato che potesse mantenere il “pubblico tradizionale, core, white art” del museo.”)
Quando ha appreso nel 2018 che il museo aveva bisogno di raddoppiare il suo spazio di archiviazione ad un costo di million 12 milioni, Venable ha rifiutato. Invece, ha chiesto al suo team di mettere una lettera di grado, da A a D, su ogni elemento della collezione e prendere in considerazione gli elementi da vendere o trasferire ad altri musei. Nel solo 2020, Newfields ha dismesso 2.400 oggetti, da piccoli oggetti, come un rivestimento per un cappotto da donna e un set di bicchieri di champagne italiani, a Jeune fille assise di Henri Matisse, robe jaune, che è stato venduto all’asta in ottobre per quasi $1.1 milioni.
“Il nostro obiettivo è avere meno cose e cose più belle”, ha detto Venable. “Non vogliamo fare scorte.”
I registi di tutto il mondo stanno investigando i tagli al budget. Ma sono difficili da trovare perché la maggior parte dei costi sono fissi, il che significa che non vanno via, anche durante un arresto globale. Alcuni dei punti più fini della manutenzione di Newfields possono essere differiti, ma non la fattura di assicurazione. (Prezzo: $400.000 all’anno.) E i 152 acri di giardini e giardini del museo devono essere tenuti in forma per eventi all’aperto che generano entrate guadagnate tanto necessarie. Viaggi, pubblicità e budget legali possono essere tagliati, ad esempio, ma i tagli non si sommano in modo significativo rispetto al costo degli stipendi e della cura della raccolta.
“non È possibile ridurre i costi di un importante impianto—in particolare quelli che si occupano di grandi opere della cultura umana—anche se il vostro reddito scende a zero durante la notte,” ha detto Andrew E. Taylor, professore di management dell’arte presso l’American University di Washington, DC
“e’ proprio per i musei di essere libero perché radicalmente democratizzare l’accesso all’elite della cultura. E ‘ un punto fermo di quello che stiamo facendo.”
– Christopher Bedford, direttore, Baltimore Museum of Art
Che rende i dipendenti un obiettivo per il taglio dei costi durante le flessioni. Molte posizioni di curatore sono dotate, il che significa che i fondi per pagare quel salario esistono in perpetuo, quindi il personale di livello superiore è spesso protetto. Nel frattempo, in una crisi di salute pubblica che chiude i musei, alcuni dei primi personale da tagliare sono quelli in prima linea, con salari più bassi e la sicurezza. Se i musei sono chiusi per un periodo prolungato, le guardie di sicurezza e i servizi per i visitatori, ad esempio, non hanno più lavoro da fare.
A Baltimora, il regista Bedford è fermamente convinto che non si arriverà a questo. “Cancellerò una mostra prima di licenziare una persona”, mi ha detto a novembre. “Non penso che possiamo avere la dichiarazione di missione pronunciata che facciamo e non applicare quei principi per proteggere coloro che sono la nostra famiglia.”
Finora, è stato fedele alla sua parola. Ma la sua crescente dotazione, oltre a una forte raccolta fondi, contributi e sostegno governativo, lo rendono più facile. Altri non sono così fortunati: più della metà dei musei ha licenziato il personale da marzo, secondo l’American Alliance of Museums.
Il Portland Art Museum è una di quelle istituzioni che hanno dovuto fare scelte difficili. Poiché il museo dipende per quasi il 40% dalle entrate guadagnate-principalmente da un centro cinematografico, un teatro e un noleggio di strutture—il regista Ferriso ha avuto licenziamenti significativi. Ma anche lui voleva pensare ai principi e alla famiglia del museo, anche nei momenti difficili:” Abbiamo guardato i nostri licenziamenti attraverso una lente di equità e ci siamo assicurati di trattenere persone di colore”, ha detto.
Ottenere il giusto Mix
Per controllare il loro futuro, i direttori dei musei devono controllare il loro mix di entrate—e stanno facendo scelte molto diverse in base alla loro posizione, risorse, storia e missione.
“Molto di ciò che facciamo è iper-locale”, ha detto Rand Suffolk, direttore dell’High Museum of Art di Atlanta. “La risposta sarà molto varia, perché c’è così tanto sulle nostre organizzazioni che è unico per noi o le comunità che serviamo.”
E queste differenze risalgono, in alcuni casi, alla fondazione dei musei. L’Alto è stato iniziato nel 1905 e non ha ricevuto la sua prima donazione importante fino al 1949. In una città ancora in via di sviluppo al momento, l ” Alto non ha avuto il vantaggio di baroni industriali profonde intascato chiedono a gran voce un posto per mostrare la loro ricchezza. Di conseguenza, non ha la stessa storia delle prime dotazioni di altri musei. Ciò che ha è l’accesso alla ricchezza moderna sotto forma di sede aziendale. Atlanta è sede di 15 aziende sulla lista Fortune 500 nel 2020, tra cui Home Depot, the Coca-Cola Co., e Delta Airlines.
“Atlanta non ha mai avuto un’età dell’oro”, ha detto Suffolk. “Non siamo Toledo o Cleveland o Buffalo che hanno avuto questa età d’oro dell’industrializzazione. Ti ricorderai che Atlanta e ‘ stata bruciata un paio di volte. Queste cose sono cumulative. Ecco perché vedrai quelle vaste disparità.”
In effetti, il Cleveland Museum of Art si trova in uno dei mercati più piccoli del paese, ma vanta una delle maggiori dotazioni, quasi million 800 milioni. In confronto, la dotazione dell’Alto è in media di million 132 milioni. Ciò significa che Suffolk può attingere solo circa million 6 milioni all’anno per il supporto rispetto ai potenziali Cleveland 40 milioni di Cleveland.
Con tutto ciò in mente, Suffolk dà la priorità a un mix di entrate equamente bilanciato per coprire i suoi quasi million 20 milioni all’anno di spese. Tira 25 per cento ciascuno dalla dotazione, entrate guadagnate, reddito contribuito, e quote associative. “Mi dispiace informarvi che sono completamente nella media”, ha detto, con una risata.
Suffolk ha lavorato duramente per arrivarci. Quando ha iniziato al massimo nel 2015, il museo era più dipendente dalle tasse di gate e da altre entrate guadagnate. E ‘stato affidamento su grandi spettacoli di successo, come” Dream Cars: design innovativo, idee visionarie”, nel 2014, che guidano le ammissioni e le sponsorizzazioni aziendali. Ma quel modello è “un po’ come l’eroina”, ha detto Suffolk. “Entri in questo circolo vizioso inseguendo un marchio di tre mesi dopo l’altro.”
Così si spostò verso il tetto dei costi e la costruzione della dotazione e dei contributi. Ha dato i suoi frutti in questa crisi: avere quel mix più equilibrato non così dipendente dalle ammissioni ha permesso a Suffolk di contenere i licenziamenti a cinque membri del team di istruzione anche se le donazioni e le appartenenze aziendali sono diminuite, e la raccolta fondi annuale dell’asta del vino, che è andata virtuale quest’anno, ha fatto solo la metà di
Questo non lo rende il modello di business perfetto, solo quello che sta lavorando per il massimo di Atlanta in questo momento.
“Non è necessario replicare lo stesso modello in ogni luogo”, ha detto Szántó. “Se hai intenzione di essere più concentrato sulla comunità, allora sarai più specifico per la tua posizione e situazione. Lo vedremo anche su base globale. Non devi trapiantare un museo del palazzo di vetro lucido in stile tedesco in Africa occidentale. Si può fare qualcosa di molto diverso.”
A Indianapolis, Venable stava facendo proprio questo scommettendo sulla crescita delle entrate guadagnate, non solo sulle dotazioni, e dando ai visitatori esperienze come festival del raccolto e giardini della birra, non solo mostre. Quando abbiamo parlato a novembre, ha visto un mix di entrate del 50% dalla dotazione e del 50% dal reddito guadagnato e contribuito come la via da seguire per uno dei più grandi musei d’arte enciclopedici del paese—a 660.000 piedi quadrati più 150 acri di terreno—in una delle aree metropolitane più piccole, con solo 2 milioni di persone.
“Abbiamo preso la strategia che è bello costruire dotazioni, ma si rimane intrappolati quando quel denaro scarseggia”, ha detto Venable.
Ha anche ricordato il dolore di fare molto affidamento su una dotazione. Quando è arrivato al museo nel 2012, ha dovuto riqualificare un museo che era ancora scosso dalla crisi finanziaria. Il precedente direttore ha fatto tagli di personale profondi, ma Venable si rese conto che non era abbastanza. Ha fatto la scelta difficile di licenziare altre due dozzine di persone.
Durante il suo mandato, Venable studiato cambiare le preferenze dei consumatori e scricchiolava i numeri sulla gestione del museo. Decise che la via da seguire era quella di portare intrattenimento, non solo arte capitale, al parco del museo. La partecipazione era rimasta costante per anni a circa 350.000, e Venable aveva bisogno di un modo per spostare quell’ago verso il suo obiettivo di 600.000 e rendere il museo rilevante per la vita di più Hoosiers. Considerava grandi spettacoli di successo, come una stravaganza di Van Gogh, ma ha detto che quelle mostre possono costare fino a million 3 milioni per ospitare. In confronto, l’aggiunta di un direttore culinario, rendendo il giardino delle sculture un selfie-magnete, e l’aggiunta di eventi della comunità era significativamente più economico—e ha portato più soldi.
“Per me, come settore, dovremo diventare molto più flessibili e disposti a incontrare persone dove sono se vogliamo istituzioni robuste tra 20 anni”, ha detto Venable. “Siamo stati preoccupati per le bottiglie d’acqua nel museo per anni e ora permetteremo i cocktail.”
Ci sono state critiche significative sul suo percorso, e i critici lo hanno definito tutto tranne che un moderno P.T. Barnum. Dicono che i suoi festival del raccolto e i giardini della birra e il nuovo spazio di arte digitale di 30.000 piedi quadrati, LUME, hanno messo a tacere l’istituzione.
Ma da dove si è seduto, Venable ha detto di sentirsi rivendicato per come ha abbandonato la dipendenza dalla dotazione al 60% dal 75%, riducendo anche gli obblighi di debito di quasi la metà e resistendo alla pandemia senza licenziare il personale. Il suo budget era in pareggio, grazie a una dotazione ancora una volta in salute, e quasi million 3 milioni di entrate guadagnate quest’anno, per lo più da attrazioni all’aperto come l’annuale harvest festival e la mostra Winterlights per i motivi.
“Devo ammettere che ora che la gente vuole stare all’aperto, avere i nostri grandi giardini è stato utile durante Covid”, ha detto Venable quando abbiamo parlato.
Ha anche implementato ciò che è noto all’interno del museo come l’Anello della Difesa: un piano d’azione in caso di crisi finanziaria. Il consiglio di amministrazione e il personale senior hanno preapprovato il documento molto prima che Covid colpisse, e ha dato loro una road map per l’azione dal taglio di viaggi e programmi per individuare quando le cose sono così terribili che avrebbero tagliato il personale, e in quale ordine. Venable accreditato la sua preparazione pianificazione per il Corning Museum of Glass, che lo ha introdotto al Ring of Defense idea quando era un membro del consiglio lì, e al suo piccolo-imprenditore-proprietario padre. Si ricordò seduto a tavola ad ascoltare come la famiglia ha discusso le vendite e clienti e budget.
“Scherzo sempre che le cose che non mi hanno insegnato in una classe di storia dell’arte di 800 livelli sono leggendarie”, ha detto Venable. “Ma tutte quelle lezioni di famiglia sono molto applicabili ai musei d’arte. È un prodotto diverso, ma sono ancora le persone che devono essere motivate ad abbracciare il tuo marchio e ciò che vuoi dare loro.
Guardare al futuro
Mentre i musei d’arte guardano al futuro, alcuni si concentreranno sulla costruzione delle loro dotazioni e sulla riduzione della loro dipendenza dagli ingressi per garantire la stabilità. Altri, forse con dotazioni più forti, possono guardare a nuove opportunità di reddito da lavoro. Più ancora stanno prendendo in considerazione ciò che il futuro delle appartenenze potrebbe apparire come il pubblico più giovane resistere unendo. Altri stanno guardando a come più vogliono coinvolgere le loro comunità come una via da seguire. Le loro idee—dal portare intrattenimento a sale consacrate a opere d “arte deaccessioning per diversificare le collezioni-potrebbe essere sembrato frangia in un” altra epoca.
“Un’eredità interessante della pandemia è che potremmo vedere alcune nuove discussioni su ciò che può essere fatto per sostenere il museo”, ha detto Szántó.
Per la maggior parte dei musei, un retaggio della pandemia sarà una crescente attenzione alle esperienze digitali. Molte istituzioni avevano già piani in cantiere, ma Covid-19 ha accelerato il lancio. Il New Orleans Museum of Art, ad esempio, ha ricostruito il suo sito Web in un giorno per concentrarsi su tour virtuali appena creati, colloqui con i curatori e altro ancora. Nel mese di aprile, ha generato 7.000 ore di visualizzazione sul suo canale YouTube—e vuole continuare a crescere quei numeri come un modo per raggiungere un pubblico più ampio.
Il direttore Susan Taylor, come altri, vorrebbe che le offerte digitali producessero finalmente nuove entrate per compensare le perdite nella raccolta fondi e in altre aree. I direttori dei musei stanno sognando grandi idee-tour virtuali con biglietti attraverso la collezione, incontri privati con un curatore, creazione di opere d’arte in diretta—ma per ora, la maggior parte sta mantenendo le loro offerte libere come un modo per ricordare ai visitatori del museo che le loro amate istituzioni sono ancora lì.
“Penso che questa esperienza ci abbia reso più agili e più reattivi”, ha detto Taylor. “Siamo stati in grado di spostarci in altri regni di consegna, e questo diventerà solo più importante. Penso che ciò che è interessante è che il museo è pensato per essere center un centro di attività culturali, un luogo dove le persone vengono e hanno una serie di esperienze diverse.”
Un altro potenziale vantaggio per i molti aspetti negativi della pandemia è che i budget limitati e gli strumenti digitali possono significare un maggiore accesso a ciò che è stato nascosto in archiviazione. Invece di rivolgersi a grandi mostre itineranti che vengono con cartellini dei prezzi pesanti per ospitare, i registi possono sempre più guardare alle loro collezioni per mostre online e di persona.
“Potremmo finalmente vedere di più di ciò che è nel seminterrato”, ha detto Sobel. “Potrebbe essere molto divertente tirarlo fuori dallo storage e ricontestualizzarlo. Solo il bene potrebbe venire dal far conoscere meglio le nostre collezioni.”
Ma anche se c’è una ricerca di rivestimenti d’argento, 2021 si profila ancora grande per la maggior parte dei registi. Quest’anno è stato devastante in tanti modi, ma c’era il sostegno pubblico per le istituzioni culturali della nazione. Movimenti come # SaveOurMuseums hanno guadagnato la trazione per fare pressione sul Congresso per un maggiore sostegno. Nel complesso la raccolta fondi non si è prosciugata mentre i clienti si allineavano per tenere le luci accese. E gli eventi all’aperto fiorirono.
Ma se la pandemia si trascina in profondità nel 2021, ciò potrebbe lasciare tutti esausti e sopraffatti. E mentre più comunità tornavano in lockdown alla fine dell’anno, costringendo più chiusure, i musei sono diventati ancora più vulnerabili.
“Gli impatti a lungo termine saranno elaborati in modo più completo in 2021”, ha affermato Taylor. “In 2020 abbiamo avuto soldi di stimolo. Abbiamo avuto la buona volontà della comunità. Il 2021 sarà un anno diverso. Le nostre priorità sono mantenere la stabilità finanziaria e assicurarci di essere pronti per il 2022. In questo momento, siamo a una pausa.”
Chiarimento 5 marzo 2021: Una versione precedente di questo articolo affermava che ” C’è meno appetito per i soldi derivati da alcune industrie, come petrolio e gas—e prodotti farmaceutici, come dimostra la reputazione fallita della famiglia Sackler.”Questo è stato chiarito per riflettere il fatto che si tratta di “membri della famiglia Sackler” a cui si fa riferimento.
Segnalazione aggiuntiva di Rebecca Kaebnick e Allia McDowell.